如何面试项目经理？
有两次招了项目经理进来后发现极不靠谱，但是他们在面试的时候表现都还行。请问大家是如何面试项目经理的？
前天我也做了一场直播，讲讲我是如何从一个非互联网小白跨入网易面试，做互联网项目管理
网易互联网项目管理系列直播 - 网易云课堂
快速说一下：
让他们讲清楚最有成就感的项目，讲一个最挫折的经验给他们一个案例题，让他们去讲如何做项目管理，看他们的细腻程度考验学习能力、自驱力了解性格色彩明确你的期待，还有你们公司的职责
所以那时候我就有个想法，这些好的知识不应该只存在网易内部共享，我希望能更大的分享给业界有需要的人。
所以去年我们出了一本书《网易一千零一夜》把内部文章都分享出来。
但反响更多了，很多人希望听到更多产品项目实践的东西，但受困於时间与空间，所以我到处邀请我们部门总监、专家一起做了一门课《互联网项目管理微专业》
互联网项目管理-微专业 - 网易云课堂
希望把互联网项目管理讲清楚讲透！并且找了网易考拉、严选、云音乐、云课堂等大产品，项目经理一起分享实战经验。
在业界其他互联网公司，甚至是国外都没有成熟的互联网项目管理课程。所以我很希望这课堂能更好的帮助大家，一起交流成长
组织急速扩张，协助HR部门招聘PMO、PM，建立项目经理团队。一个月，每日保持高强度工作的同时，进行着马不停蹄的PM岗位招聘。如何稳、准、狠的招聘到合格的PM，实在是值得一说，值得我们把这个“组织过程资产”沉淀下来。
首先要说的是，很多人对PM的工作定位，岗位性质定义，存在着理解的误差，认为一名PM仅仅是跟进度、保质保量完成项目的。保证质量、范围、进度的准确实施，的确是PM的职责之一，但也仅仅是最本分最基本的职责。一名好的PM落实上可亲近最基层事物，高度上可触达战略制定实施。
其次要说，目前市场上，根据公司大小、领域不同，给PM的定位也不完全一致，应该说要求相去甚远。这也导致当HR抛出PM JD，收获了一摞三教九流各色人等。这就需要公司领导层对招聘的岗位职责非常清晰，同时对PM的甄选相当细致谨慎，才能遴选出最优秀的人才。
最后要说，PM是一张表面光鲜、内心苦楚的面孔。他们可能手握月营收几千万甚至过亿的项目组、项目集，但是手中没有直属兵卒，所有力量向职能经理借调使用；他们也可能在销售冠军、业务VP身边为他们传过奖杯，捧上鲜花，自己却不是成功的第一功臣，但是一旦项目发生任何风险纰漏，第一辫子就会抽打在PM身上，他们是项目目标执行的第一责任人；他们每日面对着团队的各种或复杂、或琐碎的大小冲突、矛盾，去化解、去推动，默默地优化着每一个环节；他们也同时周周月月年年在项目汇报会议上向高层解释着如果要我们更高、更快、更强，则需要的ABCD……我记得自己走入项目经理岗位第一天，我tutor告诉我，PM是一个注定受“夹板气”的职位。
面试的时候，我一般都会问候选人，你的职业规划路径是怎样的？如果他回答，我打算在管理上做精，我基本上判断这人没什么想法，也不知道什么是真正的管理。总监、VP、COO、CEO哪个是吃软饭的，他们精通业务，调动资源，协调团队！要你来在管理上做精？！那个500强的PM螺丝钉岗年代已经过去了，或者说终将被时代淘汰。PM在这个年代，在互联网及其他新兴企业，从一开始就带着浓浓的钱的味道。PM的工作如果和业绩没有关系，为公司赚钱或者省钱，他存在的意义也就不大了。
有很多人问我，互联网公司也需要项目经理么？推进度，保质量，我们的产品经理就一人独揽了。怎么说呢？也对，也不对。和公司与业务发展的阶段和复杂度相关。
首先说一下项目经理与产品经理的区别。举个例子，如果你不满意一个产品经理的决定，你和他争，他绝对不会让步，放过你，当下就来个你死我活，我说的确实是“你死”“他活”。为什么？一个好的产品经理他追求的不是优秀，而是卓越。优秀是什么？大部分人看好，最后结果也肯定不会错，85分以上。而卓越往往是前进的路上嘘声一片，孤独冰冷，但执着到底，最后登顶，所有大众后知后觉，这就是卓越，不是85分，是100分，120分。所以好的产品经理是创造者，是执着的，他们是不会因为别人的反对而让步的。但项目经理是什么？你可以试试。如果你对一个项目安排，一个项目决定提出不同声音，项目经理会拉着你的手坐下来，跟你谈，跟你像唐僧一样谈，谈目标，谈问题，谈解决方案……直到你满意，或者说直到你妥协或者你们双方妥协为止。为什么？因为项目经理工作的终极目标是“符合宏观战略决策”！什么叫符合宏观战略决策？我给你翻译一下——就是老板已经拍板儿了，吃土咱也得把活儿给干了！所他们协调、他们周旋、他们极尽能事寻找各方可接受的交集，可达成共同目标的方法。项目经理必须是谈判高手。如果说得干净点，一个极致的产品经理，是一个极高智商人，他们是世界的创造者；而一个好的项目经理，则是一个高情商的人，他们是世界的连接者。
