首推成功人士最爱的《三分管事七分管人》，绝对有趣不枯燥！
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-----精选段落-----
中篇管人要管出水平
要么不做，要做就要做好。100多年来，奔驰汽车公司一直在购车人群中有着良好的口碑，使得他们销售产品成为一件水到渠成的事情。
做好了，才会让人印象深刻。一名员工只有不断对自己提出要求，高质量地完成工作，才能让他自己不断得到提升，领导对这名员工自然也会刮目相看。
当年，爱迪生全力以赴地投入了电灯的研制。他尝试用各种材料来做灯丝，比如稻草、麻绳、炭化的纸、玉米、棉线、木材、马鬃、头发、胡子以及铝和铂等金属，总共达1600多种。最后，经过1年多的艰苦研究，他终于找到了一种灯丝，这种灯丝能够使得灯泡持续发光45小时，但45个小时之后，看着灯丝慢慢熔化，他说道：“如果它能坚持45个小时，再过些日子我就要让它烧100个小时。”
果然，2个月后，灯丝的寿命达到了170小时。当时的《先驱报》整版都用来报道他的研究成果，诸如“伟大发明家在电力照明方面的胜利”、“不用煤气，不出火焰，比油便宜，却光芒四射”、“十五个月的血汗”……
就在这年的新年前夕，爱迪生把40盏灯挂在从研究所到火车站的大街上，接通电源，让它们同时发光，以迎接出站的旅客。无数的人听到这样的消息之后，专门赶来观看奇迹，由于人们当时只见过煤气灯，所以对这么伟大的发明，大家用最热烈的欢呼来称赞爱迪生：“爱迪生万岁！”。不但如此，最令人惊讶的是电灯不仅能发亮，而且说亮就亮、说灭就灭，爱迪生看起来简直就是一个神奇的魔法师。其中有个人盯着电灯看了许久许久，别人问他在看什么时，他喃喃说道：“看起来蛮漂亮的，可我就是死了也不明白这些烧红的发卡是怎么装到玻璃瓶子里去的。”
面对这一切，爱迪生并没有太得意，他对欢呼的人群说道：“大家称赞我的发明是一种伟大的成功，其实它还在研究中，只要它的寿命没有达到600小时，就不算成功！”
这次事件之后，源源不断的祝贺信、电报和礼物从世界各地飞来，关于他的传闻也各种各样。所有的这一切，爱迪生都置若罔闻，他还是默默地呆在自己的实验室，一次又一次地做着改进灯泡的试验。600小时的目标达到了，他又提出更高的目标。在他坚持不懈的努力下，他的样灯的寿命最后达到了1589小时！
虽然当时的人都对爱迪生发明电灯这件事赞不绝口。但是如果灯丝一直保持在只能坚持燃烧45个小时，那么用不了多久人们就会抱怨的。领导要告诉员工：不要满足于身边的褒贬，你自己应该清楚你的能力怎样，能把事情做到什么样的程度，努力把事情做好。
一位叫丽莎的房地产推销员，她的工作十分出色，引人注目。顾客们都愿意找她帮忙解决问题。丽莎就是以优质的服务征服顾客的。
比如：她注意了解供水是否正常。如果前房主拆走了水管，便马上退一部分定金。她也帮顾主安装电话。丽莎做工作很仔细，她知道当地某学校某年级学生与教师的比例，甚至叫得出老师的名字。她能说出郊区火车月票的价格——精确到美分。她还告诉顾客快车上只有20分钟开空调的时间，等等。
每当新住户搬进新居前，她都会准备一份礼物，并在到来的第一天与他们共享一顿美餐——她知道刚搬家时做饭还不方便，第一天晚上她会邀请他们到自己家共进晚餐。她还安排新来者加入当地的俱乐部：她了解住户的宗教信仰，与当地教堂联系：“这里有新教友，见见面怎么样？”这些事情听起来不可思议，但丽莎做到了这些，她从各方面尽力帮助新住户迅速融入社区生活。
企业领导在平时的工作中，要务必让员工清楚认识到：积极而有成效的行动不仅会让人收获一个完美的工作结果，还会让人自己感觉良好，更有自信，提升工作状态，让你产生继续工作的持久动力。
既然去做，就做好吧。这是对你自己的工作负责，更是对你自己的生命负责。这是企业对你的要求，也应成为你对自己的要求。
感恩：工作让你成长
有位父亲告诫刚踏入社会的儿子：“若遇到一位好老板，便要忠心地为他工作。假如第一份工作就有很好的薪水，那算你的运气好，要努力工作以感恩惜福；万一薪水不理想，老板也不太好，就要懂得在工作中磨炼自己的技艺。”
这位父亲是睿智的，所有的年轻人都应将这些话牢牢地记在心底，始终秉持这个原则做事。即使起初位居他人之下，也不要计较。在工作中不管做任何事，都应将心态回归到零，学会感激工作中的一切：感谢工作环境，感谢每一次的工作机会，并积极地将每一次工作任务都视为一个新的开始，一段新的体验，一扇通往成功的机会之门。视工作为机遇，以快乐的心情投入其中，来换取最大的收获，而不是视之为难以忍受的苦差事。这才是你需要有的态度。
企业领导要让每个员工树立起自己梦想，绝不要员工单纯地为工作而工作，而是要清楚自己是在为自己的理想而努力着。工作固然是为了生活，但比生活更可贵的就是在工作中充分挖掘自己的潜能，发挥自己的才干。每个人如果将工作视为一种积极向上的学习经验，那么每一项工作中都包含着许多个人成长的机会。
要让员工珍惜他的工作经历。要让其努力看到工作背后隐藏的成长机会，看到他可以从工作中获得的技能和经验，看到这份工作对他自己的未来将会产生怎样的影响。
工作是否单调乏味，往往取决于每个人做它时的心境。人可以通过工作来学习，可以通过工作来获取经验、知识和信心。对工作投入的热情越多，决心越大，工作效率就越高。工作不仅是为了满足生存的需要，同时也是实现人生价值的需要。一个人总不能无所事事地终老一生，应该试着将自己的爱好与所从事的工作结合起来，无论做什么，都要乐在其中，而且是真心热爱自己所做的事。成功者都喜爱自己的工作，并且能将这份热情传递给他人，使大家也受到感染，乐于与他们相处或共事。
美国独立企业联盟主席杰克.法里斯年少时曾在父亲的加油站从事汽车清洗和打蜡工作，在这里工作期间他曾碰到过一位难缠的老太太。每次当法里斯给她把车弄好时，她都要再仔细检查一遍，让法里斯重新打扫。直到清除每一点棉绒和灰尘，她才满意。后来法里斯受不了了，他的父亲告诫他说：“孩子，记住，这是你的工作！不管顾客说什么或做什么，你都要做好你的工作，并以应有的礼貌去对待顾客。”
当一个人选择了这个工作时，就必须接受它的全部，就算是屈辱和责骂，那也是这个工作的一部分。当感觉自己有些不习惯、有些紧张或者压力甚至恐惧的时候，起码要知道，你正在成长……
正是那些喜欢或者不喜欢的工作经历，在帮助每个员工成长。
每一份工作中都存有许多宝贵的经验和资源，如失败的沮丧、自我成长的喜悦、温馨的工作伙伴、值得感谢的客户等，这些都是工作中必须学习的感受和必须具备的财富。所以，每个人常怀抱着一颗感恩的心情去工作，在工作中始终牢记“工作让我成长”的道理，一定会有许多收获。
怀着感恩的心工作，你就会在意你的工作，在意你的老板、同事等。知道感恩的人，他的为人处世是主动积极、敬业乐群的，未来的前途不可限量，他们会成为企业的栋梁。
企业领导要时常告诫员工，用感恩的心态去对待工作，只有这样，才能迸发出极大的工作热情，才能为工作努力。感恩精神会激发员工的积极心态，在感恩心态之下而凸显出来各种优秀品质，会驱动着员工不断前进。
