构建有序诊疗新格局 助推医院高质量发展

　　近期，在财政部、国家卫生健康委公示的2023年中央财政支持公立医院改革与高质量发展示范项目竞争性评审结果名单中，南宁市从全国参评的36个城市中脱颖而出，赫然入选；未来三年内，南宁市将获得中央资金支持，用于市级公立医院改革与高质量发展，这对南宁市卫生健康系统深化医改、推动公立医院高质量发展将起到积极的促进作用。

　　近年来，南宁市在实施分级诊疗、开展医联体建设和推进公立医院改革等领域取得了明显成效，在推动优质医疗资源扩容和均衡布局、构建整合型医疗卫生服务体系、为群众提供全方位全周期的健康服务等方面进行了有益探索，各市级公立医疗机构擦亮“向党为民”底色，把人民健康放在优先发展的战略地位，坚持人民至上、生命至上，牢记初心使命，助力医疗卫生体制改革工作走深走实。

　　●南宁市第二人民医院

　　提质增效优服务 “全院一张床”见效

　　为满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求，近年来，南宁市第二人民医院医疗集团不断强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新。作为国家148个建立健全现代医院管理制度试点单位之一，市二医院大胆破旧立新、先行先试，推出一系列高质量发展新举措，其中“全院一张床”管理模式是市二医院实现医疗资源统筹优化、住院床位高效运转、运营效能提质增效的一次成功实践，该管理模式以医保DRG管理为导向，在增强群众获得感、幸福感、安全感的同时，也促进医院精细化管理提质增效，更好地保障群众生命安全和身体健康。

　　????“全院一张床”管理模式解决了床位紧张的难题，也让患者共享优质的医疗资源。图为从南宁市第二人民医院总院转入西院的患者得到了及时、良好的医疗服务。????（南宁市第二人民医院供图）

　　打破界限 推行“一张床”

　　日前，59岁的市民冯女士因出现咳嗽、胸闷等症状来到市二医院就医，初步诊断为慢性阻塞性肺疾病，急需进一步住院检查和治疗，但此时医院呼吸内科床位已满。如果是以前，冯女士只能等有床位的时候再住院或转他院，但市二医院运营管理办公室按照“全院一张床”管理模式，打通科室之间的床位界限，当天就让冯女士住进了其他科室床位。

　　这正是“全院一张床”管理模式的一大优点，可以让更多患者及时住进医院接受治疗，有效解决了住院难和医疗资源利用不充分之间的矛盾。据介绍，在这种管理模式下，医院在调配床位时，会尽量选择专业相近、距离较近、相对集中的科室，让医生跟着患者走，最大限度满足患者需求。

　　床位是医院服务患者的最基本设施，是医护服务的基础资源。通过“全院一张床”管理模式，市二医院医疗集团发挥出床位的最大效能。据统计，自2019年实施该管理模式至今年4月，市二医院已跨科收治患者5140人次，跨科住院床日数16339天，病床使用率逐步提升。

　　升级扩容 做大“一张床”

　　要坚持“全院一张床”管理模式中的跨科收治原则，床位协调的快速和精准至关重要，这需要医院信息系统实时显示科室剩余床位数。为准确掌握床位使用情况，更快更好地让患者住进来，减少患者的等待时间，市二医院运营管理办公室根据实际工作需要，联合信息科在医院信息系统中增加了多项功能，包括床位维护功能、全院床位使用情况查询功能、病区切换功能等。如今，登录医院信息系统护士站工作界面不仅能一目了然获取科室跨科收治信息，还能准确查询病区床位使用情况，从而做到有的放矢，大大提高了工作效率。