说完Product Manager和Project Manager的区别，在说说之前提到的和公司业务发展阶段的关系。当互联网公司规模尚未超过1000人的时候，他们增速极快，野蛮疯狂的生长，这个时候规模不大，共同管理成本在可接受范围，产品经理介于业务和研发之间，他们一岗多能，即创造又连接。说实话，也是对产品经理要求挺高的，我和很多优秀的产品经理聊过，他们有时候会感到人格分裂，工作在不同的角度和层面上，一方面唯我独尊，一方面求爷爷告奶奶。而当公司超过一定规模时，比如说1000人，这时候管理、组织架构、沟通成本、信息流动的管理以及提效增速成为了面临的棘手问题。这时候，智慧的领导者们就会想到设立“项目经理”这个专门的岗位。一方面解放那些深陷管理深渊的产品和研发，一方面开始有效组织项目组和项目集协作。
所以有时候我也会多事的为那些来面试的候选人出出主意，当当参谋。一个PM，100人以下的小公司就不要去了，去了不知道要干什么，老板都在打杂，那你去了基本也就是专业技能束之高阁了。而对于那些巨大规模的企业，比如500强国际企业，也要慎重，除非你能在接近总裁办的地区游走发挥，否则去了也是流水线上一瓶润滑油，日复一日，年复一年，立项报表，没什么施展空间。对于PM，最被看好的公司，是哪些正在强烈上升的面和体，他们急速壮大，组织发自内心的呐喊“PM我需要你！”这样的好企业，如果有好的CEO，好的企业文化，PM可以说一路畅通，位高权重见识广。
站在PM角度说了半天，接下来站在公司角度说说。
PM到底分几个等级呢？4个
第一档，最基础的，管理项目线程，确保项目顺利发生。不过即便是最基础的，PMP五大过程组，10大知识领域也得都会干。
第二档，中级项目管理，管理多个项目，可能是项目组，或者项目集，可以让多个团队协同作战，共享资源池，共参一张时刻表。
第三档，高级项目管理，不仅会管理项目组合、项目集，更可以将微观感受上升到中观理论，从0到1建立全新流程，并有能力在组织中落实流程，优化流程。
第四档，其实这类人已经超越了项目管理的范畴，他们会从战略地图角度考量公司从财务层面、客户层面、内部层面、成长层面目标的制定与达成，这时候，项目管理只是他们管理团队和业务的一种工具而已。这种人不是COO就是VP，如果还在PMO总监上混着，就是看透人生，自己在找最佳价值平衡点。
我们通常为公司找到是那种人呢？第二档和第三档人。说白了就是正经的PM和PMO。第一档，有的公司叫项目经理，有的叫项目专员，HR拿套项目经理百问百答，也能按图索骥找到符合要求的人。二、三档人还是需要综合甄别一下的。至于第四档，面试问题就好比必答题后面的加分题，如果二三档人，100分必达，后面附加20分加分题，那么第四档人，必答题问20分就行了，你问了20分就知道那80分他们也小case，附加题要问个100分才行。
－－－－－－－－－－－－－－以下更新于20180619－－－－－－－－－－－－－－－－－
说到找聘人才，先说说有哪几类人明确不能用。
有四类人一旦感知，不可录用：
1、 品格不端正的人，不能用；
一个良将良才的加入可能给组织以极大的助力，反之，错用一个人，则会给组织造成巨大伤害。这种伤害之重，你可能难以想象，它会由内而外瓦解组织。让组织里弥散着猜忌纷扰的气息。它们是组织的苍蝇屎、是组织中的病毒。必须识别、防范以及及时清除它们。
组织里常有这样一类人，通常他们还会很有能力，但仍然不可留用。他们善于依附谄媚，还争强好胜，搬弄是非，表现自己的同时踩踏他人利益甚至尊严。这类人是组织里的小人。
面试的时候，通常你会感到他们非常“会来事儿”，善于表达，能力也不错。他们通常面部表情丰富，稍显得意和刻薄，你一定要相信自己的第一直觉，可以感受到他们的虚伪。遇到这类人，绝对要狠下心来把他们从录用名单中划掉，否则将为组织种下大患。
2、 个性不健全的人，不能用；
什么是个性不健全？组织里常有这么一类人，他们负能量满满，对公司、对团队、对老板、对同事、对下属永远抱怨多于期待，发泄不满多于解决问题。他们无时无刻不在偷偷的向周围人抛撒情绪垃圾。他们的存在让组织里弥漫着消极懈怠，让团队都打不起精神。
这类人面试的时候也比较容易识别，方法就是，给面试制造少许麻烦就好。
怎么讲？呵呵，一般面试者比较恭顺，虽然用人单位求贤若渴，但候选人也在挑选发挥的平台。就好比谈恋爱，彼此既然还未确定，怎么也各让三分，礼貌宽容。
