设计的价值

　　李黎

　　在从低利润制造向高附加值设计研发的延伸中，IT成为塑造制造企业全新竞争力的引擎。

　　每个星期二，镇泰公司生产部董事黄达智都会驱车两小时，从香港赶到广州榄核镇的工厂巡视。在这里，镇泰公司投资3000万美元建设的占地15万多平方米的大型玩具制造基地，正在源源不断地生产着蝙蝠侠、蜘蛛侠、星球大战武士、芭比娃娃等产品，并销往世界各地。自1977年创立以来，镇泰公司现已成为乐高（LEGO）、孩之宝（Hasbro）、美泰（Mattel）等世界著名玩具品牌最重要的OEM（OriginalEquipmentManufacturer,原始设备制造商）和ODM（OriginalDesignManufacturer,原始设计制造商)供应商之一。

　　黄达智：近几年，我们的IT延伸到设计研发管理上，因为这是镇泰全新的竞争优势

　　“IT对于镇泰来说，太重要了！”黄达智操着不太流利的普通话说道。在进入镇泰的12年里，他先是引入了MRP系统，将镇泰在广东投资设立的5家工厂纳入有序的管理中；6年前，他又引入PLM（ProductLifeManagement，产品生命周期管理）系统，经过不断优化和完善，IT让镇泰的研发能力日益巩固，从典型的玩具OEM厂商成功演变为全球玩具巨头们青睐的ODM厂商。

　　如今，无论是乐高、美泰还是孩之宝，只需讲出他们的新产品创意，镇泰便能自主设计出符合它们需求的产品，而国内大多数玩具制造企业目前仍以“来图加工”的OEM模式为主。在玩具业，镇泰几乎从不打广告，然而其强大的研发能力令它在圈子里有着很好的口碑。去年，镇泰的销售收入达3亿多美元，位居香港玩具业前三甲。

　　其实，镇泰的成长轨迹折射出了“中国制造”的发展趋势——从低利润的大规模制造，向高附加值的设计研发延伸，企业才可能获得更多的竞争力。在这其中，IT的痕迹几乎无处不在，成为推动“中国制造”的引擎。

　　突破瓶颈

　　“以前，我们企业的IT应用重心是管好工厂的生产。近几年，IT则延伸到设计研发管理上，因为这是镇泰全新的竞争优势。”黄达智认为，这些年通过优化研发流程，使得镇泰拥有了高效的研发设计能力，令产品成本大幅度降低。对于以OEM为主的玩具企业来说，这两点优势足以让它在同行中脱颖而出。

　　和很多家族企业的“二世祖”一样，黄达智于1995年从香港中文大学计算机专业毕业后，便进入父亲创立的镇泰公司担任管理职务。如今，尽管他的名片上印着“生产部董事、驻厂董事”的职务，实际上，他还是镇泰的最高IT主管。

　　“以前，榄核镇很荒凉。当时，这家工厂的厂房设计、基建、购买设备等工作，我都一一参与了。”作为镇泰的接班人，黄达智从镇泰在内地发展的早期便加入管理团队中，他凭借自己的IT专业知识感觉到，IT应该是镇泰未来的重要管理工具。于是，当镇泰扩大广州工厂的生产规模之初，他们便自主开发了MRP系统。

　　不过，玩具制造企业仅仅有强大的生产能力并不能获得更高的利润。中国作为全球的玩具生产大国，却不是一个玩具生产强国。据中国玩具产业研究小组2007年1月的一份报告显示，缺乏规模大的玩具生产商、缺乏玩具开发人才、缺乏品牌是国内玩具制造行业面临的最大问题。尽管中国玩具的出口量很大（全球75%的玩具由中国生产），但这些玩具基本是以OEM的形式进入国际市场的。在全国8000家玩具生产企业中，3000家获得了出口许可证，其出口逾7成的产品属来料加工或来样加工。也就是说，中国玩具企业大多都在给国外玩具品牌打工。

　　同为OEM的玩具厂商，镇泰也面临同样的问题，于是它在2000年前后开始考虑如何逾越自身的发展瓶颈。“镇泰创始人是做工程出身的，因此我们擅长设计制造，但对于如何了解消费者心理、开拓渠道并不在行。”据黄达智介绍，镇泰创业至今始终专注在玩具产业链中的设计制造这个环节，自身没有一个自主品牌。另外，镇泰将自己定位于玩具的设计制造环节,还因为国际大玩具品牌因此才会放心地将订单交给镇泰。

　　2000年，镇泰开始面临一个新的挑战——如何与内地众多的OEM玩具厂商竞争？因为它们的批量加工价格更低廉。镇泰必须有自己的差异化竞争力，才能在OEM厂商中脱颖而出。因此，它选择将企业战略重心放在设计研发上，以ODM为主，靠自主研发的优势赢得订单，而不是与其他内地玩具加工企业一样，仅靠来料加工或来样加工获取很低的加工费。