学会感谢你的工作，随着时间的流逝，你将在工作中成长。这是每家企业、每位企业领导对员工的热切希望。
第13章 能容人之长也能容人之短，容人是管人的超级艺术
没有缺点的人往往优点也很少
得人才者兴，失人才者衰。大到一个国家，小到一个企业都是如此。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。当企业竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争已经成为每个企业必须面对的战略性问题。
人作为个体，各有短长，如果用之得当，人人都是人才。垃圾是放错了地方的资源，而天才是放对了地方的人才。清人顾嗣协写过一首诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”历险用马，犁田用牛，这是人尽皆知的常识，但其中隐含着一条深刻的用人规律，就是知人善任，用其所长。
林肯说：“我的生活经验使我深信，没有缺点的人往往优点也很少。”
德才兼备、能文能武、能说能做的完美人才古今少见。大多数有才华者不是恃才傲物就是缺点明显，让领导爱起来比较难。百事不成、既穷又老的姜子牙直钩垂钓，可谓傲慢至极，文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗时冲锋在后、退却在前，但管仲遇到齐桓公这位明主后，卓越的治国才能得以发挥，帮助齐桓公成就了霸业。
有的企业家就非常善于用人，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量监督员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去当突击队队长，让办事婆婆妈妈的人去抓劳保。结果，这个企业变消极因素为积极因素，员工各尽其力，企业效益倍增。
由此可以看出，只要安排到合适的位置，人人都是人才。如果领导苛求人才，希望人才十全十美，必定难以找到人才。作为领导，不应以找出人的短处来显示自己的聪明，而是要发现别人的长处，并通过合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才组合，发挥其整体优势。
因此，企业在“识人”的过程中，要在尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才上形成一种习惯，即人人都是人才。要相信人的潜能是无限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，坚持人人平等的原则，为人才提供一个宽广的舞台，使他们能为企业作出更大的贡献。
择才要容其短
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过，况且圣人也会有过错。”若领导只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难分清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；员工犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的领导最终只能是众叛亲离，变成孤家寡人。
著名作家梁晓声曾在一次演讲上讲了这样一则故事：一个女青年被分配到一家搞设计的单位，领导及身边的同事一见女孩那么丑，心里就不大舒服，没多久那位女青年就走了。这听起来似乎有点不可思议，这可是一个搞设计的单位啊！怎么那么在乎人家的长相呢？这正是不善于容人的表现。
每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。领导不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人家的不足之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的领导总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的领导的做法是“取大节而略其小过”。
一些领导事业的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦领导不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助领导一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理能够成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”“听话”的人，相反，对真正的人才，即那些既有真才实学又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。
对事物一味的求全责备最终会一无所获。看见一根头发丝在一席佳肴中，于是便愤然倒掉所有的美味，当事人失去的就不仅仅是美味，还失去了一个人的良好品德。对人才，看见他们身上有“灰尘”便避而远之，结果失去的不只是人才，而是事业的发展前途。在当今社会，谁占有了大量人才，谁就占有了主动。发展的机会一瞬即逝，往往不经意的一次决策就注定了以后的失败。领导要在现代及未来的竞争中占有先机，就必须用高层次的人才，大胆地用有缺点的人才。
当年，北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后大刀阔斧地改革，在不到2年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的好几位董事都不喜欢他。卢尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为他们带来效益，这实质就是只用其长而弃其所短。
总之，领导在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。
领导用人要有耐性
领导必须具有一流的耐性。他对人对事都应如此，即使追随者有许多缺点，麻烦不断，领导也应克制，在暂时的障碍与压力下，仍要保持前瞻性。总之，领导应有耐性，同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西弗吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰更特意造成这种声势，他以手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。
