观点直击 ｜ 绿城管理亮出成绩单及野心 但被人事担忧笼罩（实录）
观点网 “代建第一股”绿城管理于7月31日晚间便率先披露了2023年半年度业绩，并于8月1日早间赴香港召开业绩说明会。
这也是绿城管理自2020年9月登陆资本市场以来，首次在香港进行路演活动。公司所展示的经营业绩依旧稳健，今年上半年录得收入15.49亿元（人民币，下同），同比提升23.1%；毛利率52.0%，同比提升1.6个点；归母净利润4.74亿元，同比增长31.3%。
规模方面，绿城管理继续保持房地产轻资产开发领域第一身位，期末代建已布局123座主要城市，合约项目总建筑面积1.14亿平方米，同比增长20.4%。其中按合约总建面测算，国有企业委托项目、金融机构委托项目占比较去年底也分别提升了2点多，达到新的发展高度。
在业绩会上，管理层对于增长明显的业务提及次数也较多，抛出了诸如“资方纾困类业务是非常好的增长点”，“保交楼是风口业务”以及“打开业务边界”等弥漫着乐观态度的观点。
但相比于业绩的韧性，外界更为关注其人事调整所带来的潜在影响。皆因绿城管理宣布，张亚东获任为董事会联席主席，李军从行政总裁（CEO）调任董事会副主席，转由绿城中国空降的“工程派”王俊峰出任CEO。
企业的战略风格与经营业绩多与领导者密切相关，在上升期调整领导者往往会引发恐慌。有投资者便直言，此举相当于一支足球队在连胜时换掉主教练，并担忧主教练会离任。
为此张亚东连续发声，澄清人事调整实际是李军主动向绿城中国要人，打造战力更强的管理团队，“是给李军配人而非换掉李军”。尽管如此，当天绿管的股价开盘走低，最终收跌6.10%，走势不及中原建业（涨5.26%）。
人事迷雾
绿城管理于7月31日发布的公告显示，非执董张亚东获委任为董事会联席主席，原董事会主席郭佳峰调任为联席主席并继续担任非执董；李军不再担任CEO，继续担任执董，并获任为董事会副主席。
市场对于李军的职务调整最为敏感，这主要与他塑造了绿城管理的企业风格有关。
李军于2002年便加入绿城集团，2010年起担任绿城首个商业代建项目的总经理，创新轻资产开发模式。2016年起担任绿城管理CEO兼执董，主要负责公司的战略发展、整体营运及管理工作。
面对投资者就人事调整的提问，首次参加绿城管理业绩会的张亚东一口气发表了近4000字讲话，试图向外界消除疑虑并传递正确的发展信号。
张亚东首先回顾了绿城发展代建将近20的历史，肯定了代建业务从无到有、从0到1再到如今上市并领跑行业的成果。他转而表示，绿城管理上市3年以来，从小公司变成了大公司，对于“人”的要求已经发生天翻地覆的变化。
出于为绿城管理赋能的目的，绿城中国已采用“外引内联”方式输送人才队伍，其中外引的典型案例是今年引入了中原建业总裁马晓腾主管华中区域；内联则将绿城中国原来分管投资的程敏，分管工程的付鹏等人，调任到绿城管理。
他还透露，大约在一年前自己就和李军商量要把握好时间，把团队配置得更好，“李军总又向绿城提出要更多的人”。在此背景下，绿城于去年底增配了两个高管，分别是管营销的周叶，如今担任绿管助力总裁；以及王俊峰，现获任为CEO。
其中，王俊峰出任CEO还有另一层意义，即绿城管理现任执董、执行总裁兼总工程师林三九已进入花甲之年，这促使绿城寻求新的工程类人才。张亚东不忘为新总裁站台，称其原来是绿城浙东板块优秀的工程管理干部，在宁波单城市做出了400多亿业绩。
“我们一直说不要让李军单打独斗，现在是给他配狼群，一起构成更强大的战斗团。”
王俊峰的空降，意味着绿城管理目前初步形成了稳定的权力格局。张亚东谈及配人到位后的分工安排时强调，李军将是绿管的综合协调总负责人，王俊峰作为CEO以日常的工程管理为核心，涉及绿管目前在管的460多个项目。