　　在市二医院西院·江南区人民医院投入使用后，“全院一张床”管理模式也发挥出很好的效果，在实行“一体化管理，同品质医疗”的市二医院医疗集团内，总院与西院同病区实现了各类医疗资源共惠共享。“南宁市第二人民医院西院的环境很好，服务也很好，看病流程很顺畅。更重要的是，我不用再担心因床位紧张而不能按时进行化疗了。”患者王女士欣慰地说。王女士的爱人凌先生也对医护人员的贴心服务赞不绝口：“肿瘤科团队是南宁市第二人民医院总院直接派驻的，我对他们的技术水平非常有信心。病房很舒适、温馨，特别适合肿瘤患者调养身心。”

　　“全院一张床”将服务模式由“患者跟着医生走”转变为“医生跟着患者走”，通过动态调配床位资源，盘活空余床位，减少患者入院等候时间，提高了医疗集团的整体运行效率，让医疗服务更加主动和人性化。患者少跑腿、少花费，还能享受更好的服务。

　　降本增效 做优“一张床”

　　在医保DRG管理改革的大背景下，“全院一张床”管理模式将医保管理与运营管理进行了有机结合。医院通过将病组结余情况、CMI（病例组合指数）提升情况等指标纳入考核，将“高效利用床位资源”的理念植入每一位医务人员心中，并通过PDCA（计划—实施—检查—行动）循环不断在细节上完善管理，有效提高了医院病床使用效率，减少了床位资源的浪费，降低了医疗成本，推进了降本增效管理，极大缓解了医院的运营压力，提升了医疗服务能力与运行效能。

　　实施“全院一张床”管理模式后，再结合一系列现代管理手段，市二医院各项业务指标稳中有升。在2021年国家公立医院考核中，市二医院创造新佳绩，全国排名第225，全区排名第6，在南宁市级医疗机构中排名第1，位列A序列。2021年、2022年医保DRG管理连续两年保持结余，闯出了省会城市市属医院现代医院管理发展的新路子。

　　市二医院实施的“全院一张床”管理模式，是管理服务能力的提升，提高了整体医疗服务质量。按照国家公立医院绩效考核指标的要求，市二医院将持续以“全院一张床”管理模式为抓手，强短板、补弱项，不断扩大优质资源供给，提高医院的运营效率和社会影响力。

　　（覃楚琳）

　　●南宁市第五人民医院

　　党建引领锚定目标 稳中求进创新驱动

　　近年来，南宁市第五人民医院坚持稳中求进，坚持创新驱动发展，实施党建领航工程、服务立院战略、科技兴院战略和人才强院战略，锚定医院总体发展目标，推动医院事业高质量发展，不断为健康南宁建设、健康广西建设贡献力量。

　　实施党建领航工程

　　市五医院坚持党建引领，切实发挥医院党委把方向、管大局、做决策、促改革、保落实的领导作用。

　　实施“六大工程”，将党的全面领导融入医院治理各环节；实施廉政“烽火台”三级预警管理，坚持从宣教、制度、文化、机制4个方面下功夫，探索打造预防有方、监督有效、惩治有力的特色惩防体系，确保重大廉政风险能够及时化解；建立医院党委领导班子成员联系高知识群体制度，每名党委领导班子成员至少联系一名高知识群体入党积极分子，每个党支部的入党积极分子数量经常保持在所辖科室人员的10%左右；强化精神文明建设，以创建全国文明单位为契机，提升全院干部职工思想道德素质、科学文化素质、文明服务意识。

　　加强党组织建设，筑牢战斗堡垒之基。将党员政治生活馆、党建文化长廊和党群服务站打造成医院党建创新工作的新窗口、宣传党建知识的新载体、教育党员干部的新阵地；积极探索“双培养”机制，有效衔接业务骨干、管理骨干和党员的培养，改善党员队伍结构，保证新党员的质量，提高党员队伍建设水平；扎实推进党员“一带二”六带工作，即一个党员带两个非党员，通过带思想、带业务、带学习、带技术、带服务、带作风，破解公立医院党建工作和业务发展“两张皮”问题，推动党建与业务的双融双促。