再过几年也许他的荒唐行径会被人耻笑，不过在当时，战争是一件新鲜事，人民心慌意乱，渴望领袖人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己夸张的评价。国会决定感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军”司令。
他天生是个领袖人物。每当士兵们看见他骑匹白色战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”的败兵残将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人干得比他好。到了后来，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但是他不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。
他拖延、耽搁，找各种借口，硬是不肯前进。有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李氏战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李氏的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李氏——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。
半岛战役中，马格鲁德将军仅以5000兵力阻挡麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说：“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说：“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。”
麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上11点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候数小时，等着要见他。麦克里兰在林肯坐的房间门外走着，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道：“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。”事实上，麦克里兰治军确有一套。
从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得这么大的成功。同时还可看出，一个优秀的领导应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对部下保持高度的耐性，这也是领导涵养的要点之一。
有一句经常说到的话：“金无足赤，人无完人。”这是不争的事实。但现实中每个人往往期望一切尽善尽美：手下能将每项工作都做得无可挑剔；工作进度总是与计划保持一致；每个人都能按制度、按流程办事；供应商能晚2天来收款；经销商能将钱尽快打到账上……
其实，无数的管理实践证明：过分的要求总是行不通的，千万不要强迫他人改变你所不能接受的行为。作为领导，你所做的应是强调过程，即帮助他人检查他们的价值观念及行为与你所提倡的及企业要求的有哪些出入。在这一过程中，你要宽容些。
对员工失败的容忍与理解是作为领导的最重要的品质之一，这样可以让员工更加努力地去工作以弥补过失。
大肚能容，不抱成见
不能容人，对犯过错误的员工抱有成见就不能恰当地用人。由于领导以往的成见，也就不可能给这样的员工委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便对方有才有能。退一步说，即使领导要用这人，也会总是给他挑毛病，当然在这样的环境中员工要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是领导要下属干事的时刻。
不能容人也就难以留住人才。一般人追求的就是一个好的工作环境，如果领导不能容人之过，因缺点对员工存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于领导的原因，自己迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，员工就会生出离开的念头。在国外，利伯容忍了欧文斯成为企业传诵的佳话。
爱德华.利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就捐弃前嫌，重用欧文斯。3个月后，欧文斯的改革建议也被采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，欧文斯为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，因一点儿差错在随后的接触中不抱偏见更难。但领导若是过了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么重要。
当一个领导对某个员工有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对领导也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就领导的立场而言，一般说来，由于年龄都比员工大，应该主动与这种员工接近。
这方面的要领，可以按照下列步骤进行。
1.改变你的观念
世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类员工，你必须有下面的观念：
“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”
如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个员工就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。
2.剖析对方
通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
你对合不来的员工，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，客观对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。
3.积极地接近
以双方共通的部分为“接触点”，并以此作为共同的话题，与他交谈。例如：
“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？”
