新员工融入指南｜华为、谷歌经验分享
作者 |?HR转型突破
来源 |?蓝血研究（lanxueyanjiu)
业务领导者在带领团队的过程中，经常会遇到产能与产出不匹配的情况，大部分情况下原因都是手中的人力资源不足，尤其是骨干和精英人才不足。除了通过委责赋能来培养下属，组织还可以从外部招募人才，或者从组织内其他部门选拔人才转岗来提升团队的产能。试着想象一种最极端的情况：一位业务领导者被公司选拔去完成一项挑战性任务，团队中就他自己拥有“一杆枪”。
这意味着业务领导者需要创造员工融入的环境，以打造士气高昂的高绩效团队。
01
引进精英人才，关键在于有效融入
帮助新加入的团队成员融入团队至关重要。无论是企业中的团队还是体育赛场的团队，都需要解决新人的融入问题。一个新人加入团队，快速建立安全感很关键，这就需要业务领导帮助其有效融入团队。今天，由于交通的高速发展，人员的流动性大大提升，大部分业务领导者带领的团队成员都不太可能长期一成不变，所以帮助团队成长就会不可避免地面临人才融入的问题。而对大部分业务领导者而言，这恰恰是他们的一个短板。
T公司是一家业务快速增长的智慧城市解决方案提供商，公司每年都要从外部招聘成熟人才。业务规模的快速增长带来了人员招聘数量的持续增长，公司招聘压力很大。公司管理层通过数据分析发现，成熟人才的招聘越来越难，于是开始考虑每年招聘一批应届毕业生来培养，以补充公司的人才缺口。2020年，公司相关部门经理组团参加了10月的校园招聘活动。2021年9月，公司共招聘应届毕业生15人，分配到公司的软件部、技术支持部、工程部、硬件部等。为了让应届毕业生更好地融入公司，公司安排他们进行为期3个月的岗位实习，试用期结束后组织了转正答辩。半年过去了，应届毕业生流失情况严重，公司组织研讨会，发现各部门经理把应届毕业生与社招员工一样对待，缺乏有效的培养。于是，公司对各部门经理提出了明确的培养目标，但是现状依然没有好转。
2022年9月，上一年招聘的应届毕业生入职满一年，当初招聘的15人只剩下3人，公司管理层很是恼火：到底哪里出问题了？
很显然，在该案例中，T公司并没有关注新入职的应届毕业生的融入问题，甚至很多人认为应届毕业生的融入比社招人员要更加容易一些，他们的观点是：应届毕业生是一张白纸，应该更容易被公司的企业文化所塑造。事实上，如果将这个观点放到“70后”和“80后”员工身上，确实如此。可是现在入职的应届毕业生都是“95后”“00后”，他们接收的信息及对自我的认知越来越个性化。在我们看来，无论是应届毕业生还是社招员工，都需要公司和业务领导者关注他们的融入问题。
根据中智咨询《2021年应届生求职就业与薪酬调研报告》，2020届入职的新员工，一年内主动离职率平均为25%。职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势，“95后”第一份工作的平均在职时间仅有7个月，“90后”为19个月，而“80后”为43个月，“70后”为51个月。这些数据充分显示了关注应届毕业生融入问题的必要性。
下面来看一下华为公司对新员工融入的做法，其重点放在了华为公司 “以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观融入上。
华为公司的新员工之所以能很快融入公司的企业文化，新员工培训功不可没。新员工培训是华为公司培训业务中的重中之重。
第一阶段是为期两周的文化培训。
这个培训由新员工培训中心负责。任正非非常重视新员工培训，他会亲自审阅新员工培训的教材，在培训早期会亲自与新员工交流、答疑，公司高层、部门领导也会与新员工交流。
从内容设计来说，文化培训的所有活动、学习材料，都是围绕华为公司的六大核心价值观来设计的。
从形式来说，培训内容包括主题讨论、电影观摩、优秀员工座谈、游戏活动等。最有特色的就是华为公司的早操和下午的活动。早操非常严格，类似军事化管理，凸显团队意识；下午的活动也都是围绕华为公司的六大核心价值观设计的。
