博弈：所有问题都是一场赛局
原标题：博弈：所有问题都是一场赛局
前言
学习博弈论能够让我们掌握哪些能力？对于各位读者来说，这难道不是一个会让你感兴趣的问题吗？
本书的目的就在于让你学会博弈论特有的“战略思考”。说起来，博弈论到底是什么呢？
所谓博弈论，是指分析两个或两个以上局中人的决策、行动的理论。这里所说的“局中人（或称当事人、参与人）”，不只是指人，还指企业、国家等各种各样的“决策主体”，博弈论的应用非常广泛。
为此，学习博弈论可以让你在激烈的商业竞争中胜出。博弈论不只用于“在竞争中胜出”， 还有更深层次的意义和更广泛的目的。
从博弈论的角度来看，世界上出现的所有问题都可以视为“博弈”（图 1）。上司与下属的人际关系、 因竞争对手的出现导致自己的业绩难以提升的问题、地球环境问题、 良好或恶劣的社会局面、 家庭之间的纠纷等， 所有事情都可以视为“博弈”。虽说是博弈， 但并非将其视同“游戏”。
正在发生的问题呈现一种什么样的结构，这一问题受什么规则支配，在考虑这些问题时，整体才可被称为“博弈”。
学习博弈论大体分为以下三个目标。
① 把握博弈的结构（问题的全貌）；
② 预测将要发生的事；
③ 找到切实的解决对策。
那么，现在就请考虑一下你的问题吧。职场的人际关系、与客户的沟通、部门的管理方法、工作上的烦恼、高超的经营战略等，你是否正在面对各种层次的问题？
在解决这些问题时，你知道最重要的事情是什么吗？
那就是要正确把握问题发生的局面（博弈）。
不把握全局，就无法找到解决对策。
如果用博弈论的观点来说，“理解博弈的结构”是最为重要的。
无论是上下级关系的问题，还是无法取得预想成果的烦恼，如果不能俯瞰全局、理解博弈的结构，就不可能找到真正的解决对策。
无论是在公事还是在私事上都感觉“不顺利”的人，大多数是因为没有找到正确的解决对策。
其根源就是没有弄懂博弈的结构。在还没理解博弈的结构的情况下，就采取自认为妥当的解决办法，结果就是不能如愿取得进展。
实际上，这是很遗憾的事情，但重蹈覆辙的人又非常之多，说不定你也是其中之一。
“博弈论”对打开这一局面非常有帮助，如图2所示。
① 怎样才能解开博弈（问题）的症结， 更加准确地理解所处的局面呢？
② 在这一博弈结构中， 能预测出将来会出现哪种 情形？
③ 改善博弈的哪个部分，问题就能得以解决？
学习博弈论能够让你冷静地看清这一流程，可以提高你解决问题的能力。
这样说大家可能会担心——难道要学习复杂的理论吗？其实大家根本不必担心。本书是让你在学习博弈论涉及的代表性案例的同时， 凭借“博弈感觉”学习基础知识及合乎逻辑的思考方法。时刻不忘前面所讲的把握博弈的结构、预测将要出现的事情、找到切实的解决对策这三个目标。阅读本书，自然就能学到博弈论的思考方法。
① 这一问题呈现什么样的博弈结构？
② 紧接着将如何展开？
③ 只要改变哪一部分，问题就能迎刃而解？
我们要时常提出上述问题，试着对书中出现的多个事例及博弈展开思考。
读完本书之后，你在面对实际问题时，就会以一种与以前截然不同的做法来解决问题。
如果你学习博弈论的目的不是成为经济领域的专家，就没有必要阅读那些非常难懂的专业书籍。
通过阅读本书，你在学习博弈论的基础知识的同时，还可以学习到怎样将这些技巧灵活运用到现实生活中。重点是要时刻记着博弈论的三个目标，这样，你就能够掌握一定程度的能力了。
那么，我们来学习博弈论吧。就让我们徜徉于博弈论的世界里吧。
川西谕
第一章 用博弈论掌握“三种能力”
将博弈论灵活运用到具体问题上
何谓博弈论？
直截了当地说，就是把在复数主体之间产生的利害关系以博弈的形式表达出来的方法。
人、动物、公司、团体、社会等，为趋利避害的目的而行动的所有人和物都可以称为“主体”。例如，你和公司之间出现的问题也可以成为博弈论的探讨对象。“你”和“公司”这些复数主体， 各自为趋利避害的目的而行动。你是为你自己（包括家人）而工作，公司为包括你在内的员工们的收入增加而运营。这正是在复数主体之间产生的利害关系。
我们周围全是这种关系。你和上司之间的矛盾、与交易伙伴及客户之间发生的纠纷等，大致都起因于“复数主体之间产生的利害关系”（图 1-1）。