4.活用他人的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。
在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。
另外，他对领导有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好，对部门也好，这都是好现象。
5.想通彼此的关系
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到“只认识而不打招呼”，其间的状态真是不一而足。
与你合不来的员工，你能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
仔细分析，我们不难发现，领导能容人之过才能用好人、留住人，而员工由于领导不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。“君让我一尺，我让君一丈。”员工为回报领导，就会更加努力地工作。
人无完人，不要求全责备
作为企业的领导，要有谦让之德、容人之智、纳人之量、大智若愚之风，能够高处着手，还能妥善处理细小问题，既能展现领导的高尚风格，又能赢得他人的尊重。这是一种大智慧的体现。
领导总是期待团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导若是一心期盼找到没有缺点者才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
贞观年间，有关部门向唐太宗启奏，说凌敬（贞观中期因魏徵举荐而为官）向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏徵等大臣滥荐官员，欲加惩处。
魏徵听了之后回答：“臣等每次承蒙隆下垂询，总是会列出被举荐者的长处，并且会讲出他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，藉此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这不就与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏徵的意见，没有作处分。
领导容易犯像唐太宗一样的毛病，当听到员工有不适当的言行时，总是很快地就作判断而直接怪罪责骂，而不去深入了解事实真相，作综合性考虑。这样欠缺思虑的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至造成人员的流失。
成功的领导在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥员工的长处。然而，若是一个人的短处足以妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队组织的纪律、正常运作与发展时，则领导就不能视而不见，必须严肃地处理。尤其是在品德操守方面，正所谓：人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以领导要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。
不知你是否有这样的经验，当你只关注一个人的缺点时，你的注意力会集中在他是否犯错上，而不是关心他在哪里有更好的表现了。用人时若只是尽挑短处，不仅无法放心委任，还容易变得患得患失。那么我们该如何去做呢，不言自明。
第14章 铁腕治人挥起杀威棒，震慑人心是管住人的手段
千万不要纵容下属
纵容下属，自食其果，这是领导工作中铁的教训。现代企业领导推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位加以考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属产生不合理的欲望和行为。要知道，这是领导工作的大忌。
作为一个领导，我们提倡对下属多宽容、少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地。某位充满自信的上司曾经说过：“因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。”但是，有人向他的下属询问情况时，他们却异口同声地回答我：“他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且相当啰唆！”
叱责，一般是上司对下属的行为，是单方面的特权，但这并不表示上司可以随意叱责下属。作为上司，当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆上司较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：“不！不！你的教训相当有道理，这全都是我不好。”对于此种类型的下属，必须使他了解你叱责的缘由。或许你因此会花费较长的时间与精力，但是不可吝于付出这样的努力。对于会产生反抗行为的下属，则要详细解释到他能完全理解为止。
有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其词，或者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。对于如此狡猾的下属，必须严厉地叱责。假如对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。
对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其词、歪曲事实之嫌时，应马上指出并令其立即改正。有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解，可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，必须命令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拼搏的干劲才行。
完全不听下属的辩解是不近人情的。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净说些毫无意义的理由，可见他的内心此时多少已有些纷乱了！即使下属一厢情愿地以为自己的辩解得到了认同。但此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中曾提到要事先给敌人预留退路，以免其殊死搏斗。就算是与你有深仇大恨的下属，也不可将其赶尽杀绝，片甲不留。否则不仅自己受到伤害，周围的人也会感到困扰。