面试的时候，尤其一些中高端职位，虽然说公司一定要尊重候选人，但是安排一些可容忍的测试在测试候选人性格上是事半功倍的。比如：HR准时接待候选人，然后告知，boss在开一个重要的会议，请您稍等15-20分钟。一般候选人会合理安排面试时间，礼貌的接受，安静的等待。一些真的有紧要安排的候选人也会稍显尴尬的解释，后面还安排了事情，怕时间不够。这些都是正常反应。但是如果之后HR跟你反应，候选人说“怎么还让我等啊？”“要等候你让我来这么早干什么啊？”等等，这个人别管多能干，可以pass了，完全以自我为中心的人。
再比如：面试重要岗位，先让平级的同事去简单了解基础能力，然后老板亲自上场。如果HR或平级同事后续反应，此人对待平级同事态度很不屑，也不用考虑这个人了，不懂得尊重与合作。
再比如：面试中增加压力测试环节，明明清楚此人在某个问题上不清楚，或没有太深的经验，就此不停追问。如果候选人坦然说，对不起，这方面经验不深，并且谨慎提出一些建设性想法，那么这是上等回答。如果候选人从对问题关注上转移到产生防卫情绪，很强硬的回答或否定问题本身。这个人要谨慎采用，自尊心极强，防卫心过重，与人协作上会发生问题。他们可能通常工作兢兢业业，但不容许他人对自己提出不同看法，作为项目经理这个需要超强合作连接世界的岗位，不合适。
3、 态度不认真的人，不能用。
还有一类人，他们自视甚高，面试的时候可以明显感觉到不把面试官放在眼里。他们不停的看手表，玩弄手或指甲，露出轻蔑的微笑，甚至提一些侵略性的问题。你会感到面试过程很痛苦，你不知道他们为什么来？那么，别努力了，就算你把面试进行到底，也不会有好结果。最佳办法是，说，您稍坐一下，我让HR来和您聊一下。以HR对人的敏锐认知，他们看过以后一定会代你送客的。
4、 做事不职业的人，不能用。
最后说说做事职业。职业很重要。领导常常会夸奖一类人，说，某某绝对不会让事掉在地上。这是对人专业度和信任度的高度评价。
一个职业的人，他们高度自律，在马斯洛需求层次上有顶层追求，他们有自己的操守。反之一个不职业的人，他们会把否定名词贴满每一个细节，他们穿凉鞋、破洞的裤子、露肩的上衣来面试，他们跟你打听公司的招聘细节，他们离开的时候没有一句礼貌告别，等等等等，不胜枚举。
一个对自己没有高要求的人，进入团队会拖后腿。何况是项目经理岗位，项目经理是一个要求专业感极强的岗位，是一个需要被历练和打磨的角色。所以，遇到做事不职业的人，不要妄想去改变和培养，放弃就好。
以上四点，是判断候选人的基本红线，越线不予录用。
如何寻找合适的人才？答案是：德智体美劳，全面发展。
以上便是德，品德，PM职场人的德。
后续再讲讲“智”，也就是能力范畴。
这个问题点进来之前，我还以为是一名求职者想要应聘项目经理岗位。相信像我这样的人也不在少数。
所以我想着一个问题两个回答。但由于题主的描述可获取的信息实在是太少了，我就按我自己平时选人的经验做一些分享了，有啥问题，也欢迎大家留言讨论。
我也做过求职者也做过面试官，所以今天我会从2个方面来回答这个问题。
先是站在面试官的视角，我选人有几个维度。
其次是从求职者的角度，要怎么去做准备好一场面试。
很多人都认为，一本证书代表不了什么，但在面试时，我们对候选人的了解只局限于一页简历，所以我一般第一步，会先看一些比较直观的条件。
比如PMP证书，比起很多还在问PMP证书怎么样的人，他至少去做了，具体实力怎么样，无法判断，但至少有标准和体系化的项目管理知识。
就算他是为了拿证而考的，学过的知识，在脑子里都有印象，相比于完全没有框架概念的人而言，这种人可塑性更强。
除此之外，可以基本判定，这个候选人时属于积极主动和学习能力比较强的人。愿意自我提升的人，合作起来不会太困难。
这个部分，我会比较注重观察候选人的软实力。
比如，面试必问的，可以自我介绍一下你自己吗？这个部分，我着重看他的表达方式和结构化思维，就算是练的，他也掌握了这个本事。
有没有发现，其实我看重的是某些技能或者证书，你去做了，并运用到面试中，我觉得你都算是掌握了，在这一个基础上，我又筛掉一部分人。
接下来就是专业考核，前面只是基本素养和一个人的实力，要想合作顺利，最重要的当然是专业性。
专业性部分，我会比较看重解决问题的能力、领导力、沟通表达能力以及风险管控能力。
所以这一部分，我会问候选人：工作中最自豪/最困难的事情是什么？
以此判断他解决问题的能力，以及所接触的项目的复杂程度和等级。从这个问题，可以判断候选人心理对困难和优秀的认知阈值。
有时候他说的事情，你一听都觉得，这太简单了，居然还自豪，这样的人就不适合你的团队嘛；或者是觉得他说的内容，确实有吸引人之处，说明你们在认知上重合了。