他同时淡化联席主席在绿管的作用，表示自己和郭佳峰都是非执董，更多提供的是赋能，在重大节点上出主意、调动资源。
从商业进化的角度观察，一个行业或企业转向专业化的标志往往是分工细化。张亚东坚信这种理念，并认为此番配人是为绿管做跃升做出的必要安排。实际上，他认为相比于日常管理工作，李军更应该集中精力关注资本市场，行业发展的规律，制定战略并促进行业发展。
张亚东也指出了绿城管理下一步调整的方向，具体包括组织架构调整，直指绿管布局全国460多个项目却只分设5个大区，管理的精度、颗粒度都不够。而区域公司拆分也意味着进一步配人，绿管未来将有更多人事调整。
单一区域业务比重过大的问题同样被重视，绿城管理在浙江区域落地的代建业务最为集中，比如绿城乐 居平台在浙江涉足的政府代建业务占全省90%。
张亚东希冀管理团队在其他地区依然能做到绝对的领先，尤其要覆盖绿城中国聚焦一二线之后所腾出的三四线城市。最终通过轻重协同，实现绿城系在不同能级城市全覆盖、多业态发展。“绿管有这样的能力和信心，但还需要做大量的工作。”
代建机会与应对
当投资者再一次表达对人事调整的担忧时，李军表态会长期服务绿管，并对这家公司的未来和商业模式表示看好。
在人事调整公告发布后，李军曾在朋友圈中以游戏角色比喻，称自己闯荡黑暗破坏神（一款角色扮演游戏）20多年，决定放弃熟悉的游侠角色，新开一个法师号。张亚东的解释或许更为直观，他提及，李军要做创新业务，资本市场的业务，以及新领域的拓展。
此前7月10日，在绿城管理上市3周年司庆晚会上，李军给出了新的战略指引：绿城管理要做中国最大的房地产开发服务商。该公司同步发布“M登山模型”，用六大营地、23个服务节点动作概括代建服务的全流程要点，并将模型全网开源与行业进行共享。
李军在业绩会上也就上述战略进一步做了补充，表示中国房地产新发展模式将会是降负债，以及投资开发相分离，而绿城管理有机会去引领这一趋势。
为此绿管将采取三方面措施推动战略实现，第一是进一步加大流量入口，包括走出浙江省发展其他区域，介入部队军改房领域等，以此打开业务边界。他还提及当下房地产的保交楼业务，认为这是风口业务，若处理得当能对企业的能力带来质的飞跃。
其次是提高订单处理能力，背后需要强有力的团队支撑。李军表示，公司需要更好地整合行业的力量，因此这次邀请了王俊峰加盟，接下来还将邀请更多行业内外的优秀伙伴加盟。
除此以外的措施则与“M登山模型”的开源存在关联，绿城管理希冀对外进行输出，将公司的体系开源共享，以此推动行业共识乃至标准形成。“我们要做中国最大的房地产开发商，不仅仅是规模上的考量，也有能力上的考量。”
就绿城管理自身而言，在近两年政府、国企、城投公司及金融机构等委托方代建机会增加的新投资格局中，其也迅速做出了调整并取得发展，这归功于战略的成功。
2022年，绿城管理合约总建面达到1.014亿平方米，同比增长19.8%；至今年上半年合约总建面进一步提升至1.14亿平方米。上半年新拓代建项目1730万平方米，同比增长30.6%，其中政府、国有企业委托方及金融机构占比达79.9%；新拓代建项目代建费预估51.2亿元，同比增长26.3%，其中政府、国有企业委托方及金融机构占比则达75.2%。
而按合约项目总建面口径算，观点新媒体对比，相较于2022年末，该公司国有企业委托项目占比30.5%，提升2.2个点；金融机构委托项目占比7.3%，提升2.3个点。
这两种类型代建业务亦成为投资者关注的重点。其中国有企业委托项目主要来源于城投类企业，就如何规避城投企业爆雷风险问题，李军提出绿管在挑选伙伴时有三大硬指标，包括在经济相对发达区域承接业务，对项目充分尽调，以及更注重与城投企业履约的底线。
