圆石重磅｜93%毛利率、人均净利120万，便利店如此暴利！？｜盛景刘燕
原标题：圆石重磅｜93%毛利率、人均净利120万，便利店如此暴利！？｜盛景刘燕
圆石重磅｜93%毛利率、人均净利120万，便利店如此暴利！？｜盛景刘燕
7-11在中国零售行业发展史中，曾多次作为标杆项目被反复拆解。连锁经营、便利店业态、新消费等发展进程中，它的成功经验为产业界提供了大量参考。 7-11如何实现超高的毛利率与人均净利？7-11的强赋能如何让门店接受40%+的分成后还能获得超额利润？OFC如何实现不输互联网企业的高速迭代能力？盛景网联联合创始人兼CEO刘燕女士，为我们深入剖析7-11产业互联网的成功密码。
作者介绍
刘燕女士，盛景网联联合创始人兼CEO，盛景嘉成联合创始合伙人，盛景研究院执行院长，负责盛景新经济赋能服务板块。国内知名上市公司清华紫光IT业务群组创始人，曾任清华紫光IT群组首席运营官，从零开始把公司带到30亿规模。精通大型企业的全面运营管理，著有管理畅销书《卓越执行—中国企业如何提升执行力》。2007年共同创立了盛景网联，14年来为近万家成长型企业提供关于商业模式、资本、新零售、产业互联网等领域培训、咨询服务。
精华速览
一、拆解7-11的“赋能型产业共同体”模型：毛利率93%、人均净利120万，7-11并不是“便利店” 1、共享+赋能，7-11的“产业共同体”
2、长期合作、按结果付费，7-11的咨询收益模型
二、详解7-11的全面赋能
1、商品赋能：极致的单品管理与高频率产品换新
2、IT赋能：掌握信息、利用信息、赋能门店
3、OFC赋能：上传下达的高效机制
三、从7-11看产业互联网本质
1、帮助整个产业降低成本、提升效率
2、做好规模经济业务，实现指数级增长
来源 | 出新研究
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很高兴我们今天在圆石沙龙云聚会，一起探讨新零售的进化，从加盟连锁到赋能型产业共同体。
7-11案例不仅可以供零售产业参考，也值得各个领域的产业互联网模型参考和借鉴。它是一个经典的赋能型产业共同体标杆案例，我称之为超级物种。
疫情之后提到最多的一个词就是产业互联网，当你读懂了7-11，以它作为标杆映射到你的行业、你的领域，相信可以帮助你理解、践行产业互联网。
中国的各行各业都将会诞生赋能型的产业互联网共同体，它是大众创业以及共同富裕的国家级解决方案，盛景也希望用这种方式，通过分享、探讨、未来的合作帮助各行各业更好发展，为各行各业赋能，成为产业互联网平台背后的助力者和投资人。
7-11大家都非常熟悉，自己身边的便利店，非常熟悉和亲切。但当我们用产业互联网角度去解读的时候，会看到有很多惊人之处，远超你的想象，我们也希望用这个大家非常熟悉的案例去揭开产业互联网、赋能型产业共同体神秘的面纱。
01 拆解7-11的
“赋能型产业共同体”模型
7-11，不就是个便利店吗？
1）毛利率93%、人均净利120+万，7-11并不是“便利店”
首先来看几个数据，2021年7-11最新财务报表显示，公司共有8900多人，年度净收入506亿、净利润111亿。好像也没有什么稀奇的，企业规模足够大，获得收入和利润也会更大，你可能会想扩大规模，这些指标也是可以超越的。
但是我特别想强调下面两个数字：
7-11的毛利高达93% 93%的毛利率是非常罕见的数字，一个卖水、卖便当的，怎么可能做到93%的毛利率呢？这应该超出了正常思维。
别说一般的便利店了，即便是大量互联网、高科技、人工智能这些我们认为的高毛利行业，都未必能达到这样的毛利率。