以上，从硬性条件到软实力再到专业性，就是我判断候选人的一个标准，而面试问题的设置，是根据自己的需求来提问的，从需求出发，设计面试问题，以此来判断这样的人，是不是你想要的人。
下一部分，是作为求职者，应该怎么展示自己的能力？拿到offer
觉得不错就双击屏幕点个赞吧！mark一下，不会走丢
我有不少学员考PMP是为了跳槽，寻找更好的机会的。
但考完PMP就一定能拿到好offer吗？这是不一定的。
前两天，有一个学员给我报喜，说拿到了offer，PMP给他加分了不少。
说实话，我是觉得PMP没这么大能耐的，在我看来，证书只是锦上添花，并不能雪中送炭。所以就和他细聊了一下。
他面试的一家外企，面试官是个美国人，问他是否近期有自我提升计划。他当时英文回答：“I now keep 8 hours of PM study time every week, and I just got 5A in the exam in June this year”
可以感觉到当时面试官非常满意，接下来的面试过程也十分顺利，最后自然拿到了offer，比之前的工作涨薪了30%。
入职后，他发现公司的书架上放着《PMBOK》中文版和一本英文版，几个部门主管都把这个作为业务指南，也要求员工去考取PMP证书。
可以说是运气，也可以说是能力，面试官除了他的学习能力，同样可是看重他的项目经验和框架逻辑。
不过在这里，PMP确实可以记上一功。
企业对于不同的人才都有不一样的招聘要求，除了招聘JD上的内容要求，还要研究目标公司的文化和背景，简单来说就是你的三观和这家公司合不合。
一般在外企和大型企业PMP证书确实是更被看重的，不过我还是坚定的要强调，证书只是基础，能帮你锦上添花，但不能雪中送碳。
关于HR怎么看待PMP证书的，我也给大家专门的写过一篇，感兴趣的同学，可以去了解一下。
HR是怎么看待PMP证书的？这篇文章都说全了……拿证是基础，用好PMP的项目管理知识，结合实战总结经验才是王道。
很多人对PMP的作用都是在考完以后的工作实践中，发现有了框架（骨架），往里面填充内容（骨血）效率会高非常多！
问我，“考完PMP就能拿到高薪offer了吗？”，那我的回答肯定是不够的，我只能告诉你，PMP是你跳槽的敲门砖，你得有它，但你能涨多少薪，还得看你怎么用好它。
看那么多招聘JD上的“PMP证书优先”还能骗人不。
要问择业，我自然是建议你能筛选好行业和公司，去一些更专业的，项目更加复杂的大型企业和公司。
一方面是因为，他们认可你的PMP证书的价值；
另一方面，这样的地方更有利于你接触更多复杂项目，积累更多经验。
如果你已经考取了PMP的证书，没有太多的项目经验要怎么准备面试？
大部分的项目经理面试到底都有哪些问题，我之前整理过一份，你们可以看看
这些项目经理面试题，你能答好多少道？鉴于很多小白和转行的朋友对于面试题的分析需求还是很大的，并且对面试题又没有太大的一个概念，今天老原又整理了一波面试题合集，喜欢的小友欢迎收藏和转发。
这个分享主要是结合实际工作场景的专业层面问题。
1、团队中必须至少要有一个技术过硬的队员，对技术问题负责，分担重要但不紧急的任务，在工期上安排一定的管理储备时间（有一定的指导作用，同时具有机动应急作用）。
2、整体工作安排：每次安排一周的工作任务，每日开展站会由队员汇报进度。根据团队成员实际完成情况，及时科学合理地调整工作安排。
3、最后根据公司制度：制定奖励措施（现金奖励、名誉奖励、评级奖励）
大多数时候，进度延误是由于：处理现场问题、技术难点、需求变更（当然还有我们常见的工期估算失误、员工划水等）。
不同的原因，应该提供不同的方式来处理。
1、技术难点
这个比较棘手，但办法总比困难多。关键核心在于是否有足够的时间来处理这件事情。
2、处理现场问题
这个是不可抗力，和工期估算失误、人员划水等，属于同一类型问题。
解决方法就是：在做计划时就不要做太理想的计划，做好提前的评估。
3、需求变更：
变更也是不可避免的，特别是乙方。这时候要考虑的重点是如何让变更，对当前的版本影响最小。
1、多项目并行：我之前也同时负责十几个项目，一般做法是进行分组（比如有运维项目、外部项目、内部项目）、分优先级。
要提前做好心理准备：人员永远是不够的，延期也是常见的。既然如此，就斩断一些不重要的部位，保证重要部分的安全。就像壁虎断尾求生。
2、大量问题爆发，第一件事就告诉自己冷静，不要一出问题就埋头进去，还沉浸于自己解决一个又一个问题的成就感中，要重视收集信息，分析问题，总结问题，用在下一次的项目中。