金融机构委托项目则主要涉及保交楼语境下的资方纾困类业务，新任CEO王俊峰介绍称，绿管自2021年下半年以来已累计和四大AMC及其他信托机构签署大约1000万平方米的施工项目合同。今年上半年新增项目中，也有17%属于资方代建项目，他表示这是一个非常好的增长点。
但他也表示，资方纾困类项目存在原有项目品牌风险，供应商价款和债务纠纷，以及项目管控权划分不清晰等问题，需要更为全面的代建能力。“这恰恰是绿管本身的优势所在。”
以下是绿城管理2023年中期业绩发布会问答实录，有删减：
现场提问：想请教张主席，最新的董事会名单调整，缘由和目的是什么，有什么感想？
张亚东：实际上从绿城的角度看，我们大概在2005年发展代建，将近20年时间里从无到有，从0到1，到今天有这样的规模。在这发展过程中，团队的建设，组织架构的建设，能力的建设是绿城管理把今天的活干好，把未来的活干得更好的一个基础。
简单说就是绿城管理的发展，伴随着组织架构的成熟，各种管理干部的充实，能力的提升，特别是我们自3年前上市以来，从小公司变成大公司，现在对人的要求就已经发生了天翻地覆的变化。
我作为绿城管理和绿城中国的最高决策者，更关心的就是绿城管理怎么能走得更好。归结到一个问题，就是怎么给绿城管理赋能，怎么给绿城管理配人，怎么给绿城管理出思路，这就是我们近几年一直思考的问题。
特别是配人方面，我们是外引内联，随着规模扩大，也把中原建业的高管及行业其他的一些高管吸收过来，尽最大力量吸引这些同行加入绿城。而在外部资源有限的情况下，如何把内部人员配到绿城管理里面去，这是我长期思考的问题。
实际上这几年一直在给绿城管理配人，大家知道现在管投资的副总叫程敏，原来是绿城中国投资线的副总；原来绿城管工程的付鹏，也都配给绿城管理了；还有很多各种各样的人才。
特别是大概一年前，我和李军总商量要把握好时机，把人配得更好，李军总就又向绿城提出要更多的人。在这样的背景下，我们反复讨论了若干人选，去年底又配了两个人，一是大家如今看到的王俊峰，实际上还有管营销的周叶。我们一直说不要让李军单打独斗，现在是给他配狼群，一起构成更强大的战斗团。
实际上配俊峰总还有一个重要原因，就是林三九总已经满60周岁，所以要配工程线条的一位干将给李军做助手。俊峰总原来是绿城中国浙东板块的优秀工程管理干部，大家知道宁波一个城市在近几年的工作中，他就带到了400多亿的业绩。
绿城管理做大以后，我们需要在配人上实现分工协作，大家一起把方方面面工作都抓好。比如没上市前，坦率说我们谈不上市值管理，资本市场和上市管理所要求的基本技能，我们一点都没有。在这样的安排下，我们就要求李军总更加关注资本市场，关注行业发展的规律，促进行业发展。
配人到位后，分工安排有两个层面，李军总作为绿城管理的综合协调总负责人，俊峰总还是作为CEO，特别是我们现在管理了460多个项目，以日常的工程管理为核心，以其他管理为辅助。
我挂名联席主席，实际还是郭佳峰总为主，李军总作为副董事长为副手管理公司。而我和佳峰总都是非执董，更多是提供赋能，在一些重大节点上出主意、调动资源。包括下一步住建部和房协建议由我牵头组建代建行业相关组织，李军协助我，我都是进行一些赋能。
在这样的管理层大结构之后，我们下一步还要进行很多调整，一些大的需要跃升的安排。比如，现在是绿城管理最好的发展时机，我们是老大，怎么样保持老大的地位，我们要为此做好各方面安排和准备。
我刚才还讲到组织，我们现在都是上市前的组织架构，全国管理460多个项目却只分了5大区，每个区的精度、颗粒度都是不够的。组织结构优化，也是我给李军总下发的一个重要任务。架构比如扩到10个大区，就又涉及到人员的进一步配置。