人均净利120万 这是更加惊人的数字，如果你没有感知的话，我们做一个对比。2021年财务报表中，阿里巴巴的人均净利是57万。7-11这么传统的便利店、传统的赛道，它的人均净利甚至超越了中国乃至全球最优秀的互联网公司之一。
2）共享+赋能，7-11的“产业共同体”
7-11如何做到的呢，首先它是一个共享的产业共同体，其次它是一个赋能的产业共同体。
日本7-11的门店有21000多家，但是真正隶属于7-11的直营店只有500多家，剩下接近2万多家可以理解是加盟店。但是我不太想用“加盟”这个词，因为在中国加盟的失败概率非常之高，容易让读者误会。
我用另一个词来表达可能更容易理解它的内涵：共享店。
共享了什么呢？共享了这些夫妻老婆店黄金的地理位置、店面、经营机制，夫妻老婆店的家族经营模式其实不需要很高的管理成本，人家是自己的生计，自驱力特别强。在当年，这种共享模式革命性地降低了很多管理成本。
另外它是赋能店，赋能的是什么呢？我们知道要做好零售有非常多的要素，你要有好的商品、好的物流、高周转，无数经营细节和管理能力，例如怎么去订货，怎么去接待客户，怎么搞促销，怎么把货摆到合适的位置。7-11和它的夫妻老婆店结合成产业共同体，帮助小店去经营C端，获得更高的经营能力，通过这种方式去帮助整个产业提高效率和降低成本。
同时在供应链端，7-11团结了180个工厂（工厂也不是它的）、很多的物流公司、金融服务，用这样的方式形成了一个产业共同体，我们把它称之为产业路由器。
它一边团结了夫妻老婆店赋能C端（客户），一边团结了供应链，通过这种方式去打通了整个产业链，实现整个产业链物流、资金流和信息流的高效流转，帮助整个产业提高效率、降低成本，并且赋能高价值环节、消灭低价值环节。什么是高价值环节呢？夫妻老婆店是离客户最近的，这是高价值环节。什么叫低价值环节呢？比如传统的一批、二批、三批，它是不产生价值的。
3）长期合作、按结果付费，7-11的咨询收益模型
7-11不收加盟费，而是在帮助小b提高经营效率的基础之上进行毛利分成。
7-11毛利能达到90%以上，在于2万多家7-11门店，现金流、房租、人力成本都不是它的，7-11只不过是为便利店配了顾问，我们把他称之为叫OFC。一个OFC可以负责6~7个店，这6~7个店超过40%以上的交易跟7-11做分成。
所以7-11本质上不是一个便利店，是一个培训咨询公司，通过OFC的方式帮助小店做经营，它收的不是培训咨询费而是按结果付费，根据交易结果做交易分成。
我们进一步看7-11的收益模型，它的交易分成有很多细节。
其中有一个非常重要的合作方式叫A类店，A类店就是7-11什么成本都不出，7-11按照交易额的42%到45%不等进行交易分成。通常它跟一个门店的签约时间是15年以上，相当于长期绑定。
同时还有一个很有意思的条款，比如说经营满五年，7-11可能将分成比例下调个1%，经营满十五年可能下调个4%，它的底层逻辑就是，7-11的赋能是有累积效应的，双方合作年限越长，夫妻老婆店你自己的能力越强，收益应该更多一点。
不仅如此，如果你跟7-11合作没有达到预计的最低盈利能力，7-11不仅不收钱，还给你补差价。换句话说，7-11共享店和7-11总部是一荣俱荣、一辱俱辱。所以7-11不仅是个赋能平台，而且是个联合创业平台，帮助小店创业伙伴取得更多的成功。
今天我们国家讲大众创业、共同富裕、大手拉小手，7-11用它的大手去拉夫妻老婆店的小手，发挥双方的优势强强联手，获得更多的成功。
02 详解7-11的全面赋能