从参训人员来说，在文化培训方面，华为公司对所有员工都一视同仁。无论是应届毕业生还是社招员工，无论是普通员工还是空降部队，都要参加文化培训，只是空降人员组成的班级和普通员工组成的班级，配备的引导老师可能不太一样。
第二阶段是部门试岗。
新员工文化培训结束进入部门后，华为公司会从3个方面引导他们不断地融入企业文化。
1.配备思想导师，随时为新员工答疑解惑。
2.布置一些项目，对新员工进行锻炼。
3.考核牵引，PBC及转正答辩考核表上都有关于文化的自查自省，通过“刺激—自查自省—强化”循环，让新员工能够更好地领悟、接受并融入企业文化。
到岗只是起点，融入得好不好才是关键。几乎所有新加入公司的员工都会撞上一堵“墙”：文化的差异、工作习惯的不同等。即使在公司内部从一个部门轮岗到另一个部门，也会遇到团队融入问题。无论是应届毕业生还是社招员工，抑或是内部转岗、轮岗的员工，在促进新员工顺利融入方面，大部分业务领导者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。于是很多新员工入职之后基本上就处于“自生自灭”的状态。一般来说，组织中都是由人力资源部门来管理和监督所有新员工的入职引导计划的。但是美国联邦人事管理局在2011年提出，直接主管是“新员工入职引导计划和新员工长期融入组织这一过程的关键推动者”，所以业务领导者在团队融入问题上举足轻重。
下面来看一下谷歌公司是如何助推新人适应新团队、融入组织的。
在启动招聘流程时，谷歌公司高层会向经理发送提醒邮件，邮件中附有以下清单：
1.进行一次角色与责任讨论。
2.将新员工与一位同事组成互帮互助组。
3.帮助谷歌新人建立社交网络。
4.谷歌新人入职后的前6个月，每月进行一次上岗情况检查。
5.鼓励新员工畅所欲言。
看起来只是一份简单的检查清单，如果经理能切实执行，其手下的新员工达到全效工作状态的速度会比同行快25%。
这份检查清单实际上是通过系统的数据研究而制定的简单有效的措施，减少了经理需要思考的事情，让他们可以专注于行动。
与此同时，谷歌公司会在新人培训中加入15分钟的主题讲授——“积极主动的益处”，为新员工介绍以下5项具体的行动，帮助他们找到需要的东西，并重申这样的行为符合谷歌公司的企业价值理念。
1.问问题，问很多问题！
2.筹划与经理的定期一对一会面。
3.了解自己的团队。
4.积极寻求反馈意见——不要等待他人反馈！
5.接受挑战（敢于冒险，不怕失败……其他“谷歌人”会给予支持）。
两周之后，向新员工发送一封提醒邮件，请他们跟进这5项行动。结果也很令人欣喜，采用这一方式的新员工在要求提供反馈意见方面的需求比对照组要高15%。
同时，对经理和新员工进行助推，应用精益生产中的“防错防呆”系统。在经理和新人两端一齐推进，保证即使其中一端（如经理）忘记了检查清单中的某一项，新员工也会主动提出。
这项工作执行起来非常简单，也非常有效。难点在于通过观察，识别出“积极主动”（能够提升融入效率）这一关键要素，并解析出能够例证新员工积极主动的具体行为，以便将其固化下来，做成清单，便于“谷歌人”去模仿。
这一系列举措帮助谷歌公司将新员工“实现全效工作的时间”从数月降到了数周。
02
人才融入的5个关键原则
那么，对业务领导者而言，到底该怎么做才能切实有效地帮助人才融入团队呢？业务领导者需要坚持以下5个关键原则。
1.确保新员工正确理解组织文化
了解组织文化往往是由人力资源部门牵头去做的，只能起到传播组织文化的作用，真正能让新员工感知并接纳的是业务领导者的行为示范。例如，新员工入职后，必须了解哪些行为是组织文化认可的，哪些行为是组织文化不认可的，业务领导者需要在工作中将这些行为有效地呈现出来，让新员工感知到，从而更好地接纳和融入组织。
2.确保新员工融入工作环境
让新员工融入工作环境，需要业务领导者用心。对新员工来说，一切都是陌生的，因此关键在于创建新员工与工作环境的连接。例如，制作新员工欢迎牌或专属身份证明，像谷歌公司的Noogler帽等；在陌生的环境中完成一次小活动，如阿里巴巴集团的“倒立墙”，业务领导者可以带着新员工练倒立。
