郑云端 ｜ 业务绩效政策的10个维度
来源：源码资本
在日常管理中，经常遇到在业务绩效管理上，理念各不相同的业务管理者和HR同学。大家因为各自经历和认知不同，经常鸡同鸭讲，甚至脸红脖子粗。
也有业务管理者在业务和团队遇到压力和挫折的时候，倾向于第一时间把原因归结于薪酬绩效政策，进一步归结到HR支持不足，再进一步归结到公司投入不足。这些都是比较常见和朴素的自我解脱的原因和理由。
对于上述问题，源码资本合伙人＆CHO、原贝壳CHO郑云端，在《郑云端：业务绩效政策的10个维度》一文中，从以下10个维度进行了探讨，我们将原文转载在此，希望对大家有所启发。
1.业务绩效责任人；
2.薪酬竞争力；
3.绩效激励性；
4.激励预算与文化；
5.政策信誉度；
6.业务目标设定；
7.考核与管理；
8.岗位职责设置；
9.职级设计、晋降级与淘汰；
10.政策评价标准与流程。
业务绩效责任人
职能绩效管理，一般是由HR为主，提出绩效管理方案，在征求各职能负责人意见，并取得CEO审批后执行。HR和CEO是职能绩效政策的主要责任人，因为有多个职能共享一个绩效政策，单一职能部门很难提出所有职能部门都接受的绩效政策。
职能部门是指不直接对财务结果负责的专业部门，比如产研、财务、人力、业务运营岗位等。业务部门是指对财务结果负责的部门，比如销售部门，BD、BDM、总监、包括总经理岗位。
业务绩效的第一责任人，是该业务的最高负责人。业务绩效的业务策略、目标、预算、岗位、职级、薪酬、绩效、提成、晋降级、激励，是高度一体化的。同时业务绩效政策也是快速迭代变化的，经常季度甚至月度调整。只有业务最高负责人能够真正结构性和体系性深度整合以上业务、财务、组织、绩效所有要素。
运营部门、财务、HR，是业务绩效的重要辅助部门。运营部门协助业务负责人制定策略、目标、路径、例会、报表。财务协助业务负责人测算成本、利润、现金、风险。HR协助业务负责人梳理架构、岗位、职级、薪酬、绩效、和激励。
取决于业务绩效的重要程度，CEO可能要审批业务绩效政策。
业务管理的核心就是绩效管理。试图把业务绩效管理完全交给某个辅助部门，是业务管理者掩耳盗铃或者偷懒的做法。
负责人、辅责人、审批人，大致就是以上各方角色。其中负责人的业务绩效认知水平至关重要。
薪酬竞争力
说到薪酬竞争力，首先要明确薪酬的全口径，否则就容易拿着苹果和桔子比较。
薪酬全口径，包括底薪、绩效、提成、期权、五险一金、其他福利。一般来讲，大家比较薪酬竞争力，是以年度总现金为维度进行比较，附加期权和其他福利参照对比。
说到薪酬竞争力，还要明确谁是自己的比较对象。一般来讲，是自己同业公司、或者是自己员工的主要来源或者主要去向。有时候可以不是同业，但是类似岗位。
要自主界定自己的人才市场，而不是盲从咨询公司给自己界定的人才市场。更不要盲从咨询公司提供的薪资数据。竞争对手的业务绩效政策一般很难保密，这个和职能薪酬绩效差异也很大。
界定清楚比较对象和薪酬口径之后，就可以界定薪酬的市场竞争力位置。
一般来讲，有跟随策略，比如市场20-40%分位，主要吸引市场相对弱的人才。有竞争策略，比如市场50-70%分位，主要吸引市场主流人才。有领先策略，比如市场80-100%分位，主要吸引市场顶尖人才。
如果员工的年度实际收入相对稳定可预期，能够在市场上达到相应的分位值，公司就能逐步吸引对应分位值的人才。
这一点是非常可靠的。钱是聪明的，人才也是聪明的。
员工薪酬收入的市场定位高，必然会导致人均成本高。如果业务管理者不能组织员工实现高于市场的人均效能，公司是不可持续的。任何希望员工收入高但是效能可以不高的管理者，都是天真的和不可持续的。
解决的方式，就是通常说的“三个人干五个人的活，拿四个人的钱”。单人成本可以高于市场水平，但是如果总人工成本占比也高于市场水平，公司要认真评估是否可以持续。
绩效的激励性
薪酬竞争力，只是在说员工的总包收入。
绩效激励性，更多是在说总包收入中，固定收入和浮动收入的比例，俗称固浮比。但是这个分类对于业务绩效设计来说，有点过于简单化和朴素了。