7-11商业模式逻辑不复杂，真正的难点在于：7-11为什么分了人家45%之后，人家还能赚得比一般门店更多？
7-11几乎全方位在门店的经营中帮助夫妻老婆店，改善它的经营能力、经营效益，我们把它归个类，包括对小店的文化赋能、商品赋能、OFC经营赋能、IT赋能、物流赋能、金融赋能等，我们今天举几个例子：
1）商品赋能：极致的单品管理与高频率产品换新
在日本，像罗森、全家也都在学7-11，但商品赋能到现在为止依旧离7-11有大差距。
小店一旦确定了地理位置，就意味着它的周边人群是相对固定的，那怎样获得最多的用户呢？就是SKU，你的商品要尽可能覆盖更多客群，男女老少各类人都能覆盖到，这样才能获取最高的盈利水准。
7-11门店不是很大，一个门店大概100多平米，但是里面却有3000个SKU， SKU越多管理难度越高，容易产生库存、产生积压，容易造成亏损。7-11的核心就是做到极致的单品管理，每一个单品都是爆品，这是它核心的赋能价值。
“一品一客户”、“一品一市场”、“一品一功能” “一品一客户”，每一个单品都有它明确的客户指向。举个例子，疫情期间大家都要戴口罩。口罩是有区格的，比如说大人的口罩、小孩的口罩，这个好理解，小孩的尺寸小一点，大人的尺寸大一点。但在7-11，口罩还分男士口罩和女士口罩，这有什么区别吗？有人说颜色不一样，男士的是蓝色的、女士的是粉色的。
在7-11眼里这还不够，很多女士化妆，平常的口罩可能会破坏妆容，针对这种需求，7-11设计的女士口罩立体感要更好一些。
这样的口罩吸引了大量日本女士白领，非常愿意为这一款口罩去7-11。7-11每一款商品都有非常精准的目标客群，吸引你来到门店，进入门店后消费者当然不会只买一个口罩，顺便把其它的都买了。
什么叫“一品一市场”呢？举个例子来说，7-11最受欢迎的是便当，在不同的市场环境中便当是不一样。比如说在日本，如果门店在写字楼附近，白领喜欢吃到新鲜的便当。为了显示新鲜，便当里面最好有绿油油的生菜叶子；可是如果门店开在了海边，这里的受众很多是出海打鱼的人，在出海之前去7-11买一点便当，中午的时候吃，如果还是同样的策略，主打新鲜就会有问题。
一大早便当里还绿油油的生菜叶子，经过暴日炎晒，到了中午或者下午菜可能就蔫了，用户感受就不好了。海边的便当应该是梅干菜，早上买了，中午吃、下午吃、晚上吃依然很香。所以同样的商品在不同的地方它表现的形态是不一样的，要符合这个市场或者这个区域的特征。
保证高频率产品换新
7-11周边的人群不变，假如说商品一年到头都是不变的，请问你还会经常去吗？
商品最讲究的是常换常新，我为什么老去7-11，隔两天就会有新产品。7-11的3000个SKU，年度换新率高达70%，也就是从年头到年尾你会发现70%的商品，都是新品类、新品种或者新单品。如此高速周转，吸引消费者不断进入7-11店。
7-11商品有一个很重要的特征， 75%是7-11独有的自营商品，它叫SEVEN PREMIUM，比如三得利的水，它是7-11定制的，叫“SEVEN PREMIUM三得利”。7-11供应链的独特性和独占性也决定了当它的对面有罗森、全家的时候，因为它有更好的、更符合目标客群的商品，在同样的情况下，客户更愿意走进7-11。
换新率高达70%，每周推出300个新品，它该有多少研发人员？其实7-11商品部只有100个人。
7-11的研发人员不仅包括7-11总部的直辖人员，还包括7-11所辖的80多个企业，100多个细分领域的专家，他们和7-11商品部的100个人共同构成了一个联合研发组织，7-11把这个组织叫“日本鲜食协会”。中国也有很多协会，但是7-11的协会是一个经营体，是一个交易体，不是一个单纯的组织体。
