目标管理系统打造：制定目标的三大原则

　　为什么目标定出来之后，总是完不成？

　　为什么团队执行过程中总是缺乏动力？

　　到底什么才是一个好的目标？

　　今天分享一下制定目标的三个法则，对照一下自己制定的目标，有没有违背这3条原则，如果有的话，在下半年开始前，就需要及时进行修正。

　　目标管理

　　第一个原则，就是好的目标一定是跑起来跳，并且借助惯性可以达到的高度。曾经有个学生问我，说今年的目标比去年增长多少比较合适？我说这我不好说，任何时候，一个公司目标增长多少，一定要根据你们公司的实际情况来。

　　对有些公司，特别是那些0-1的公司来说，每年公司年度目标以200%增长都不为过，对不对？但是有些公司，特别是那些非常成熟的，进入到成熟期的公司来说，也许公司年度的目标增长个10%-20%就不容易了。

　　跳起来够得到

　　最终你公司目标增长多少，跑起来跳，并且借助外力可以达到的高度，意思？首先，在定目标的时候，一定是可以达到的。如果我说我的团队成员再努力，再努力，最终目标也是达不成的，那我觉得也没有必要，对吧？最后还会让的团队成员受挫。

　　还有，定目标，一定是要跳起来，并且借助外力可以够到的高度。如果今天给团队定一个目标，我稍微努力一丢丢，我就可以达到的，这也会影响到团队成员的动力。

　　我相信，很多人都是学过定目标smart原则的。就是任何时候定目标，一定要具体的、量化的、有关联的、能实现的，并且是有时间期限的。

　　为什么还要讲smart原则呢？因为很多时候，旁观者清，当局者迷。作为一个旁观者，看别人定的目标符不符合smart原则的时候，脑子就很清醒。比如说一个目标，我准备在五年内在杭州买一套房子，请问一下目标符不符合smart原则？

　　

　　我相信所有人脑洞会很清醒，告诉我这绝对不符合smart原则。你五年内准备在杭州哪个区域买房子？区域不一样，单价差很多的呀。还有，买多大的？还有，首付几成？看你完全都没有说清楚对不对。

　　那怎么是具体的？怎么是量化的？别人看的很清楚，但是，很多人跟我分享他的目标的时候，会说今年的目标是公司要做两个亿的营业额，财务部门跟业务部门一起整体测算过的，努力努力还是可以做得到的。并且，这两个亿怎么去做？最终策略跟行动计划也想好了，请问一下各位这个目标符不符合smart原则？

　　

　　很多同学可能会说，应该是符合smart原则的吧，有时间期限的，有量化的两个亿，而且具体的策略跟行动计划也是有的，而且是努力努力可以达到的。我说果然旁观者清，当局者迷对不对？如果用我一个第三方旁观者角度去看目标，当然不符合smart原则了。

　　那我就问一下leader了，我说请问两个亿是需要你公司花多少能力去完成的，请问今年两个亿，是需要你公司付出多少的营销成本去完成的，对吧？如果说你在这些事情上面完全都没有说清楚，那怎么量化了？如果说需要用多少人力成本，需要多少广告营销成本，你都没有规划清楚，那请问一下，我是不是可以自己随意去做主了？

　　

　　再比如说，给职业经理人定目标的时候，不能只定一个营业额的目标，每年的增长率是多少？还有人力成本是多少？营销成本是多少？毛利是多少？净利是多少？这些都是他的目标。

　　很多人听过smart，没有听过NASA。NASA不是美国宇航局的意思，而是任何时候，自己定目标的时候，还有下属报目标的时候，想要的一定不是一个数字目标。必须是有数字、有分析、有策略、有行动计划的，这才是一个好的目标。

　　数字、分析、策略、行动计划英文字母的第一个字母，就组合成了定目标的NASA原则。那很多人就会很好奇了，大部分情况下，我们在定目标的时候，是不是一定会先分析一下，那分析以后，出来一个数字目标对不对？那很多人就会觉得定目标的时候不是应该叫ANMA法则吗？也就是先分析，然后数字，然后策略，然后行动计划，对不对？

　　

　　其实我们定目标的时候，是有几个误区的。

　　第一个误区是，将没有量化、没有实现的想法当作目标。

　　第二个误区是，设定目标等于放大炮，缺少分析分解，还有行动计划的支撑。

　　第三个误区，将目标建立在现实的可能性上，而没有建立在自己对未来的要求上。也就是依据现有的资源和能力去确立目标，而不是先确立目标，再去寻找达成目标的方法。

　　这是现在我看到很多人在定目标时候的误区，所以说任何时候定目标，我鼓励大家先分析一下，但是分析出来的数字，只是一个参考值，不是我想要去做的目标。目标一定是基于未来的，然后分解到今年公司要干嘛，然后分到每一个部门要干嘛。

　　

　　上面就是定目标的两个核心的原则，第一个就是好的目标一定是跑起来跳，并且借助外力可以达到的高度。第二个就是好的目标，不光符合smart原则，还要符合NASA法则。

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