对于高管来讲，现金与期权比例更重要。对于员工来讲，底薪和绩效或者提成的比例更重要。本文更加侧重后者的讨论。
员工都希望总包收入中固定收入占比越高越好，这也是为什么很多高学历员工更愿意做职能专业工作，因为固定收入占比高。
但是对于业务岗位比如销售岗位来说，如果固定收入占比很高，员工很难有很强的自驱力不断挑战更高的目标，甚至挑战基础的目标。
如果固定收入超过一定的阈值，管理所需要对抗的惰性就会大幅增高难度。业务增长是一个挑战惰性的事情，是很难的事情。
一般来说，总包收入=底薪+绩效+提成+期权+福利。
底薪和福利的功能是保障基本生活需求，基本没有激励功能。底薪的占比一般不应该高于50%。在极致的业务模式和团队中，底薪可以不存在，比如骑手、经纪人、司机。
绩效奖金，一般用来考核过程指标。绩效指标设定一般有权重和系数，有保底和封顶，也可以有红线一项否决。
绩效奖金，一般是在业务启动阶段，结果指标还不稳定，主要靠驱动动作来摸索结果指标，同时要保证员工的相对稳定收入和公司的人工成本。但是动作指标毕竟不是结果指标，动作指标比结果指标更容易作假和注水，所以要封顶和保底，避免激励过度造成动作走形。
一般来讲，过程指标好，结果指标也许好。但是过程指标非常好，也不意味着结果指标好。因为不同管理者分拆的过程指标并不一定真正符合业务规律。所以绩效奖金的占比，在总包收入中不应该很高，比如10-20%。
在成熟的业务模式和成熟的队伍中，绩效奖金可以完全不存在。过程指标完全不通过绩效考核的方式来实现，而是通过过程管理、数据管理、和述职辅导来实现。
提成奖金，一般用来考核结果指标。提成有时候也以计件的方式存在。所说的结果指标，一般都是指终极的财务指标，比如收入和利润，或者是经过测算的和收入利润指标有直接线性关系的业务指标。
提成奖金的占比，一般不应该低于30%，最好不低于50%，在极致的情况下可以是总包收入的100%。只要提成收入或者计件收入是稳定的，哪怕是动态稳定的，员工就会建立起对绩效政策的信任度。
实践中，可以掌握让固定收入不低于竞对，但是浮动收入和总收入高于竞对。
职能绩效一般采用宽带薪酬，因为职能人员的绩效有模糊性和主观性。另外宽带薪酬的晋升和调薪周期都要比较长一些，比如一年一次或者两次，公司在预算和审核上要复杂一些。
业务绩效一般采用点薪制，因为业务人员的绩效有客观性和及时性，不能也没有必要等待很长的窗口期。业务人员的晋升、降级、竞聘随时都可能发生。因为客观性、量化、标准化和流程化，业务人员的晋升、降级、竞聘、淘汰，可以更频繁地发生，而不需要经过繁琐的流程和审核。
期权的讨论不是本文重点，业绩期权可以是动态激励的有效组成。
激励预算与文化
在业务绩效管理中，经常需要组织一些单项短期激励赛。这些激励赛，一般用来强化某项动作或者某个行为，偶尔用来强化某个结果。
激励赛，很难像收入结构和指标结构那样具有稳定性和标准化。所以一般采用预算管理和原则管理，一般不做规则管理。
激励预算，可以按照浮动收入预算的10%计提。激励预算使用有两个原则：
（1）要有明确的量化标准，标准要公开、公平、公正。
（2）如果激励标的是结果性指标，可以使用现金激励。如果激励标的是过程性指标，应该尽量用奖品和荣誉激励。
就是常说的“为结果买单，为过程喝彩。”只有为公司拿回现金，才可以从公司拿走现金。如果只是动作好，应该喝彩，奖品和荣誉才是合适的。
很多管理者不管是什么激励赛，一概用现金激励，是不太讲究的。
政策信誉度
规模业务团队的业务绩效管理，就像秦国的军功制，只有具备商鞅“徙木立信”的原则和精神，赢得员工对绩效政策的信任，队伍才会爆发出巨大的动能和爆发力。
首先，就是要有明确的业务绩效规则，明确就是指可量化。其次，业务绩效规则要公平、公开、公正。再次，要敬畏业务绩效规则。不能朝令夕改，不能暗箱操作，不能权力高于规则，不能模糊决策。
业务绩效规则，包括资源分配规则和利益分配规则，要遵循客观量化原则、公开透明原则、规则高于权力原则。