7-11组织联合研发，会细分到全产业链和全部的流程。
比如7-11从一线客户获得需求，要做一个手握寿司单品，首先要解决规模化生产的问题，手握寿司设备研发商会参与研发，原材料供应商会寻找合适的大米，生产工艺专家会研究让大规模机器生产的寿司口感跟手握寿司的口感趋于一致，物流合作方要确保在配送的过程中保鲜，等等等等。这种紧密的配合需要大量协作，所以7-11要形成一个共同体。
只要这款产品研发出来，7-11通过终端零售的赋能让它大量销售出去，参与各方都能获得收益：做设备的可以卖设备获得收益，做产品的可以卖产品获得收益，生产原材料的做原材料销售获得收益，提供物流的从物流服务去获得收益。在整个产业链当中，大家通过协作共享的方式，通过交易去获得各自丰厚的收益和盈利的能力。
大家可能一直认为7-11是个零售业，事实上7-11是一种新供给和新制造。
通过捕捉前端信息、用户需求，反向对供应链去提要求，供应链的各方面进行协同去形成快速地反应， 7-11的商业模式我们称之为b2f反向供应链。7-11不仅仅是一个零售，而是个产业互联网，它把零售所有供应链全部进行了联通，建立了产业共同协作，去确保整个产业的最高效率和最低成本。
所以7-11经常讲的一句话是“组织不在组织内部，而是建在组织以外”，通过强赋能的方式形成了一个业务领域的共同体。
2）IT赋能：掌握信息、利用信息、赋能门店
一想到IT大家想得很高大上，人工智能、AI，今天中国零售行业的IT已经非常发达了，我今天不去讲那么发达的IT，就讲在互联网、移动互联网技术还不发达的时候，7-11如何用IT数据去决策的案例。
早年间在互联网技术还没有那么发达的时候，7-11的收银键盘就跟一般的收银键盘不一样，键盘里有一大堆的标识。7-11在一边结账的时候，顺便敲一下，收集用户信息，指导用户信息和商品匹配。这种方式可以不断地去迭代，帮助理解需求和研发的关系，形成对客户需求的快速响应。
如果我们能够获取更多的数据，就能提高经营效率，即便用这么俭朴的方式，不妨碍你去获得数据决策经营的能力。看到这个我不禁想起任正非说的一句话，叫“不要光炫耀锄头，忘记了你是耕地的”。很多时候我们会说我们用了AI、大数据，但是忘了经营的本质是什么，我们驾驭着最先进的IT武器，却没有做出与之相对应的高效经营水平。
7-11的创始人铃木敏文谈到，“掌握市场信息的人将控制全产业链，即便你拥有店铺，拥有卖场、持有生产设备、物流设施、掌握了充足的人手，但是如果你不知道该卖什么、不知道该怎么卖、不知道该什么时间卖、不知道该卖给谁、不知道该如何提高产值，那即便是万事俱备，也是白搭。”换句话说，如果不掌握信息，这些资源都会成为无用之物，信息将会左右企业的存亡。
7-11的数据不仅仅使用于一个企业，而是共享于整个产业，这就是7-11能够打通产业链，进行产业链的分工协作，去提高产业经营效率的底层哲学，可以称之为叫经营哲学的认知。
7-11在IT领域的总投入已达到了3000亿的日元，但是它从来不卖IT。
今天中国在零售领域有大量的IT公司去做SaaS，SaaS在大企业依然存在需求，但是如果要在中小企业通过卖SaaS获得收益，是非常困难的。中小企业的管理认知和管理水平如果不到位，SaaS很难起到它应有的价值，要营销这些中小企业、夫妻老婆店，获客成本很高，且客户的留存率不高。所有的SaaS叫“七分管理、三分技术”，不是单纯的技术问题，而是管理理解和管理认知问题。