3、面对压力：面对压力是项目经理的基本素质，我觉得就不用多说了吧！
例：项目中，某位团队成员经常交付延误，或交付质量差，如何处理？
一般是先看他的日志，收集一些证据，然后跟他沟通，明确问题，提出改进及考核要求（当然需要对方同意），定期考核检查是否达标或者基本达标。
除了行政手段之外，还会有一些技术手段来保障：比如核心功能写测试代码、部署持续集成的环境、编写核心业务的自动化测试脚本、梳理关键业务的检测要求（每次上线前、后，必须有责任人测试关键业务）。
1、计划明确。分工清晰，确保每个人清晰自己的职责和目标，有问题立刻解决，切忌不明不白就开展工作。2、任务分配后如何监控？建议开晨会。晨会10分钟左右，了解昨天工作完成情况、明确今天工作计划、确认是否有遇到困难。不必坐等别人反馈，主动的效率都不会太低。
如果项目需要培训，应该把培训像任务一样写在项目计划里。培训毕竟是提高个人能力的事情，安排周末搞一天培训，员工抵触情绪大大降低，增加认同感、归属感 。
1、充分尊重外援，明确外援的目标、职责。2、坚持做周报，将工作时间与完成情况关联起来。3、如果有外援经理，定期做状态会议，定期做可交付成果检查、验收。
根据：管理计划、经验教训知识库、事业环境因素
通过：专家判断、头脑风暴、假设条件和制约因素分析
识别风险（人员变动风险、员工休假风险、需求变更风险等、组织调整风险等）
还有一个比较常见的，就是涉及第三方的配合。
预先梳理好涉及第三方的工作，提前做好沟通协调，遇到问题及时反馈。
1、对整个项目的架构、流程、生命周期，有更深的认知；（有助于对项目的整体把控）
2、有更多的解决方案：在项目变更流程中，对变更流程有更多认知；（责任到人，避免不必要变更和扯皮）
1、了解项目组织架构，对项目关键干系人有更清晰的认识；（有助于寻找关键干系人）2、更加深刻认知干系人的关注点；着重沟通干系人的最关注（有助于寻找沟通重点，不至于让干系人感觉，对牛弹琴）
*原创文章未经授权请勿转载
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谢谢你看完我的文章，最后自我介绍一下，我是老原，深耕项目管理领域，也是一个把时间当朋友的长期价值主义者，学习并实践各种项目思维，希望我的文章对你有帮助。
有感兴趣的朋友，可以到我的公众号【项目经理老原】，那里会分享项目管理干货、思维提升、PMP考证以及个人成长的内容。
今天我们来聊聊项目经理的专业面试10条经验总结，如果你能认真看完，相信对屏幕前的你会有一些帮助或启发。
1、请做一下自我介绍
不管什么岗位的面试，面试官问的第一个问题都是，请做一下自我介绍。
针对这个问题，我也给大家准备了一个项目经理面试自我介绍的标准模版，你可以进行参考和优化，变成自己的自我介绍。
比如下面的一段自我介绍模版：
我叫xxx，今年xxx岁，毕业于xxx大学。
毕业之后在xxx公司和xxx公司工作过，主要的工作职责是负责xxx系统的需求分析和项目实施交付。在过往的工作经历中，主要担任项目经理的角色，先后主导实施过 xxx项目，xxx等项目，涉及到xxx业务流程，xxx业务模块。
在具体项目中的职责有以下几点：
1、支持售前的需求分析，及配合商务打单
2、项目的详细需求调研
3、指定项目资源计划，项目管理计划，负责项目实施
4、系统配置开发，系统测试及UAT测试
5、项目上线及转客户成功运维
小结：
首先，简短对个人情况的基本情况作一个介绍；其次，对自己过往的工作经验做一下介绍，重点介绍过去的重要的工作经历及做过的代表性的项目；第三，突出自己在项目中的主要职责和业绩；2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？
项目管理就是，在有限的资源和成本的约束下，运用项目管理的方法论和行业的最佳实践，对项目的各方面工作，进行有效地管理，实现项目按时交付业务价值，并让客户满意。
我们的项目实施方法，主要还是以瀑布式交付为主，把项目生命周期划分为：项目启动，需求调研，蓝图设计，系统配置开发，系统UAT测试，项目验收，及转客户成功持续运维共7个阶段。每个阶段，我们都会有对应的输入，输出标准及一些交付物产出，并有客户方参与确认的过程，确保项目在实施过程，不偏离目标，让项目范围，进度，成本，质量，风险等可控。当然我们现在也逐渐在往敏捷交付靠拢，小步快跑，快速迭代，尽快的交付业务价值。
小结：
每个人对项目管理的理解都不太一样，需要你阐述出自己对于项目管理的基本理解项目方法论这个问题，你要能总结出项目过程中的关键阶段3、你们是怎么做项目资源计划的？