缺乏经验的管理者，总想把最大的操作空间留给自己。要么没有规则，要么规则不能量化，要么规则不公开，要么随意打破规则、要么频繁改变规则。
所有以上种种，都会导致员工向上管理，而不是导向服务客户。都会导致潜规则盛行、管理者暗箱操作、权力寻租，最终会是公司买单。
没有价值观的业务团队、没有规则的业务团队，就是雇佣军。雇佣军是纯粹金钱驱动、山头驱动、一挖即走、群来群走、没有内驱力、没有忠诚度、没有认同度。
没有规则、不敬畏规则的业务团队，是没有管理信誉的团队，很难有持久战斗力。
业务目标设定
业务绩效的基本框架，是针对某一业务岗位，设定薪酬总包收入水平、总包收入结构、绩效考核指标、提成激励指标。
总体来讲，业务绩效框架应该是基本稳定的。总包收入水平、总包收入结构、绩效考核项、提成激励项，应该基本保持稳定。相对不稳定的是绩效考核项和提成激励项的目标设定。
考核和激励的指标设定，是业务策略能力。绩效考核项和提成激励项的指标设定，体现的是业务负责人的业务理解深度和路径拆解能力，更多是深层策略思考能力。策略不清晰、策略错误、策略不能拆解，团队就不能聚焦正确的事情。
目标设定，是运营能力。绩效考核项和提成激励项的目标设定，体现的是业务负责人对于业务发展挑战和团队组织能力的评估能力和运营能力。目标不清晰、目标不能量化、目标过高、目标过低，会导致团队不能达成目标、躺赢、士气低落。
目标设定过高，会导致员工不能达成业绩、不能实现目标绩效收入和目标提成收入，会直接导致团队高流失率、士气低下、情绪负面。
目标设定过低，会导致员工轻易达成业绩、躺赢、公司人效和元效低，不能淘汰低绩效员工。
还有业务管理者因为目标过高、导致员工浮动收入过低、流失率过高，反过来要求增加固定收入和福利。现实工作中，这样南辕北辙缘木求鱼的现象也很多。
考核与赋能
应该说，绩效考核和提成激励，只是业务绩效管理的一个环节。
闭环的业务绩效管理，包括目标设定、赋能辅导、绩效评价、绩效激励。
通常意义上说的绩效考核，应该包括目标设定、绩效评估、绩效激励三个环节，虽然不同水平的业务管理者水平天差地别。多数的业务管理者只想做绩效考核，就是通常说的“以考代管”。
有些管理者甚至连目标都不会设定，就“秋后算账”。还有管理者艺术操作绩效激励，造成“大锅饭”“奖懒罚勤”“鞭打快牛”“赏罚不明”，或者“奖人唯亲”。
实际上，绩效考核不会提高员工的能力，也不会提高团队的能力。简单的“以考代管”是管理者失职的行为，更何况“考”得也不一定很高明。
管理者应该花费不低于50%的时间和精力，来辅导员工和团队，不断分解和拆解，迭代路径和方法，提高团队达成绩效的能力。这样的管理者才能带领团队持续达成业绩。
对于业务团队来讲，例会和述职，是有效的机制。早启动、晚分享、周例会、月述职，简单的事情重复做，就是最有效的绩效辅导和绩效管理的捷径。
很多时候，考核什么就得到什么。但是很多时候，只有考核没有赋能，也是失灵的。
管理者对于员工的价值，50%来自目标引领，50%来自于赋能辅导。
岗位职责设置
业务绩效的显著特点，是基于特定岗位。比如BD、BDM、PM、GM，每个岗位都应该有自己专有的收入总包水平、收入结构、绩效考核项、提成激励项。
专业的管理者会把自己的指标项，有效“拆解”成下级岗位的指标项。上下级的指标项经常并不相同，因为职责、影响力、和颗粒度不一样。
缺乏深度策略思考的管理者，有时候就会简单把自己的指标项复制给下级岗位，简单把自己的目标“分解”给自己的下级岗位。
“拆解”和“分解”，是区分业务管理者策略思考能力和路径分解能力的分界线。
业务管理者很容易在面临业务压力和挫折的时候，把问题归因于薪酬绩效设计。实际上很多时候，是因为业务管理者缺乏业务和路径的“拆解”能力。
职级设计、晋降级与淘汰
业务绩效设计，经常还有一个问题就是把岗位和职级混为一谈。
比如BD、BDM、PM、GM，这是不同的岗位。岗位职责有质的区别。
比如BD可能有5个等级或者职级，这是同一个岗位，岗位职责没有质的区别，只有量的区别。
