如何管理散漫的团队？
管理散漫的团队，可以分三步。
一、最开始，可以只选择一个重要的目标，这个目标将会影响到员工和他们工作的质量，进而改变他们的日常工作生活。
1.设置一个雄心勃勃的关键目标，特别用心地设计记分表，并坚持更新——把时间划分成更小的刻度，每个刻度单位里都要看到进步和效果。正如马拉松运动员把赛程分成几段，每一段都蓄力，每一段都全力以赴。
一味图快的赛车只能适应笔直的赛道。拉力赛需要加上柔性和敏捷。这样才能让团队更愿意一起去达成共识，完成任务。
每一位员工都必须去对自己所正在参与的行动进行整体监控，正如足球运动员不仅要能守住自己的那一块草皮，而要对整块场地上发生的事情负责。所有的队员都必须对整支球队的胜负共同负责，并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。
2.在薪酬预算及原则确认的前提下，将核心产出与激励挂钩，只做核心KPI，只做功劳。
2.1以净利润增加额做基数——按近3年的平均净利润或其中1年净利润额做基数，超出基数部分的20%～30%做为奖金总额。
2.2各岗位奖励设计之后，测算奖金总额与净利润对接，看利润是否可以承担。
2.3完成目标80%或完成上年度的利润指标后，即可发放。
2.4从高收入开始，设计匹配高奖金总额的高目标。
2.4.1KPI设计核心：从部门定位（一句话概括、提炼）出发，简单，直白。
2.4.2设计1～3个指标：最好1个指标，不超过3个。
2.4.3每一项指标都和钱挂钩，如果和钱挂不上，就不做指标，只作为常规管理动作——指标体现功劳——为苦劳鼓掌，但不为苦劳发奖金。
2.4.4尽量不要用“率”，用直接数据。每个KPI对应一个激励，关键激励可以不封顶。
二、每周按时组织“最重要目标会议”，向大家证明：他们真的可以达到一个前所未有的成功水平——努力坚持聚焦于这个过程，去争取快速的成功。
1.在现有的体制下，强迫员工提高效率，强迫员工思考，并不现实，但展示效率并给予好处却是可行的办法。
2.尽管主持每周“最重要目标会议”的领导者有把关每个人工作计划质量的责任，但每个参会者自己做出的计划是最关键的——再怎么强调这一点也不为过。
如果你只是简单地告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分；但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们就能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。
明确的目的性意味着团队中的互信，而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。于是，每一个个体都被锻造成了有效的团队。
3.之后，所有人在“最重要目标会议”上最终要回答的问题就是：“我是否做到了向其他人所承诺的事情？”当一个团队的成员看到伙伴们不断地完成他们许下的承诺时，他们心中对彼此的尊敬就会不断增加。他们会觉得自己的工作伙伴是值得信赖和追随的，大家的工作表现也会突飞猛进。
4.如何通过考验看出一个人的对于目标的追求是发自内心，并且集体感强烈呢？
这简单：将整个过程搞得足够“折磨”人。这样一来，只有那些真正有责任心的人才会坚持下来。
正如海豹突击队基本水下爆破训练的目的并不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队——它对于一个人身体上的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。
随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。没有这种信任，海豹突击队充其量也就是一群壮硕的士兵。
三、同时，抓住任何一个不起眼的机会来庆祝成功，不管这个成绩是多么的微不足道。
1.起初，大家很难找到值得庆祝的成就，但在接下来的几个月里，成功孕育出更多的成功，整个团队也会开始逐渐自信起来。
一旦整个团队认定他们可以通过新的工作原则来得到更好的结果，就可以在接下来的工作中按照这个方法去赢得一个又一个目标。
2.庆功时，将工作经验、精华、流程、进行相互分享。如果不分享，会出现15%的问题；对做错的事情，应基于事实分析提出对策，同时理解原因。如果不理解、只惩罚，就会出现70%的问题。
总之，设计一个新的机制不难，难的是能否坚持推进它。这不仅需要智慧，更需要勇气——无论是改变自己还是改变团队。
打破的方式，就是让每个人认识到其对自己的重要性，并立刻行动起来。
要想推动某事的发生，需要我们不断地强调、推广、提及此事——要用不同的方式，减少可能的抵触心理。
千万不要认为，自己只说了一次的话，别人就能心领神会了——应该提炼出几个词语，不断地说，怎么强调都不为过。无论你要传达的信息多么重要，如果你没有进行成功的沟通，就不会有人接收。你必须掌握所有的通信手段，同时还要乐于使用它们——否则的话，你就只能去“自言自语”了。
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