我们一般会给基于前期合同约定的SOW，及调研收集到的需求，进行WBS任务分解，基于具体活动任务的颗粒度来进行资源的评估，从而确定项目需要哪几类资源，以及每一类资源的数量及对应的级别。
比如项目经理，1个，资深；业务顾问，1个资深，1个普通；技术顾问2个，1个资深技术经理，1个普通技术顾问，1个测试顾问，等等。
小结：
项目资源的评估，依赖项目经理对于项目范围，需求的理解（包括集成开发的需求）及WBS的拆解；4、你是如何管理项目成员的工作的？怎么知道成员的工作是否饱和？
在项目实施过程中，每天早上我们会开项目早会，每个成员都发言，讲述他昨天做了什么，今天计划做什么，有什么困难。通过早会的形式，可以审核项目成员前一天工作的完成情况，以及是否有遇到问题，PM好及时介入，帮助团队成员达成目标。
5、如果你遇到甲方的项目团队成员不太配合你的工作，该如何推进项目？
每次正式的会议沟通之后，都形成会议纪要，记录好会议上确定好的结论，及接下来的待办事项清单，负责人及完成时间，并以邮件的形式，把需要对方配合完成的事项，发送给各参会人员，及双方项目的leader。
小结：
会议沟通，调研，方案讨论等，都需要形成会议纪要，并以邮件的形式发送，做到有迹可循，可追溯6、你在项目中遇到过哪些问题？项目中遇到的最大的挑战是什么？
如果你做过项目，你一定会遇到很多的问题，你可以挑选一些代表性的问题来进行回答，并给出你的解决方案。比如项目前期需求不明确，或项目进行过程中，客户老是提出一些新需求，或需求变更。这类范围的问题，我们一般会结合SOW工作说明书和合同，和用户进行澄清需求，区分出哪些是SOW内的需求，哪些是SOW外的需求。如果不在SOW内的需求，用户坚持要实现，一般我们会进行正式的工作量评估，并拉齐商务与客户谈判，谈新的服务人天合同，或将超SOW的内容，规划到客户的二期项目当中，后续单独另起一个项目来实现。
接下来，我们回答第二个问题，挑选一个可能让面试官比较认可，或者有共鸣的挑战来进行阐述。
比如，我遇到的最大的挑战是，项目需求涉及到多个组织部门，多个系统集成，而客户方用户积极性不高，项目周期又很紧张。面对这种情况，一是主动约会议，邀请相关部门的负责人参与沟通，并把沟通内容和任务分到具体的责任人，形成文档记录，发邮件给大家。二是，我会定期的根据相应的文档，计划去推动对方进行确认和需求排期，解决需求方案确认慢，以及解决依赖其他第三方接口的依赖问题，保证项目按期交付。
小结：
说具体问题的时候，还需要给出方案。因为你需要传达出，你具备解决问题的能力挑战最好挑选一个代表性强，难度大的，又能突出你自己能力的7、需求明确，但是客户说你的项目进度计划周期太长了，要你压缩一个月完成，你该如何解决？
这个问题，需要你阐述你预估的项目人天及进度安排的合理性。你可以说，我们预估的人天，都是基于项目任务的颗粒度，并结合过往同类项目的经验，综合得出来的。对于这种要压缩进度一个月的问题，我会和客户沟通压缩1个月完成的背景是什么？是否有其他的考虑？了解清楚了之后，确实迫不得已，非得压缩进度，我一般会和客户商量，能否在不加资源和成本的情况下，先缩减范围，保证一些核心的需求提前交付，非核心需求延后交付。若客户不想缩减范围，又想提前工期，这时我会和客户澄清项目的缩短，意味着成本会增加，即需要加资源赶进度，需要客户承担一定的额外成本。退一步满足客户进度要求，同时把需要承担的成本问题抛给客户，让客户方进行综合评估，并双方书面达成一致意见，并按最终方案进行执行。
小结：
要证明自己进度计划不是拍脑袋，而是基于实际活动任务及历史同类项目经验来综合指定的进度计划对于进度压缩问题，可以先谈判缩减范围，采用分批交付的方案，如果不行，在和客户谈判可以压缩项目周期，但是需要客户增加资源成本，并与客户协商8、你在项目过程中，是如何识别项目风险的？你遇到过哪些风险，具体是怎么应对的？
这个问题非常考验项目经理的经验。一般来讲，项目经验丰富的话，风险点也会考虑的比较全面。
下面我给一下自己的回答示范。
我在项目上风险管理分为项目前期的风险管理，和交付过程中的风险管理。在项目前期的时候，我在会参与售前的方案评估，和SOW的编写和确认。在这个过程中，作为项目经理，我会站在交付的角度，来整体看售前方案层面是否合理，是否可以交付落地，客户SOW工作说明书是否边界清晰，是否有歧义，一些集成需求对接是否有类似案例，是否具备集成条件，是否踩过坑，实施交付工作量是否与售前评估的人天存在Gap等。在前期一旦发现这些风险，我一般是具体列出来具体的风险事项，影响范围，概率，是否致命，方案建议然后内部组织销售，售前，甚至产品经理，交付总监，内部讨论这些风险该如何在签单之前合理的规避掉，或以专业建议的形式给到客户风险提示，体现我方人员的专业性。