在BD岗位上从1级升到5级，本质上不是晋升政策，还是绩效政策。只是不同业绩的BD，有不同的底薪和激励系数。这样的升降级，一般都是基于业绩、基于客观数字，在比较短周期内，自动升降级。一般不需要上级主管的主观判断，只是基于业绩调整确认就可以。
从BD到BDM，是真正一般意义上的晋升。岗位职责发生了质的变化，需要不同的能力素质模型。在业务条线，因为每个岗位都有很多候选人，“公开竞聘”就是一个核心原则。空缺岗位要公开、候选人标准要公开、竞聘答辩要公开、任命要公开。
有些业务管理者在岗位空缺的时候，不经过公开竞聘，就基于自己的意愿指定候选人，就失去了一次公开激励团队的机会。久而久之，就会形成暗箱操作、私相授受、山头主义、和权力寻租。
还有一些业务团队，对于BD和BDM的职责定位不清楚。BDM名义上是团队管理者，实际在考核的时候却考核个人业绩。这样的考核方式下，BDM不可能建设团队、培养团队。BDM实际上和BD是业务竞争关系，BDM不去破坏团队就算是有基本价值观了。
很多看上去是薪酬绩效的问题，实际上是岗位和职级不清、晋升和绩效不清的问题。
如果业务团队有很多救火式的晋升和调薪，就是因为没有理顺“岗位-职级-薪酬-绩效-流程”的通道，没有形成“竞聘-晋升-绩效-激励”的规则正循环。只能进行“一事一议式”的晋升和调薪讨论。
在绩效管理中，我们经常说“271”强制分布。这个强制分布在职能绩效和业务绩效中的用法是不一样的。
在职能绩效管理中，“271”本身就是绩效考核等级和结果，会换算成调薪和奖金的系数。其中后面的10%有可能会面临淘汰。
在业务绩效管理中，“271”基本只是用于识别高潜人员和淘汰人员，而不是用于绩效激励。因为绩效激励都是和业绩直接挂钩、及时按照周期兑现的。
员工流动性，是业务绩效管理的核心指标之一。
如果一个业务团队业绩很差，但是超级稳定，甚至还需要用离职补偿金去辞退，那么这个业务团队要么固定收入太高、要么业务目标太低。
如果一个业务团队业绩很差，离职率超高，要么固定收入低于同业，要么就是业务目标不合理难以达成，拿不到浮动收入。
业务团队业绩很差但是超级稳定，这个稳定一定是短期的，因为整体团队的存在就变成一个问题了。
业务团队业绩很差流动性很高，这个也一定是短期的，因为团队管理者的存在会变成一个问题。
政策评价标准与流程
很多业务绩效设计人员，往往只是注重设计薪酬水平、薪酬结构、指标项、目标值，但是忽略了如何评价一个业务绩效政策是不是有效。
换句话说，过于关注“怎么设计”业务绩效政策，就是忽略或者不知道“如何评价”业务绩效政策。直白一点说，就是不能“以终为始”。
业务绩效政策有两个核心利益相关方，一个是公司，一个是员工。
所以评价业务绩效政策的标准，也来自这两个核心利益相关方。
公司评价业务绩效政策的标准，是能否达成业务目标、人效和元效能否提高持平还是降低，人工成本占比是降低持平还是提高。
员工评价业务绩效政策的标准，是能否帮助自己达成业务目标、实现目标收入、实现职业晋升和发展、是否有荣誉感、归属感、认同感。所以员工的人均实际收入和员工流失率，就是对业务绩效政策的“拿脚投票”。
一般来讲，如果业务绩效政策设计者理解以上评价标准，在设计业务绩效政策的时候，就会以终为始、效率优先、兼顾公平。
最差的降本提效的绩效政策，就是降低员工人均收入。
最差的增收节支的绩效政策，就是让公司不能持续经营的过高的人工成本占比。
最好的业务绩效政策，就是“高标准-高绩效-高收入”的正循环。
业务团队的“竞聘-晋升-薪酬-绩效”管理，核心是“以规则为基础+以绩效为标准+以数据为依据”。如果规则明确透明，规则是以业绩为导向、尊重规则、敬畏规则，团队就会觉得公平，就不需要向上管理，就不需要内部公关，就可以全力以赴服务客户提高业绩。
“治大国如烹小鲜”。大型业务团队的业务绩效政策设计与调整一定要谨慎，任何改变都要慎重，要复盘、要对标、要测算、要以终为始。大型业务团队的改变，很难在“拍脑袋”的方式下健康扩张。