有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一剂良药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。当叱责对下属而言是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手予以安慰，相信这剂药方将会发挥很大的疗效。
要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使其时时注意自己的言行。
别怕杀一儆百
作为领导，如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。
有的领导面对这种情况不知如何是好，想杀一儆百却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而扩大恶劣影响！如果有一件事可以很明显地看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气，然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。“前有车，后有辙。”再有员工出现过错时，经理也就无法批评犯错误的人了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢批评的下场，继而无法领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。
在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”，即藉由处置一人来使他人反省。
当场被批评的人，宛如是众人的代表。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。应避免选用容易陷于悲观情绪或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带来许多的困扰和麻烦。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位员工的情况。这不仅越权而且有悖企业的准则，然而相信亦有例外的情形。
例如，某家服装公司的销售部主任，平时即对采购部科长的应付态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法从上司那里得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位员工因未遵守缴交期限而发生问题。销售部主任便借机大声批评那位犯错的员工。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
此项技巧采取的就是游击战术，若对下属采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，只需稍微转身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评因喝醉酒而误事的下属时，自己也不可有喝醉酒的情形发生。对下属的批评，最终受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。必须谨慎地选择批评的机会。
总之，不能娇纵下属。
例如，某上司必须批评下属陈某。然而上司实在无法拉下脸来、当面批评，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经历而已。
该扮红脸时不妨扮红脸，该扮白脸的时候也不妨扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
掌握批评下属的技巧
面对下属，必须坚守原则，该批评就批评，绝不姑息纵容！
批评的方式有多种：有像下大雨似地怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地批评对方。批评的形式也各有特色，也因各人性格而有所差异。很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事，但是能够达到此种境界的人并不多。上司因为生气、发怒才会批评下属，若下属反省自己的失败，即不需责怪他；反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。
事实并非这样，若你批评未达成任务的下属，他必不会重蹈覆辙。有时下属会觉得将被批评，但是此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉“失望”，觉得上司的反应令人不愉快，事后心里还留下疙瘩，反而觉得领导管理方式更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的“期待”。
如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评，恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因，只会令他垂头丧气。因此，对于不明了失败原因的人必须耐心地指导。
很多主管并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义。如你一边批评，一边在意下属的反应，只会被下属看轻。此即所谓的“虚假的批评游戏”，当然不算是批评。有位科长向主管报告：“我已经训斥过他了，他本人也在反省。”而那位被批评的下属却对他人说：“我给科长面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊！”
有人认为：在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。原因在于被批评的人刚开始通常“听”得进去，但往往不消5分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。对待这种下属，必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好！不能再失败了”、“你应该为那些收拾善后的人想想看”、“你应当好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。
在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不可用粗俗下流的词句。在一个正派经营的企业里，是不宜听到“我怎么知道”、“别开玩笑了”、“笨蛋”等这些词句。也有人为了显示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同的。另外，有一点必须牢记，每个人必有其优点，我们要爱人、尊重人，这才是我们的生存力。