再比如，政府代建现在是成长最快、空间最大的业务，绿城乐 居集团现在占了浙江的代建总额90%。但我也很焦虑，如何把绿城乐 居的90%覆盖率推广到全国，如何像杭州一样成为绝对老大，这是我对团队管理上的一个大的要求，绿管现在需要迅速在全国进行配置推广。
我们背后还为推广做了一些轻重协同，今天我不展开说。绿城中国原来是在30个省市布局，现在由于重资产的发展改为聚焦在一二线，三四线让出来的空间由谁做？如何让绿城变成占据一二三四五线全覆盖多业态的综合性公司？这也是我们很重视的问题，需要绿城管理做强。从现在的基础看，绿管有这样的能力和信心，但还需要做大量的工作。
现场提问：绿城管理之前在司庆提出成为中国最大的房地产开发服务商，能否请管理层解释下这个战略愿景，包括具体落地的想法？
李军：我们在司庆的时候重新梳理上市三年的发展路径，也对未来的三年甚至更长周期做了预判。当然我们现在实际上就是中国最大的房地产开发服务商了，但它只是规模上的最大，我们认为有机会挑战更高的公司目标。
中国的房地产行业已经走到了一个关键的里程碑节点，我们理解的房地产新发展模式是降负债、投资开发相分离，像欧美国家一样，我们有机会去引领这个趋势，甚至去卡位。
我们可能会采取三个方面的措施去推动这种战略。
第一个还是要进一步加大流量入口，这两年规模效应得到很大提升，但像主席刚提到的政府代建端，我们是否能更好走出浙江省，是否能多元化，甚至最近提出的超大特大城市城中村改造这个机会能不能抓住？我们现在是中国最大的政府代建的承建商，理所当然会有机会。去年还进入了部队军改房领域，这些都是以前没人探索的，我们要打开边界。
其次是保交楼业务，我们认为这是风口业务，处理好以后对企业能力的提升有质的飞跃。因为它有非常复杂的债务债权关系，还有社会维稳因素，能帮助政府、老百姓实质解决一些压力点，这种事情既有面子又有里子，我们还要再扩大。
我们实际上面临着从传统开发服务商向资源整合商的角色转变，已经从追求规模变成追求能力。
第二个，有了那么多的流量进来以后，我们可能还要重新思考一下架构的问题。主席讲的问题确实是我们最大的压力点，即订单足够处理，订单的能力不够。所以这次邀请俊峰总加盟，包括接下来还会邀请行业内外的更多优秀伙伴加盟。这中间不会动用收并购资金，因为我们有品牌、规模优势，有信用赋能，这些东西都可以形成吸引力。
也就是说我们需要更好地整合行业的力量，然后强化订单处理能力。
第三个，刚才主席也提到，我们还想对外输出，改变这个行业的发展现状。确实当下有些竞争过程存在一些非正规的竞争，但我们的费率水平依然维系得住，当然我还需要做更多事情，比如把公司的标准体系开源分享，然后形成行业共识甚至行业的标准。通过行业协会做自律，也会向主管部门争取一些代建需要的政策法规。
代建企业是受歧视的，我们认为有必要站出来共同发声，带领行业做大做强，最终就形成了更好的产业链。在这个过程当中我们会吸引产业链的上下游资源，其实企业除了代建主业，还有很多延伸的业务机会，我们希望通过此带来更多的“代建+”业务。
我们要做中国最大的房地产开发服务商，不仅仅是规模上的考量，也有能力上的考量，它有扩大生态圈的建立。董事会和班子们对此都有密切的讨论，我们认为天时地利人和都具备了，这个愿景是有确定性、可达性的。
现场提问：轻重协同战略，对绿城管理是怎么定位的？张总作为联席主席，今后会以哪种形式对绿城管理助力或者赋能？
张亚东：我们内部有轻重协同的机制，实际上是被房地产行业变化倒逼出来的，简单说，重的要逐渐降低，轻的要逐渐提升。我们做了快20年的代建板块，目前具备分离开来的条件，这就是前瞻性布局的一个成果，协同是两个板块集体作战，集体投拓市场。
