“华为式”动车型班组长管理能力提升主要内容

　　动车型班组长管理能力提升序言：传统班组管理火车与动车的区别金牌动车型班组管理第一章：以厂为家 学中干 干中学

　　1、上班的意义60后，70后，80后，90后，00后2、工作压力

　　谁的压力大没有压力的“人”压力是成长的原动机3、美好生活的前提企业的价值4、老板与员工的真心对白

　　毛毛虫过河跳槽的前提老板的良苦用心5、外资出逃，企业招工难是假象，工作更难找6、残酷的现实

　　打到你的不一定是同行业“要饭”“抢劫”失业的原因智能时代产业工人需与时俱进7、【研讨】以厂为家的真谛

　　第二章：群体与团队

　　一、什么是团队二、什么的群体三、团队与群体的区别

　　蚂蚁军团四、团队的发展阶段五、高绩效团队的七大要求【案例研讨】：狼与大雁1、清晰的团队目标2、共同的信念3、成员之间的信任4、良好的沟通与角色定位5、必要的相关技能6、团队领导者的领导能力7、良好的团队环境

　　第三章：企业和谐号 班组长的价值

　　1、什么是班组2、班组的价值3、班组长复合型的职责（兵头将尾）4、动车型班组5、技术型员工转管理心智模型

　　第四章：动车型班组长的角色认知

　　1、动车型班组长的价值班组长影响着决策的实施班组长是是上司的桥梁与纽带2、动车型班组长自我角色认知

　　对企业而言，是基层管理者对高层、中层管理人员而言，是执行者对基层员工而言，是最贴近的领导者3、如何做好动车型班组长班组管理“1＋1＞2”效应上司领导对班组长的期望值下级对班组长的期望值4、班组长的双重角色

　　班组长在员工面前的五大角色班组长在直接上司面前三大角色做好“左膀右臂”的6大要点班组长一定做到“4位”不越位；不离位；不偏位；不空位。

　　做好下属的八大原则5、动车型班组管理的严格与纵容6、金牌动车型班组长必备五大条件生产、质量、成本与问题7、【案例研讨】角色定位与认知美国西点军校“大宅门”孙茂才

　　第五章：动车型班组长日常工作管理

　　1、班组长日常管理五项工作2、班组长日常管理五项内容3、动车型班组长一日管理

　　依据“4M1E”做好班前准备班中处置班后掌控一日管理时间规划金盘动车型班组 班会的技巧动车型班组看板葡萄图KPI考核4、【华山论剑】班组长为什么这么忙

　　班组长素质要求5、【案例】京东的执行6、hai尔总裁张瑞敏：我们今天缺什么

　　第六章：动车型班组长作业教导技能

　　1、现场常见18大问题是否由你2、给员工教导的必要性3、五花八门错误的教导方法要学会找自己的问题，不要怪员工4、【案例】正确的教导

　　现场教导的4个步骤如何对现场作业进行分解学会三个自问归纳主要作业步骤主要步骤的三个条件作业教导的训练计划表员工技能矩阵员工技能摸底员工技能测评6、动车型班组长需掌握的教导工具7、作业分解表与SOP

　　第七章：动车型班组长作业创新改善技能

　　一、【研讨】创新改善的必要性鹰的重生二、动车型班组长需具有创新观念基础不牢地动山摇班组创新的关键要素班组创新管理的主要方式【案例】海尔砸冰箱阻碍创造性思考的坏习惯班组创新管理机制建设【萧伯纳】的两个苹果三、动车型班组长作业改善技能1、改善的作业：提高生产效率2、班组长是作业改善的主力军3、明确作业的类型4、【案例】作业改善5、改善提案五步要诀

　　选择应改善的工作分析现在的工作方法自问现在方法并构思新方法提出改善方法获得批准，实施新方法5、改善成功关键要素

　　明确关键工序的作业分解5WIH六个自问灵活运用ECRS改善法则明确改善的关键点6、改善提案表

　　第八章：动车型班组长交际关系的技能

　　1、交际关系与工作中的交际关系有人的地方就有江湖2、不正常的人际关系的体现3、班组长是通过员工（团队）来完成工作员工：新人、转岗员工、技术牛人、老员工班组长统帅的方法“科学的管理”4、班组长的责任现场管理五要素5、班组长的关系网6、个人差异每个人皆有性格性格差异的因素7、建立良好交际关系的4大要诀8、【案例研讨】现场交际关系异常问题的解决科学方法掌握员工想法与心情的方法9、学会尊重10、动车型班组长如何理解部署班组长的不良习性了解员工的方法11、成就他人，成就自己

　　第九章：动车型班组长现场作业安全管控技能

　　1、【案例】安全就是“两改一归”

　　“吓一跳”某集团公司月安全生产事故统计2、现场“忽略”的安全问题是否有你3、动车型班组长管理：安全第一4、【案例讲解】灾害连锁海因里希法则事实间接原因直接原因事故灾害5、预防“灾害”的对策（零灾害的方法）消除“灾害连锁”正确的判断力全员明确：生命只有一次人物时机与状态6、安全与生产不理想班组长的类型频繁引发事故的干将的类型“四不伤害”的基础安全不是突击检查养成良好习惯现场安全点检表现场安全点检的方法安全三原则危险性评估【案例研讨】班组危险预知训练（KYT4R）

　　第十章：激发员工潜能 科学的管理

　　1、管理的定义2、管理的对象“人”之所以行动是因为三个层面3、【案例】办公现场有感情的没有感情的4、“人”都是有需求的5、需求与刺激学会尊重刺激的两面性你得刺激会让员工“记恨你”良好刺激让员工“拼命干”因需求而刺激因刺激而产生需求员工100%的执行6、【案例】死亡列车7、班组长辅佐上司的方法

　　第十一章：分配工作与指令下达

　　1、PDCA、PDS与PCCC指挥命令2、工作分配的三要素明确员工的“能力”能力是什么工作的“资格条件”人岗匹配适才适用恰当的分配3、指令下达命令有好有坏不理想命令的“对抗”命令的两个组成命令的五种类型如何下达员工意愿执行的命令理想的“命令形式”员工的自我管理“自我命令”4、班组长不能频繁给上司“下命令”【案例】苹果代加工 郭台铭

　　第十二章：现场问题发现与解决的程序

　　1、问题问题的三个条件问题发生的类型： 预测型、 发现型、 救火型28法则2、问题意识班组长问题意识的障碍提升全员问题意识的方法3、发现问题罗克 走动管理丰田 划圈罚站怀疑心态4、问题解决问题解决六步法

　　明确目的掌握事实根据事实思考决定实施方法实施确认【案例】问题分析：Why-Why分析法婴儿哭了【案例】问题分析：石川图造磨机故障5、创造、创新、创意创造性思考的流程获得构思的的方法【把大象装进冰箱】头脑风暴提升全员创造力6、【研讨】我们应该如何工作

　　举报/反馈