该奖一定奖，该罚一定罚
追求快乐、逃避痛苦是人的一种本能。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大行其道的影响下，很多领导十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证任务的落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的下属，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力的下属超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分下属则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分下属，由于种种原因，没能完成任务。少数几个下属甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致下属不满，虽然这一次例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的下属，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和下属过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
这位总经理不想跟下属过不去，他的一部分下属却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的下属和未完成任务却逃过惩罚的下属都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的下属却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自作了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”管理的失误，使他公司中的惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成任务者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
事实上，这与领导的奖惩观有关。许多领导把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚；而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。领导一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中却“奖励”了偷懒耍滑的下属，从而引起了那些努力工作的下属的不满。
较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。领导只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明。
另外，要想使奖惩的效果更好，一定要做到“赏不逾时”，并在惩罚时注重“热炉法则”。
所谓“赏不逾时”，即一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的，要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩给予及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事。该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是树立领导权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”——十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：
（1）即刻性。一碰到火炉时，立即就会被烫伤。
（2）预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，谁都知道碰触则会被烫。
（3）适用于任何人。火炉对人的“烫伤”不分贵贱亲疏，一律平等。
（4）彻底贯彻性。火炉对人的“烫伤”绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
企业领导必须兼具奖罚两手，实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
领导实施惩罚的艺术
惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式，实施中都要讲究方法和艺术。
正确处理教与罚的关系，要教重于罚。惩罚不是目的，是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。领导在惩罚前，如果不预告警示，势必使下属产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德。所以，领导要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使下属心服口服。
正确处理法与罚的关系，要罚前得先制定制度。奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。制度是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有制度才有惩罚。没有制度，惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，领导在实施惩罚前，必须首先制定有关制度，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序；然后方能对违犯者依制度惩处。否则，就不足以服众，难以达到惩罚的目的。
正确处理宽与严的关系，要宽严适度。领导对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个领导，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违规者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该行政处分的要行政处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。领导对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。领导只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。