实际上原来重资产在全国各地都遇到了代建的商机，但从上市规则和内部分工的角度，不允许这样做。现在有了轻重协同的机制，我们就可以通过重资产取得联系，轻资产作为主体去完成，使得我们能更加扩大市场。
另外，重资产下降，管理能力会有富余，也为轻资产人员补充提供了一个很好的契机，现在集团管理班子层面、下属公司层面很多人都完成了从重到轻的转变。
在信息协同、人员协同后，更重要的是资源上的协同。比如说最简单最直接的集采体系、设计体系，这些体系原来在绿城中国搞的时间长，比较扎实，现在都是开放和转移给到了轻资产板块。反过来对绿城中国的集采，也是扩大了业务面。
轻重协同也不是个简单的事儿，我们有些重资产的公司剥离出一些人变成了轻资产的团队，存在很大的不适应性。
绿城体系内会梳理得越来越清晰，以后轻资产规模肯定会越来越大。未来房地产的4个角色--投资商、开发商、营造商及服务商或运营商，可能成长最大的是代建这个环节，所以我们有信心把代建做得很大。
现场提问：商业模式上，绿城管理是否会长期保持轻资产的业务运营？派息政策，是否会长期保持80%以上的比率？第三是，公司的城投类项目近两年比例有提升，我们也知道城投有爆雷风险，那规避风险的方法和抓住机遇的做法是什么？
李军：第一个问题，公司肯定会保持长期轻资产运营的商业模式。上市这三年，我们就是一直保持轻资产模式，所以才能走出独立行情，这是成功的一个关键，未来也是这样。
当然这个过程当中，我们会迎合中国房地产新的模式，快速去卡位，这个过程当中我们也会更多地动用外部的资本力量和金融机构的一些协同，而不是动用自己的资金。
第二个问题，我们能维持派息。2022年派息率（含特别派息）达到了102%左右，未来可能还会在80%的基础上保持稳定很长一段。实际上，我们去年做了一次收并购，现在发觉其实不需要收并购，用品牌、信用、商业模式就可以吸引更多人加盟。
第三个问题，城投的风险，我只能代表个人来回答一下。在民企或其他企业不能拿地的情况下，城投要出来兜底，这个商业模式只是完成了一部分，还需要把负债向居民部门转移，如果不能转移，城投确实会有爆雷风险。但随着相关部门的发声，限购限贷的放开，我认为这个转移链条能够得到修复和重建。
我们也在挑城投，有三个硬指标。第一个，肯定会在经济相对发达，财政收入支持力度比较大，甚至政府执政比较公开市场化的区域承接城投类业务，所以各位看到我们的城投业务主要还在江浙和华南区域。
第二个，我们对项目进行充分尽调。现在的行业有一个非常有趣的趋势，所有的头部企业都往一线城市和核心城市集中，但是绿城管理上半年的销售情况比历史同期还更好。这是因为获得了在二三线城市发展的机会，头部企业留下了一部分改善需求空间，我们提供代建服务品牌，实际上销售压力是不大的。这是一个特殊机会，所以我们会对市场、项目的具体情况做更深入判断。
第三个，我们会更加注重跟城投履约的一些底线。这几年在合同文本上快速迭代更新，这个背后有我们的认知改善，也有城投公司的认知改善。前年我们接触城投的时候，它们的底线是国有资产不能流失，去年开始不会讲这个话题了，到今年它们更多是表达保证去化，让项目能够安全实施。所以我们对于合同的条款以及关键指标的认定，也在因时而变。
这方面大家可以放心，绿城管理是一个服务商，是乙方，整个服务场景提供和收费的实现度是非常高的。
现场提问：亚东总能不能给我们吃个定心丸，李军总会不会长期留任，继续把团队给带领下去？
张亚东：这个问题好像不用回答，实际上本来就没有这个问题。刚才跟大家已经报告了情况，是给李军配人，不是换李军。我作为两家上市公司当家的，从来没有想过换李军这件事，所以您的担心完全不存在底层逻辑。