7-11即便有这么先进的一套IT的系统，但它并不卖给这些夫妻老婆店，而是作为赋能手段帮助你去提高经营水平和经营能力，最后以结果付费。提高了你的交易能力，提高你的盈利能力，然后我再跟你做交易分成，这是我们所看到的7-11的IT赋能。
3）OFC赋能：上传下达的高效机制
经营过程中，怎么样能够让一线的夫妻老婆店能够用好IT系统？怎么样能够让一线的夫妻老婆店通过极致的单店管理，去提高经营水平和经营效率？
7-11有个非常重要的队伍叫OFC，这个团队一共有2500人，一个OFC大概管7到8家店，OFC要帮助这些门店做很多事。
举一个最重要的例子，比如说我要帮助你学会怎样下单。
大家说不是有大数据吗？不是可以智能决策吗？对，大数据只能代表过去但并不一定能够代表未来，而且大数据只能采集到它能采集到的，但不能采集到它不能采集到的。
比方说我们要进行明天的下单，那我应该怎么下呢？系统提示，说今天面包卖得特别火，按照大数据的逻辑，那我明天要多进面包。但事实上是这样的吗？不一定，可能客户在跟收银台结账的时候抱怨了一句说“怎么又没有便当了”。他本来是想去买便当的，但是便当卖光了，不得已去买了面包。进货总量有限，如果你明天更多进了面包，可能就会减少便当。客户下一次再来又买不到便当，几次之后就会用脚投票。
所以大数据虽然有很重要的参考意义，但并不代表全部。
OFC在教店主下单的时候，非常要求强调一点，就是我们可以导出历史经营数据来做下单决策，但是你哪怕手工给抄一遍，也是手工下单，而不是系统自动下单，它用这样的方式，保证了下单决策可以引入系统数据没有采集到的其他信息。
再举个例子，某个7-11在一个学校附近，店主会知道明天或者过两天学校要开运动会，运动会就会有家长过来，所以我们应该为运动会做准备，去配备运动会家长所需要的商品，这就是系统里不能够感知到的信息。
常常在手工下单的过程中，OFC会得到很多其他的信息，他们可以持续地辅导店主，不仅让店主有决策能力，还有基础彻底的基本工作。
经营门店没有那么复杂，但要把一个个细节动作做到位。7-11是24小时营业，每天分成三班，早班、中班和晚班，接班那一刻的会他们统称为叫早会，每班都要接早会、每天都要开早会。
他们在开早会的时候要学会怎样更好地鞠躬，什么时候是鞠到75度，什么时候鞠到50度，什么时候鞠到90度；要学会怎么样更好地微笑；要学会怎么样更好的跟客户沟通和交流；要学会怎么样更好地理货；要学会怎么样更好地去打扫门店等等。
这些难吗？不难，做好一件事情不难，难的是日复一日地做好一件事情。7-11有2万多个门店，它对经营管理的训练，是让经营的“末梢神经”将每个细节内化为本能。
不仅如此，OFC是赋能7-11门店的，所以还要帮助OFC不断提高能力。
铃木敏文每周都会召集所有的OFC来到总部，周一开经营研讨大会，7-11在40多年里始终如一。随着企业规模不断扩大，现在改为两周，但流程与内容基本一致。
经营研讨大会分成上午和下午，上午是总部宣干新流程、新制度和新政策；下午是所有OFC研讨，研讨我们这一周什么地方做得好，什么地方做得不好，什么地方要改善。做得好的部分提炼出来，可能变成下一周迭代的内容。听起来是不是感觉似曾相识？互联网之所以有如此快速的发展，也是因为快速的迭代，而7-11已经践行了接近半个世纪。
我印象特别深刻，小米刚刚发布的时候特别让人震撼的一点是，以周为速度进行迭代，每周迭代一个版本。只有互联网可以做到吗？不，像7-11这么传统，这么基础的门店，当它2500个OFC通过周度的全国经营研讨大会，不断地去迭代经营每一个环节和每一个细节的时候，这种以周为单位进行的迭代速度，一点也不亚于互联网。