谷歌公司的新员工有一个专属名称“Noogler”，以及一顶标有“Noogler”的帽子。在项目组中，大家不仅会自发地指导新员工，也会更乐于听取新员工的意见，让新员工更快地融入新环境。
国内某知名互联网公司会在新员工培训时，将新员工分组，并给每个组一张任务卡，如表1所示，让新员工通过完成各种任务快速熟悉公司，整个过程既欢乐又充满了仪式感。
表1：国内某知名互联网公司制作的任务卡
苹果公司在新员工入职的第一天，会为其配备一台全新的iMac。不过，新员工必须自己完成电脑的所有配置操作。
亚马逊公司欢迎新员工的动作就像一个“怪癖”：给每位新入职的员工配备一张用旧门制作而成的桌子。之前是要求员工亲子制作各自的桌子，现在调整为由员工组装好“用旧门制作而成的桌子”。
融入环境还有一个关键要素，就是关注新员工与组织环境的第一次接触，这种初体验往往会实实在在地影响新员工对组织的看法，左右新员工融入团队的效果。例如，销售新人第一次拜访客户，第一次完成费用报表，第一次询问公司福利的细节，第一次接受非正式及正式的绩效回顾，第一次在没有上司直接监督的情况下完成工作，第一次参加会议等。
3.与新员工共识绩效目标
一旦新员工对工作职责与内容、工作环境有了一定的了解，业务领导者就需要与新员工就近阶段的绩效目标达成共识，并要求新员工就绩效目标制定相应的行动措施和计划。
要让新员工对岗位的任务目标有清晰的认知，明白自己需要做什么。任务目标必须清晰、量化，同时注重结果导向，以数据为基础，切忌标准模糊，模棱两可。
这项工作一般都由业务领导者通过入职面谈来完成。在面谈中，需要让新员工了解团队情况、岗位说明及绩效目标、成长规划等内容。
4.帮助新员工建立有效协作的双赢关系网络
业务领导者要想帮助新员工建立有效协作的双赢关系网络，第一步是和新员工建立逐步信任的关系。例如，业务领导者可以利用午餐时间与新员工快速熟悉起来。业务领导者与新员工一起吃饭，一方面体现了公司平等的氛围，另一方面也给了管理者与新员工交流的机会，双方可以通过这样的方式互相了解。
雀巢曾发起“15分钟优质食品美好生活”活动，倡导大家每天花15分钟吃份健康的早餐。从那时开始，雀巢便带起了“Boss请客吃早餐”的风潮。
从雀巢中国CEO罗士德先生到各部门的总监、经理，都会请员工吃早餐，让大家以最饱满的热情来迎接一天的工作。
第二步是带着新员工与部门内部其他同事建立工作上的连接，可以安排新员工跟着老员工学习，也可以为其指定一名老员工担任导师，还可以组织一些集体伙伴来帮助新员工与老员工建立关系连接。
第三步是带着新员工与其他需要跨部门协作的同事建立工作上的连接，可以给新员工布置一项跨部门合作的短期任务。
5.为新员工的成长提供足够的资源和支持
在新员工融入组织的过程中，要为新员工的成长提供足够的资源和支持。这一方面是为了确保新员工的第一次任务能够高效完成，另一方面也是为了激发新员工在组织中的学习意愿和主动成长的动力。新员工在组织中的每个“第一次”都非常关键，但是成就感的塑造是第一位的，而这往往离不开业务领导者的有效支持。
根据我们多年的管理实践与咨询经验，完整有效的新员工融入包括4个阶段，这符合人才从准备到优秀的递进关系。这4个阶段包括准备、入职、融合和优秀。这4个阶段的划分有利于业务领导者抓住新员工融入的关键脉络。
对业务领导者而言，具体需要做哪些事情呢？我们整理了一份新人入职引导关键任务，如表2所示，供业务领导者参考。
表2：新人入职引导关键任务
我们还整理了一份针对业务领导者的新员工融入指南，供大家参考，如表3所示。一般第1～2天的工作是由人力资源部门负责的，因此未列入表中。
表3：业务领导者的新员工融入指南
03
内部转岗引导：扶上马，送一程
企业通过设立内部转岗制度，建立通畅的内部人才流动市场机制，帮助员工在企业内自由地寻找发展机会，同时快速支持企业重点产品和业务的人才需求，实现员工发展和企业战略的共赢。
轮岗与转岗早就成为培养人才的一种有效方式。例如，腾讯公司的“活水计划”在2017年获得了《哈佛商业评论》杂志中文版主办的拉姆?查兰管理实践奖。