在实施过程中，我会制定详细的项目管理计划，资源计划，沟通计划，风险管理计划等。通过每天的项目组内部早会，每周的双方项目组周会，我可以及时了解到项目的潜在风险，比如项目团队内部的资源积极性不高，能力不足，资源要离职等内部风险，比如客户的日常反馈，可以识别出具体的潜在外部风险。识别出来，我会列入风险管理清单，划分处理等级，并列明影响范围，责任人，备选方案，实际执行方案，执行日期，效果评估。这样我们可以定期来审查风险清单的跟踪情况，及每次的风险管理日志，做到管理过程有文档记录，且书面同步给项目相关方。
小结:
项目经理介入售前阶段，识别和规避后续的交付风险实施过程中，不间断识别风险，纳入清单管理，做到管理日志详细和可追溯9、如果客户对项目结果不满意，你该如何解决？
这个是面试官考察你是如何管理项目质量的，是否有质量管理，以及如何管理客户的满意度。
下面我给一下自己的回答示范。
作为项目管理人员，首先在项目启动开始，就要和用户沟通好需求范围，实施方案，验收的标准，且需要形成双方都认可的文件。其次在实施过程中，要持续和客户保持沟通，比如定期的项目周会，不定期的进度沟通会，专题会，这样客户侧一旦有任何问题，我们可以第一时间得知，并可以及时处理，避免用户对项目不满意的问题。
小结：
管理客户满意度要从早期开始，对齐需求，方案，验收的标准定期沟通review目标，进度，质量等，及时发现，及时处理10、项目在收尾阶段，客户给你提出新的需求，或需求变更，如果你不实现的话，不给你验收，你该如何解决？
这个考察项目经理是否有变更管理意识，及是否能坚持原则，即SOW内的实现，SOW外的不予以实现。
下面我给一下自己的回答示范。
在项目实施早期，项目经理一般都会有SOW工作说明书，来界定实际入场调研后的需求，是否在SOW范围内，且在需求调研之后，会有蓝图方案设计阶段，和客户沟通对齐具体的需求设计方案。如果调研等实际功能需求超出了范围，我们会建议客户走商务流程，对超出的范围进行报价和商务谈判。重新签约之后，将超出的范围加入到SOW范围来进行交付，如果没有新的商务合同下来，超过的范围，项目经理一定是需要坚持原则，不要范围镀金。
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今年我面了很多项目经理，大厂小团队出来的都有，很多人在回答问题的时候能明显感觉是做足了功课的，回答的一套一套的，结果招聘部门觉得面试时挺好的，回答的头头是道，但等入职后发现像换了一个人；或者面试者觉得自己回答得也不错为什么过不了关，为什么呢？
因为项目管理体系已经非常标准化了，包括项目管理阶段、管理过程、方式方法等等，都有套路和模板可以背，表面上很好的回答了问题，面试官挑不出问题，但总感觉谈不到低；面试者觉得面试的套路都差不多，答案背一下就好了，但满怀信心却可能被pass掉了，常见的原因是考官不明确自己想要的项目经理的标准是什么，评感觉评分，面试者面试时要么太注重理论套话，要么只讲实际经历但信息琐碎零散，不清楚问题背后的核心点。
我们团队是小团队，项目短平快，用户群体明确，对项目经理的需求和业务能力要求比较高，所以我们对项目经理的期望是：
1、能描述业务场景，理解用户的需求能解决什么问题
2、能进行需求调研和分析，知道如何制定调研计划，梳理调研问题清单，搜集需求后能描述输出功能清单和用户需求说明书；会绘制原型更好。
3、能制定和把控整体计划，能在研发配合的基础上制定计划并主动跟进
4、能写ppt并有一定的汇报和演示能力，能梳理演示脚本，绘制流程图、业务架构图
5、能参与测试，从需求和测试阶段分别进行主动的业务逻辑及用户体验方面的质量把控，抓大放小
6、责任心强敢担责，沟通表达良好，主动反馈能力良好
我制定了一份面试题库，在面试前会依据面试者的简历梳理出针对性的面试提纲，除了自我介绍外我会从以下四方面提问并提炼我的关注点：整体知识体系、专业技能、业务能力及其他（抗压性、沟通能力、薪酬等），结合简历中会重点挑选简历未涉及到或者我比较关注的领域展开提问。
以下将从面试问题、我关注的核心、面试人员的回答建议三方面进行梳理：
常见的问题如下：
一、自我介绍
我关注的点：1、辨别简历水分程度；2、面试者整体表达能力、条理性；3、对自我的整体认知和侧重点