这么传统的一个领域，这么传统的一个赛道，但是它的人均盈利能力不亚于阿里巴巴，这是非常重要的原因之一。
OFC是非常重要的一个团队，重要到7-11每次开年度会议的时候，坐到铃木敏文身边的不是什么各种副总，而是排名前十位的OFC。今天中国互联网化技术能力和水平已经越来越好，但是在互联网以外的地方，还是值得学习和借鉴。
03 从7-11看
产业互联网本质
我们再回过头来讲产业互联网和消费互联网的逻辑。
消费互联网的逻辑是通过一个平台解决消费者的问题，没有中间人介入，消费互联网已经那么发达了，但是它也只占整个GDP的25%，还有75%是线下。
为什么线下不可逾越、小b不可逾越呢？除了体验场不可逾越，线下那个人是不可逾越的，这就是产业互联网之于经济体系非常重要的原因。在产业互联网中，除了客户在线、商品在线、感觉在线之外，还有非常重要的就是员工在线，形成不可或缺的环节，这就需要经营赋能。
7-11在无数细节方面的深度赋能，让7-11成为全球单店业绩排名第一的零售门店，大约是中国同行盈利能力的5到10倍左右，所以即便分掉了你42%~45%，但是你在7-11的体系依然可以获得超额盈利能力。分利不仅仅是一个模式，想让这个模式持续落地，要真正跑通，重度赋能不可逾越。
1）帮助整个产业降低成本、提升效率
7-11自己内部会有一句话：不要把7-11当成一个大公司，我们由一个一个的小门店组成，把小门店的经营效率做到了极致，就形成了合计的盈利能力。除了门店单店经营以外，门店跟整个产业之间也密不可分，产业效率提高、成本降低，也能够帮助门店获得更高的盈利能力。
我们用物流举例，7-11一个门店不大，一百多平米3000多个SKU。为了帮助这些门店更精准地配货，7-11是一日三配，早、中、晚各一次，来满足门店的下单。决策周期短，下单的精准度要很高，一个门店订牛奶甚至是几盒几盒的订，这种方式可以最大程度降低门店的库存周转。
我们可以想一下，7-11有3000个SKU，得有多少辆车完成配送？
1974年完成一个门店的配送，7-11大概需要70辆车，现在是7辆，不仅革命性降低了配送的物流成本，而且送货保障率高达99.9999%，即按指定时间到货正负误差不超过30分钟。
要做到这一点，就要重构整个物流产业链，工厂要把货集中到它的统配仓，由统配仓来进行周边货品的分发。除此之外还需要开店策略的配套，7-11是密集开店，他们有个词叫“统治性密集”，统治到一个十字路口有四个位置，最好都是7-11，密集开店可以高效提高物流配送效率。 解决一个问题，涉及的方方面面，前提是参与各方目标一致、形成合力。
高效的物流不仅体现在运输车辆上，同时也体现在高效的周转上，7-11有句话，货要么就在货架上，要么就在路上，just in time。
中国正在从GDP的高速增长向高质量增长转变，就是要把每一个产业的人均效率的提升，消除各个行业、各个领域的错配和浪费。
7-11通过共享的方式、赋能的方式去帮助每个门店提高效率，这里既包括门店自身经营效率提升，也包括帮助产业链整体提升效率。这里顺便分享一个概念，物流效率是代表一个国家、一个产业效率非常重要的指标。在中国，物流占GDP总量大概在15%左右，而在美国大概是7%~8%，物流的占比越低意味着产业效率越高。
2）产业互联网平台，做好规模经济业务，实现指数级增长
7-11是一个共享体，有自营的部分也有赋能的部分，赋能和自营的辩证关系是，首先你要做好自营，自营是赋能的基础，你要教别人做，自己得做得好。我们看到很多领域和很多产业大规模的自营扩张，这会陷入规模不经济的陷阱。零售连锁有些事是规模经济的，有些事是规模不经济的。