　　在转型之初，镇泰发现它想打造的新竞争力与企业现实之间存在很大的落差。在进入内地市场的早期，由于镇泰在香港已经很有名气且不缺客户，但是由于设计与制造脱节，使得企业资源浪费惊人、成本居高不下。1997年，镇泰给一家企业制作“飞天”玩偶，当时每天的加工量接近8千件，这对于当年的镇泰来说，是一笔大订单。但是由于所有原料都要从香港采购，价格昂贵，而设计部门由于计算不精密，与物料采购部门的信息脱节，造成过多采购原材料，“那些原料白白地堆在仓库墙角”。类似的例子在当时的镇泰并不少见，“每年浪费的材料有几千万元！”黄达智至今说起仍觉得心疼。

　　进入2000年后，随着玩具产品的生命周期越来越短，镇泰的订单交货周期也越来越短；此外，美泰、乐高和孩之宝等客户对产品的要求也越来越复杂，这一切都表明，若不具有快速研发的能力，镇泰将很难适应市场变化。

　　协同研发

　　对于镇泰而言，转机出现在2001年。这一年，镇泰在巨大的竞争压力下，开始优化研发流程。据其产品工程经理林凯旭回忆，那时候他每设计一款产品，总是要在香港和内地之间奔波，和客户讨论可行性，而且要手工绘图，然后拿到香港总部去签批。“来来回回，一款产品的设计往往要拖上一两个月。”

　　为了彻底改变镇泰的研发现状，黄达智毅然决定在2001年引入PTC公司的Pro/E系统，帮助企业进行三维画面的协同研发。在IT导入的“压力”下，镇泰的整个设计研发流程进行了变革。“现在，当客户提出一个创意后，我们可以很快拿出三维设计图样，客户可以在网上和我们一起讨论图样；此外，我们内部的所有设计流程与审批环节都搬到网上进行。”林凯旭说。在他办公室附近，一台巨大的模型机正在工作，“将设计图输入进去后，快的话1天之内就能造出三维模型。然后，我们和客户会再看看模型是否还有需要修改的地方。这样一来，设计周期比以前短了很多。”

　　目前，镇泰的设计流程采用了内地与香港同步协作的模式：当镇泰接到一款产品的开发任务后，内地和香港的设计团队便通过IT系统共同研发，研发流程多线程并行，而不再是以往的单线程模式——一个环节完成后，才能进入下一环节。“现在，我们每年开发的玩具新品多达200多种。”这就意味着镇泰平均1天多就能开发出一种新品。“现在，我们接的产品都很复杂，精密程度很高，这也是我们公司与其他玩具公司不同的地方。”

　　设计力量的强化，还拓宽了镇泰的业务范畴。以前，镇泰以开发毛绒玩具、儿童用品、塑胶等产品为主。2001年以后，随着全球消费电子逐渐升温，镇泰的一些老客户“跳槽”到消费电子行业，随之也将一些电子类产品的订单交给镇泰，它的业务范围也拓展到小家电、消费电子等领域。

　　制造业的明天

　　“我们下一步打算将MRP和PLM进行整合，使得生产和设计研发在同一个平台上展开。”黄达智介绍道。

　　其实，不仅是玩具制造业，全球几乎所有制造企业近几年都开始通过IT，将企业价值链从制造环节往上游的设计研发拓展，这已经成为制造业的发展趋势。乔治·艾希礼（GrorgeAshley）是英格索兰公司（IngersollRand）的工程技术总监。他告诉记者，英格索兰已经完成了PLM与ERP的系统整合，正准备将CRM也整合到这个平台上，以最终形成一个完整的企业信息流闭环。

　　有着100多年历史的英格索兰，是美国最大的500家企业之一，主要生产钻机、空压机、大型水泵、工程机械等非电气产品，它在全球20多个国家设有40多家工厂，资产总值约60多亿美元。目前，英格索兰位于全球的8个研发中心每天都在进行着“夸父行动”——借助PLM，当某个国家的太阳落下时，这个国家的研发中心就会将研发工作移交给另外一个太阳升起的国家，以加快研发速度。

　　“我们已经梳理好研发流程，当我将CRM整合进‘PLM+ERP’的平台后，我们从销售端获取的市场需求，就可以快速地进入设计研发流程，而后工厂就能及时安排新品的生产计划。”乔治说。他认为，英格索兰公司尽管“身躯庞大得像恐龙”，但是凭借着全新的IT平台，它一样可以灵活地对市场需求进行响应。

　　此外，在全球的汽车、消费电子制造业，由于其产品的生命周期越来越短，企业只有加快研发速度，才能保持源源不断的竞争力。在这些行业，搭建于IT系统之上的协同研发体系已不再新鲜。那些行业巨头在建立全球协同研发体系之后，正在将PLM有效地整合进企业的ERP等IT平台，以便让研发与生产制造流程衔接得更加紧密。

　　在镇泰的玩具陈列室里，琳琅满目地陈列着星球大战、哈利波特等产品，同时还摆放着收银机、扫地机等电子产品。“这款扫地机曾在很多热播的电影和电视里出现过。”黄达智的自豪溢于言表。不过，令他更为自豪的是，凭借IT所提升的竞争力给企业带来的商业价值——“现在，每年的物料计算精确了很多，我们的销售额比1997年扩大了一倍，而物料浪费被严格控制在几百万元。”他认为，由简单加工、制造向设计研发拓展，才能让镇泰在不断的发展中保持独有的优势。