遇到过一些人上来DuangDuang~的讲了一通，简历上的一些重要经历没怎么提的，很有可能是水分，也就是把别人的业绩放在了自己身上，这种情况在项目经理身上很常见，后面重点问下技能和输出，前后结合就能知道了是水分还是没写好了，所以劝面试者如果真的要镀金，就充分了解，不然写了不如不写，拉低印象分。
自我介绍其实能暴露出很多问题，比如语速、神态、表达是否有条理性，是介绍个人基本情况还是工作经历，这个和每个人的认知、工作态度有很大关系。
个人建议：自我介绍简单几句介绍简历上没有的个人信息，比如是否定居、婚配等（调对自己有利的讲），在简单讲下工作经历，比较自豪的经验或技能。不要觉得简历上都有没什么可讲的，没什么可讲的是对自己最大的否定。
二、整体知识体系
这里的问题一般面儿都非常大，很多人会觉得为什么面试官会问这么虚这么大的问题，太难回答了，哈哈哈，大了才好自由发挥，也能反应出面试者的临场反应和概括能力，也更容易暴露闪光点和不足，个人想法，勿喷。
1、项目管理的流程是什么，核心是什么？
回答重点：1）全流程的熟悉程度和参与度，输入输出物，内外部的交互面 ； 2）逻辑清晰
这里一般有两种回答方式，如果经验非常足的人，可以结合自己的经历讲自己公司实际的管理流程、自己公司经常出问题的点及原因、措施。经验不足的人，多学习下标准流程和自己参与的点，进行概况和提炼。
我一般会让人讲对方公司的实际管理制度、从前期规划到立项、实施、交付的整体过程，以及项目经理参与的节点、跨部门的交互方式、输出物、问题及措施等等；
2、你觉得如何成为一个好的项目经理，应该有哪些特质？如何识别把控风险？
回答重点：1）对自己的要求标准和规划、侧重点、风险识别能力 2）技能概述
结合自己的经历和要求，有条理体现出自己的风险识别和把控技能，展示自己的责任心
三、专业技能
一般我会从需求调研、成本/范围、进度、质量、验收几个方面提问，重点是想了解项目经理自身的专业技能和输出能力，组织团队成员的能力和输出物。
很多项目经理这里会死很惨，全部是协调项目成员做的，自己只是一个资源协调者，如果表达能力也一般基本就挂了。（不排除大厂分工非常明确，只需要资源协调，小公司一般还是要求项目经理有一定的综合能力的）
1、需求调研：新业务如何进行需求调研，获取用户的真实需求？如何确认需求边界，面对强势用户如何沟通？需求如何传递？等等，如果简历中有网络、部署、原型设计等相关的描述，也会追问组复杂网络及部署方案、、原型设计程度等
回答重点：1）需求搜集和分析能力；2）调研清单梳理和需求确认能力；3）是否会业务架构图、流程图、业务逻辑图、原型的绘制、用户说明书编写等；4）内外部沟通技巧
我的关注点：1）原型设计（框线、仿真--加分项） 2）文档编写能力（必备） 3）业务理解和拆分能力（必备）：能描述目标、背景、功能模块 4）业务架构图、流程图、业务逻辑等绘图能力（必备）5、引导能力
2、成本/范围控制：如何估算成本、控制成本？需求变更的流程、把控及执行？关键点的评审及评审项？ 如果回答的太理论，会要求举几个例子
回答重点：1）对成本构成的理解及评估方式：研发、差旅、外采、商务等；2）区分需求是否合同内：内部定方案，评估影响、工期及确认、引导技巧等，外部放延伸项目，提前满足的条件等
我得关注点：1）了解项目成本核算方式，能评估研发工作量；2）具备风险识别能力：需求变更、进度延期、人员变化等；3）具备团队合作评估意识及沟通能力
3、项目进度：1）计划制定的步骤，计划分类？2）如何跟踪、把控计划 3）延期如何处理？
回答重点：1）计划的分类、分期目标、制定方式、对研发的工期评估的把控；2）跟进方式的主动性、内紧外松等冗余方式；2）延期的几种原因、分析及措施
我得关注点：1）任务分解、制定计划能力，里程碑、冗余量、阶段性目标的技巧；2）提前反馈等主动跟踪，周报等被动跟踪，中间过程检验把控质量偏离；3）分析原因，加班赶工，砍功能，优先级调整、计划变更，外部资源争取
4、项目质量：如何把控质量
回答重点：主动把控的方式方法（这里很多人回答的都不好，很多人只讲了测试人员会进行测试，这个不叫质量把控，只是任务安排而已）
我得关注点：阶段性输出物提前确认、需求宣贯、中间检查、参与测试、关键评审点
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11月1日：修改了前半部的描述，追加了专业技能问题的2、3、4点；
今天先更新这么多，因为项目管理有很多细节点可以聊，欢迎评论区留言讨论哦
11月17日：最近出差，事情比较多，没什么时间更新了