有哪些是规模经济的呢？比如商品研发，虽然成本很高，一旦研发成功，卖得越多我的盈利越高，边际成本逐渐降低。再比如IT， IT投入成本很高，一旦你开发出来可以给大量店铺使用，边际成本几乎为零。还比如培训，把规律提炼出来，培训一个店也是培训，培训7个店也是培训。
什么是规模不经济的呢？人员管理是规模不经济的，很多门店扩散到一定程度以后，要不断地投入去管理人、管理跑冒低漏，很多的投入就不是面向客户的，而是面向数万个员工。赋能其实是把规模经济和规模不经济进行结合，门店、黄金地理位置和夫妻老婆店经营机制，我们把规模经济的能力给它加上，就能够突破规模不经济的陷阱，实现指数级的增长。
在产业互联网进程中，平台型公司往往要做规模经济的事，把规模不经济的事让给小b去做，这样才能形成优势互补，强强联手。7-11以自营打底，建立了强大高效的经营水平和经营能力，以赋能做扩张，实现了指数级的增长。
如果是自营，招这些人，培训这些人，都要花极大成本。好一点的自营是线性增长，差一点的规模越大盈利水平越低，因为管理水平在下降、管理投入要求更高。7-11高速扩张的时候，商品是共享的，规模经济的IT是共享的，只要加几个OFC，一个OFC可以开7个店，能够支撑高效扩张。
7-11在最传统的赛道中，实现了不亚于任何独角兽、新经济公司的指数级增长，扩张的边际成本几乎为零，所以7-11被定义为超级赋能的共享经济体。在7-11内部有个流通情报，对自己是这么定义的：
我们是没有门店的零售业，没有工厂的制造业，没有物流设施及配送中心的物流产业，没有人手的人才产业。
7-11没有购买任何一家门店的股份，而是把日本2万多个夫妻老婆店，一百七八十个工厂，140多个物流中心紧密团结起来，提高效率、降低成本，同时他并不赚中间差价，而是通过重度赋能把各个领域的能力和盈利能力提升出来，通过门店的增长来获得自己的收益，实现双赢。
这个逻辑，几乎在中国各行各业都是可以存在的，我们要从GDP高增长转到高质量增长，赋能型产业共同体这个方法论，是对中国近100万亿GDP进行重构的一种新方法、新进程。同时，这也是大众创业、共同富裕的国家级最佳解决方案，也是产业互联网平台必然的发展之路。
希望盛景能够成为各行各业赋能平台背后的助力者和投资人，希望有机会和大家更多合作，携手共进。
关于圆石共创汇
圆石共创汇——转圆石于千仞之山：圆润通达，安如磐石。一线投资机构盛景嘉成发起高端社群品牌，汇集资本、人才、技术、服务等创新创业关键要素。对内，链接国内数量众多的一流投资机构、创业者、孵化器、地方高新区等；对外，联通美国、欧洲、以色列等全球创新高地。有圆石沙龙、圆石路演大会、圆石酒会等多个服务线。
关于盛景嘉成
盛景嘉成母基金/直投基金，在管规模超过130亿人民币。覆盖中国、美国、以色列超70家顶尖VC。投资覆盖全球超2500家新经济企业。其中投资后实现海内外上市的企业近200家。美国《福布斯》2021年“全球最佳创投人”百人榜单（The Midas List），“全球最佳创投人Top10”中盛景嘉成覆盖其中5席；“全球最佳创投人100强”中，盛景嘉成覆盖其中12个机构的28位投资人。
鸣谢本次活动合作机构与合作媒体：
合作机构：深圳市国际投融资商会、大国消费
独家笔记支持：笔记侠
合作媒体：亿欧、出新、投资家、奇霖传媒
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