《哈佛商业评论》：是什么真正阻止了领导人的长远眼光？

　　需要一直展望未来！在六个月、一年、两年后，什么时候才能让顾客满意呢？什么外部因素会影响他们的投资机会？有什么技术会让他们感到不安？这些充满了不确定性、复杂性和波动性。

　　著名科学家史蒂文·约翰逊说，这就是为什么我们需要在理性分析未来重大选择时保持警惕。在《目光远见：我们如何做出最重要的决定》中，约翰逊提醒我们，“做出慎重、长期决定的能力是聪明人少数几个真正独特特征之一”。我们实际上在这方面做得越来越好。

　　其中一个重要的解决手段是采取方案规划。这种共同工具的力量在于它迫使我们探索未知领域的纪律。例如，我们可以通过详细想象一个地点可能展开的多种方式来抵消“外推谬误”——这是一种导致我们假设当前的趋势将持续到未来的偏见。

　　约翰逊建议至少研究一种非常乐观的模型，一种特别保守的模型，一种非常奇怪的模型。当然，这个练习不是关于预测未来的，而是一次“排练”。

　　预测的一个经验法则是，你拥有的思想越丰富越好，它是你的筹码。沃顿商学院教授菲利普·泰特洛克的研究表明，考虑多种观点的人比坚持一种观点的人有更好的预测。约翰逊同意这一观点，他建议决策者培养不同的声音来避免盲点，使用像沙雷特这样的小组交流活动来让这些声音被听到。

　　虽然不同的观点可能会导致摩擦，但这是值得鼓励的。在著名的企业学书籍《想象它向前：勇气、创造力和变革的力量》中，前通用电气高管贝思·康斯托克为挑战团队不同思维的外部人士命名：“火花“”。

　　她指出，对于通用电气这样的企业来说，问题所在是由于人们对采取错误行动的麻痹性恐惧，这进一步加剧了对未来的预测。火花会产生一种不适，从而促使人们采取行动。

　　其中一个“火花”是企业家和精益创业公司的作者埃里克·里斯，康斯托克邀请他与通用电气的领导人和工程师谈论新产品的开发。现有的流程依赖于对销售做出重大预测，然后慢慢地构建一个面向预测的重要产品。

　　康斯托克想要挑战人们，以新的方式来思考未来。瑞斯来自一个非常不同的文化背景：硅谷。当他开始催促时，通用电气的员工承认他们实际上并不相信这些预测。他们意识到，如果他们能找到在市场上快速验证想法的方法，他们就不必提前预测了。

　　面对未知事物，对前进的恐惧，在个人中和在公司中一样普遍。当康斯托克在通用电气管理学院时，学生们被要求不能做一些“破界”的事情。康斯托克对创造未来感兴趣，也对预测未来感兴趣，她在自己的办公桌前放一堆这样的纸条“想想一个更好的方法，创造一条新出路。”

　　领导力大师西蒙·塞内克认为，我们很难把长远的眼光看作是一种错误的心态。在他的著作《无限游戏》中，他对比了那些具有有限规则的活动——比如国际象棋——和那些不断呈现新挑战的活动，比如商业活动。

　　在“无限游戏”中，修正一个正义的事业是战胜生存危机、适应和繁荣到未来的唯一方法。就像一些父母关注抚养一个好奇的孩子而不是一个听话的孩子一样，西内克敦促领导者不要少考虑结局，更多地考虑新机会：努力建立客户关系，而不是完成销售；关注个人的增长，而不是季度收入。

　　在《关于未来：人类的前景》（普林斯顿大学出版社，2018年）一书中，马丁·里斯并没有告诉我们我们应该如何看待未来；相反，他列出了自己的预测。

　　作为一名著名的宇宙学家和天体物理学家，里斯写了许多关于科普的书。本文研究了生物技术、人工智能、全球气候和太空飞行的发展趋势。在对人工智能的预测中，里斯指出，机器将使我们能够更好地预测哪些股票将飙升，哪些疾病会影响我们。当然，它们也揭示了我们的世界的巨大复杂性，正如技术专家大卫·温伯格在最近的一篇文章中所警告的那样，这迫使我们面对不确定性不会很快消失的事实。

　　这些书的一个共同主线是应对气候变化的重要性和困难。里斯哀叹地球的持续破坏，他整理了我们可以预测的，比如，我们的二氧化碳排放会温暖地球多少。我们不能预测的是，云和水蒸气的相关变化将如何影响进一步的气候变化。康斯托克也曾在通用电气实施经济融合战略，试图让一个大组织来解决全球生态问题的挑战。

　　约翰逊在书的开头，批评了在19世纪早期填补曼哈特-坦唯一的新作品来源的短视的决定。约翰逊坚持认为，我们今天的预测和决定更为投入，但我不太确定。领导人似乎无法就面对地球变暖该怎么办达成一致。这些书指出，需要对气候变化等迫在眉睫的挑战做出更强有力的应对。

　　我们必须推动自己去想象即将到来的未来，抵消短期主义和其他笼罩着我们观点的偏见，寻找创新的机会，并认识到，尽管在一个不可预测的世界里似乎不可能规划出一条道路，但不作为本身也是一个决定。

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