不存在这个事。李军总是还是当班的，在职地、全职地持续干下去的，是绿城管理执行层面的总负责人，这个是非常肯定的。如果换人这件事是真，李军总就不用坐在这儿。
李军：感谢主席。我也表个态，我会长期服务这家公司，因为这家公司我服务了22年，全部家当都在这里，亲戚朋友和兄弟伙伴都在这里。而且我对这个公司的未来和商业模式，说真的比各位还要更看好，所以各位别担心。
张亚东：我还要多说一句话。今天的安排是一年前李军总跟我提出来的，他管我要人，他说我要做创新的业务，资本市场的业务以及新领域的拓展。
现场提问：公司7月份和长城资管签署战略合作，请王俊峰总分享下，这种纾困类业务总对总模式未来对公司业务具体产生怎样的影响？另外，纾困项目在落地层面主要面临的挑战是什么？
王俊峰：绿城管理在2021年的下半年开始就对资方代建进行布局。到现在为止，我们跟长城、华融、东方还有信达等4大AMC以及很多信托机构都有施工项目合作，签下来大概1000万平方米。今年上半年签约的项目当中，有17%是属于资方代建项目，这对我们来讲是一个非常好的增长点。
代建优势的话也很明显，第一，我们是央企背景，也是上市公司身份，对于委托方包括政府部门来讲，其实是有很强的信任感的，这为项目里的一些问题处理、资源整合带来很大的便利。
第二，绿城在国内是品牌地产的代名词，由绿城做代建，对客户的信任度有很大的提升，从而对项目的销售去化速度、议价方面产生比较大影响。
第三就是整个开发管理经验。绿城管理其实有12年代建管理经验，另外绿城中国有28年的开发经验，我们现在的在建面积将近5,000万平方米，连续7年行业第一，对我们来讲是一个非常大的优势。
第四，全国化布局，我们在全国120多个城市当中有项目，所以一些项目有反映，管理触角是快速可达的，也更加了解当地市场。
在这些纾困项目里，我们应该说是会在前端介入，并不是代建合同签订后才介入，为AMC等机构做前期项目研判提供相应协助，包括问题梳理，规划方案调整，模型测算等。另一方面这其实也给我们带来了很大的导流机会，后期如果项目由绿城代建，会有很大的便利性，更快达到复工复产目的。
纾困项目碰到的问题，首先涉及到项目品牌问题，原有项目的品牌严重受损，我们往往需要对该品牌进行隔离；其次是对项目管控权问题进行梳理，如果前端没有对管控权划分清楚，后端操盘会带来长期困难，这需要特别关注。
另外，纾困项目有很多问题需要梳理，包括前期已经销售房源涉及的业主诉求，供应商价款和债务纠纷等等。我们看到的是，每个纾困项目都是个案性质，相对来说更需要管控能力或者操盘能力，这恰恰是绿城管理本身的优势所在。
现场问答：随着代建规模的提升，结合服务业的特质，请问公司如何开展内部运营管理与提升？
王俊峰：现阶段我们在建面积5000万平方米，在集团规模扩大以后，确实需要进行逐步的适应化的提升，这几年我们做了比较多工作。
首先，我们对于项目考核进行了一些优化，今年上半年建立了叫“经营兑现度”的考核机制，对于其委托方来讲，这是非常重要的。这一块的考核，会跟区域公司或者项目团队的分红跟考核激励挂钩，同时把考核权下放，让区域公司对项目有更强的控制权。在分配机制上面也可以更多地向一线团队倾斜。
第二，我们在集团层面今年上半年新设置品质督导部，对于整个集团范围之内的产品品质加强管控。另外我们分设了科研中心，对于各个项目的定位、市场了解增加更多赋能。
另外还有区域公司架构调整。下半年我们可能会逐步考虑对一些重点城市设立城市公司，主要是为了加强主体身份的管理，使管理的指令快速到达，以及对现场的反应快速感知。