　　实施服务立院战略

　　全面深化医疗改革，健全现代医院管理制度。成立医院运营管理办公室，根据相关要求，重点推进医务人员绩效考核、医疗服务价格动态调整、薪酬制度和编制管理改革、医保支付方式改革和医疗设备购置等重点领域改革；实施科室6S管理制度，精细划分医疗服务流程、细节管理、质量体系，优化工作环境，提升对外形象和提高工作效率；实施闭环管理，将有限的人、财、物、技等资源合理配置到医、教、研、防的核心业务中。

　　全面整合医疗资源，提升医院核心诊疗技术。充分发展医院优势学科，凸显专科特色品牌，使医院整体诊疗技术水平进入全区先进行列，形成“院有重点、科有特色、人有专长”的发展局面。补齐综合科发展短板，根据医院“大专科强学科、综合科补短板”的区域定位，有规划地推进综合内科建设，形成精神心理专科业务的补充，满足患者和周边社区居民基本健康服务需求。加大对外交流合作力度，与深圳市康宁医院建立深度合作关系。

　　全面改善就医环境，提高医院医疗服务质量。推进医院老年精神心理康复中心项目和南宁市高质量发展建设项目（儿童青少年心理科），升级改造后的儿童青少年心理科总建筑面积4073.42平方米，开放床位80张，由门诊、康复中心、病房三大功能区域组成，共四层楼，布局更优化，功能更完善。同时医院还开设了具有“躯体体检+心理体检”特色服务的体检科，为患者提供更加温馨舒适的治疗和康养环境。深化老年医养结合，统筹医院现有资源，设立一批老年医养结合培训基地，将养老服务与医疗服务组合提供；完善医联体布局，以创建国家三级甲等精神病专科医院为契机，继续扩大专科医联体的成员，着力打造紧密型医疗联合体。

　　实施科技兴院战略

　　着力构建新型的智慧医疗服务平台。深化信息系统应用，提升管理创新水平。在确保信息系统功能电子病历应用水平达到四级的基础上，逐步建设门诊处方应急系统、患者随访管理系统、移动查房和移动医生工作站、床旁结算系统等，同时通过建设数据中心（CDR），根据数据分析引擎，建立相应的指标体系集中展示平台，建设医院决策分析系统（BI），对医院应用系统进行数据采集与标准化处理。优化微信服务系统，改善患者就医体验。根据智慧医院建设标准，逐步完善医院微信服务号预约挂号、在线缴费、报告单查询和费用查询等功能，切实缓解“看病难”“排队久”等问题。提升信息化建设水平，推进医院业务工作。健全医院OA办公系统，满足日常行政办公的无纸化、办公流程的规范化和内部文件流转的自动化需求，实现完备的零距离垂直化管理模式；建设电子发票系统，通过财务流程自动化、取消纸质交易和快速付款的方式节省时间和成本，也方便后期的保管、查询和调阅；建设患者端电子签名，提高临床科室病历归档和病案科病历管理的工作效率，同时保障在线医疗的安全性、可靠性和责任可追溯性。

　　实施人才强院战略

　　坚持“精神医学专业人才为重点 各专业人才分布趋于合理”原则，形成有竞争、有激励、有约束的人才引育体系。坚持引培双轮驱动，优化人才队伍结构。打造领军人才，重点打造一批名家、名医、名师；培育青年人才，重点培育一批临床型、科研型、教学型及综合类优秀青年人才，改善人才队伍结构；引进高层次人才，聘请全国知名精神医学资深专家为医院名誉院长，提升医院管理、学科建设、科研立项及学术水平。构筑成长发展平台，强化人才队伍建设。实施赋能行动计划，通过学历提升、职称提升、出国培训、短期交流、集中内训与轮岗等扁平化的组织管理方式，最大限度激发职工的个人才智和潜能；完善人才遴选制度，激发全体干部职工的工作积极性和创造性；拓宽后备干部培养渠道，在高学历、攻读高学位、到国内外顶尖医院进修的职工中选择一批后备干部进行重点培养，使医院的人才强院战略和人力资源规划有效衔接。 （潘志方）

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