腾讯公司在2012年年底启动了“活水计划”，希望建立通畅的内部人才流动市场机制，且形成一种文化，既能帮助员工在公司内自由地寻找发展机会，又能快速支持公司重点产品和业务的人才需求，实现员工发展和企业战略的共赢。自2013年至今，“活水计划”已累计帮助5 400多名员工在内部找到新的发展机会，既有效支持了重点业务的高速成长，也为公司培养了更多有开阔视野和复合经验的人才。经过多年的深耕，大部分员工对“活水计划”已经耳熟能详，“活水”已成为腾讯公司的一个重要文化符号。
典型的例子还有鼎鼎有名的华为公司内部资源池。
华为公司每年都有超过1万名员工在公司内部各大业务部门之间转岗流动，很多业务部门都通过内部流动获取所需的人才。其中既有员工根据本人意愿自主发起的流动，也有在尊重员工个人意愿的基础上由部门间协商推荐的流动。
华为公司的内部资源池，最初是由俄罗斯地区总裁调任的人力资源总裁创建的。这个内部资源池最初的设计目的，是用于5%被淘汰、绩效表现不佳的员工内部再就业的。其本质是给予在本岗位绩效表现不佳的员工第二次机会，看看其他部门或岗位有没有相应的职位。
现在，所有员工，包括绩效表现优异但想自主调换部门的员工，都可以进入这个内部资源池。员工进入内部资源池需要和直接主管提前沟通，直接主管不可阻拦员工转岗。
轮岗与转岗在组织中越来越常见，但是很少有组织和业务领导者像新员工刚加入公司时那样设计并推动新员工的融入机制，从而忽略了这些轮岗或转岗员工类似的需求。业务领导者一方面要给这些轮岗和转岗的员工培训新职位所需的特定知识，另一方面要给他们提供有指导性的思路、方法和工具，以帮助他们快速理解和接纳新团队、新部门的协作规则及业务目标。
下面来看一个转岗不成功的案例。
亚伟在HW公司做了5年技术研发工作，并晋升到技术小组长的岗位。由于在带领团队的过程中发现了很多人力资源管理问题并尝试解决，取得了不错的成绩，他便萌生了转岗人力资源部门的念头。
通过公司的内部资源池，亚伟顺利转到了人力资源部门。
能顺利转岗自然是件好事，对于亚伟的转岗，领导也很重视。只要3个月内工作表现出色，他就能在新岗位站稳脚跟，正式转为HRBP（人力资源业务合作伙伴）。
亚伟鼓足干劲，想在新岗位做出一番成绩，但事情并没有他想得那么简单。当他开始负责为所对接的业务部门进行研发工程师岗位招聘时，发现自己之前并没有招聘方面的专业知识和经验，尤其是他对接的业务部门属于一个新兴业务领域，市场上的高级人才非常稀缺。第一个月过去了，当月的人员招聘指标没达成。第二个月，亚伟想方设法通过各种渠道招人，可送到业务部门的人员还是达不到研发项目的要求，亚伟一个头变两个大。在这个过程中，他的主管也很少给予他支持和帮助，他甚至在HRBP团队内部寻求其他伙伴的资源支持时受挫。
最终，亚伟的转岗失败了。3个月后，亚伟又通过公司的内部资源池回到了技术研发部门。
在这个案例中，可以看到业务领导者在亚伟的转岗中几乎没有做任何与融入相关的工作。对于内部轮岗和转岗，业务领导者需要将员工“扶上马，送一程”。这与新员工入职融入还是有一些区别的，如企业文化的导入就不那么关键了，但以下几个要点必须做到位。
1.帮助轮岗或转岗的员工快速熟悉新部门的环境，如将新的办公位与之前的保持某种一致性，快速建立轮岗或转岗员工与团队内其他员工的沟通交流平台（如企业微信群）等。
2.在绩效目标的共识上，需要发动轮岗或转岗员工的自主性。
3.帮助轮岗或转岗的员工循序渐进地掌握新部门的专业知识，并在融入阶段向其委派对应的任务，确保其逐步掌握专业技能。例如，上文案例中亚伟完全不具备招聘方面的专业技能，需要逐步掌握。
4.给予必要的资源支持。例如，对于上文案例中的亚伟，业务领导者可以给予其一些外部渠道资源，这种资源可以来自业务领导者本人，也可以来自新部门的其他团队成员。
业务领导者应创造员工融入的环境，以打造士气高昂的高绩效团队。“事为先”，员工只有承担了“正确的责任”，才能实现卓有成效；“人为重”，员工只有承担了“正确的责任”，才能学得会。创造员工融入的环境，也是将团队中的人与事有机地融合起来，实现委责赋能。
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