正确处理罚与理的关系，要罚后明理。惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的领导对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，甚至造成对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
正确处理罚与情的关系，要情罚交融。领导对有过失的部下，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到领导的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。否则，应处分的不处分，大事化小，小事化了，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。只有在坚持原则的前提下，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。
第15章 恩威并施，管人要一手软一手硬
对下属要恩威并用
作为领导，不能做老好人，必须恩威并用。下属不对的地方，固然应当责备，而对他表现优越之处，却不可抹杀，要适时给予恩惠，那么下属的内心才能得以平衡。
领导在下属面前偶尔做做好人是应该也是必需的，但是不能老做好人，否则下属就会肆无忌惮，胡作非为。有些领导认为没有必要与下属过不去，反正是为企业赚钱，自己没有额外得益，何不得过且过算了。下属最喜欢这种类型的领导，凡事只要合格就够了，不求更好的方法；领导也含糊过去，压力就小。可是，工作一旦发生错误，这类领导是不愿为下属承担责任，甚至为求向上级交代，会建议将出错的下属解雇。
如果你是别人的领导，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。对于工作素质，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。领导若雇了这么样的下属，却经不起时间和技术的考验，很快就会被淘汰。
有时候你想批评人，但经过与员工深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再进一步责备了。因为如果你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会有好的影响。其实假若你在盛怒的状况下，你可以告诉对方你在生气，并且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制，失去控制表示你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要让别人知道错误，谋求改进。玛丽.凯责备人用的“三明治技巧”——在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。此外，也可遵照布兰查德和詹森的方法：你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。
恩威并用是高明的领导手段，用好了，不但能增加领导的威信，还能提高领导的亲和力。
监管下属和令下属提高工作情绪，必须有令下属信服之处。想想与下属易地而处时，自己是否信服有关的安排。平衡的情绪，永远保持愉快的笑容，是服众的最重要法则。
压力之下办不好事，这是一个很简单的道理，做领导的应该明白，不要忽略。
施“小恩”，能够获得大效果
有一位出版商，他平时很注重人际关系的建立，不论是大人物还是小人物，他都不吝花费地和他们建立良好的关系。有一位与他素未谋面的作家因为急需一笔钱，去向他借钱，他二话不说就掏出2万元。他广泛建立人际关系的结果是，到处都有人帮助他，他也因而得到了很多好书稿，自然就财源滚滚。
这个出版商就是用在银行存钱的方式来充实自己的人情账户的。充实自己的人情账户，“先存再提”说来有些“现实”，有“利用”、“收买”的味道，但若从另一个角度来看，和别人建立良好的人际关系本来就有这样的好处。而这些人际关系，必成为一个人一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会产生莫大的效用。
每一个领导都要学会开设一个感情账户。但在此基础上，最重要的就是自己要乐于帮助下属、关心下属，不断增加和充实自己感情账户上的储蓄。如果说与下属之间建立相互信任的人际关系有什么诀窍的话，那么这就是最有效的诀窍。与此相反，那种不肯增加储蓄而只想获取员工价值的领导，也不会让员工感到有什么感恩和留恋。一有合适的机会，就毫不犹豫地离去。
对下属施恩，不仅指物质利益，还有精神利益。作为员工，不一定非要得到领导给予的帮助和好处。而且人际交往的互利互惠也不同于做买卖那样讲究必须等价交换、立刻兑现。但作为领导最好能让对方了解到，自己没有冷落下面的每一个员工。
有一位小公司的老板靠承包那些大电器公司的工程谋生，起初他的日子也过得很是困难。但后来在一位高人的指点下，这位穷老板很快掌握了制胜的秘诀。与一般企业家的不同之处是：他不仅奉承企业要人，对年轻的职员也殷勤款待。
谁都知道，这位穷老板并非无的放矢。
事前，他总是想方设法将电器公司中各员工的学历、人际关系、工作能力和业绩，作一次全面的调查和了解，认为这个人大有可为，以后会成为公司的要员时，不管他有多年轻，都会尽心款待。这位穷老板这样做是为了日后获得更多的利益作准备。
这位穷老板明白，十个欠他人情债的人当中总会有几个能给他带来意想不到的收益。他现在做的“亏本”生意，日后会利滚利地收回。
所以，当自己所看中的某位年轻职员晋升为主管时隔不久，他会立即跑上去庆祝，并送上礼物。同时还邀请他到高级餐馆用餐。年轻的主管很少去过这类场所，因此对他的这种盛情款待自然倍加感动，心想：“我从前从未给过这位老板什么好处，并且现在还没有掌握重大交易的决策权，这位老板真是位大好人！”无形之中，这位年轻主管自然产生了知恩图报的意识。
正在受宠若惊之际，这位老板却说：“我们公司能有今天，完全是靠贵公司的抬举，因此，我向你这位优秀的职员表示谢意，也是应该的。”这样说的用意是不想让这位职员有太大的心理负担。
这样，当有朝一日这些职员晋升至总监、经理等要职时，他们还会记着这位老板的恩惠。因此，在生意竞争十分激烈的时期，许多承包商倒闭的倒闭，破产的破产，而这位老板的公司开得越来越火，究其原因就是由于他平常在关系方面投资多的结果。
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