企业之间的问题、个人和社会之间的问题、国家之间的问题等，这些问题都是博弈论研究的对象。有的学者已经从博弈论的角度来研究全球性的环境问题，也有研究人员想用博弈论解决国际纠纷。
只要存在复数主体，在现实社会中发生的问题、课题、现象几乎都是博弈论的对象。
对所处局面进行战略梳理
博弈论诞生于1928年，是由出生于匈牙利的数学家约翰·冯·诺依曼（Johnvon Neumann，1903—1957年）提出的，之后被推广到全世界。该理论诞生距今90多年，历史很短。与文学、哲学、数学、化学、物理学、经济学等各领域已经存在的诸多研究相比，博弈论的研究可以说是最近才开始的。
现在，要想在欧美国家获得工商管理硕士（MBA）学位，必须学习博弈论；在日本也有众多商界人士在学习这一理论，并将其灵活运用到工作中。虽然我的专业是经济学，但是，全世界的经济学者都认为，要想理解现在的经济活动，博弈论是必不可少的工具。对此，我是认可的。
诞生尚不满100年的“年轻学问”为什么普及得如此迅速，引发全世界的重视呢？其理由之一就是， 博弈论的对象非常广泛。
如上所述，博弈论几乎能够应用于所有场面。现在，你正在面临的问题也可以成为博弈论的对象。
另外一个理由就是，博弈论可以以非常简单的形式叙述问题。
世界上发生的问题大多都是比较复杂的。其中，既有一看就明白其复杂程度的问题，也有乍一看很容易，但实际上各种因素盘根错节，导致其十分复杂的问题。
无论怎样，只要把握全局并进行梳理，问题的本质就会清晰地浮现出来。我们就会加深对问题的理解，也就容易找到有效的解决对策。你正在面对的问题也绝不例外。
只要掌握正确的技巧，俯瞰全局，就能搞懂问题的结构。
上司和下属的交涉也是一盘“博弈”
日语中的“ゲーム”也许会给人一种“游戏”“体育比赛”的印象，但其实，博弈论要比这些广泛得多。
事情发生的局面称为博弈，理解其结构是博弈论的重要目的之一。梳理各个主体应该做出的选择，从理论上分析将采取怎样的行动。
例如，对自己的待遇不满，你正在犹豫是和上司交涉，还是忍耐下去。（图1-2）
这一局面就可以视为“博弈”。
在这一博弈中，你必须在“为提高自己的利益而交涉”和“忍耐下去”两者之间做出选择。
如果经过交涉，你的待遇得以提高，当然，你会得到利益。但是，如果因为此次交涉而与上司的关系恶化、工作难以开展，你就会蒙受损失。也许会被打发到待遇更差的岗位，这样就适得其反了。
大多数人都在这一阶段就陷入深深的烦恼中。“该怎么办呢？”整日只顾长吁短叹，“不干会后悔，干了也会后悔”，在这种情况下，也许你可以鼓起勇气进行实践。
这一行动是好还是坏，他人不能简单地做出判断。
但是，我想从逻辑的层面验证一下这些人的行动。我们来思考其可能做出的选择，理解整个博弈的结构。
用博弈论预测“对方的行动”
只关注自己的事情就不可能理解整个博弈的结构。你想维护自己的利益，但上司也在考虑同样的事情。如果不同时考虑这两者的想法，就不能把握博弈全局。
上司得知你想改善待遇时，既可能接受也可能拒绝。如果你的要求被接受，你就有了干劲，但是，也会付出相应的代价。另一方面，如果你的要求被拒绝，虽然能够避免付出代价，但是，你的工作干劲会下降，甚至会辞职。
梳理一下各自的选择：
你→ ①提出改善待遇。 ②忍耐。
上司→①接受。 ②拒绝。
具体的梳理方法留待下一章再做详细说明。总之，用博弈论可以验证每个人（参与博弈的主体）有怎样的选择、每个选择可能会得出何种结果。
验证结果：如果你知道上司会“接受”这一选择的话，你就会毫不犹豫地提出改善待遇的要求；反过来，如果知道上司会“拒绝”，那么，毫无疑问，你应该选择“忍耐”。如果知道对方的选择，自己就会明白最应该采取的行动，博弈论就是这样一种架构。
当然，在实际情况中，还会有其他的选择可以考虑。
设想上司拒绝的理由，你可以“拿出让其理由不成立的证据”或者“提出其他的折中条件”等。“假如我取得××以上的成果，那么就请给我××的待遇”，这样达成协定也是一种方法。
即使不能马上改善待遇，但如果你已经下定决心要改善，这也是很大的进步，你工作的干劲也会更足。只有梳理问题、理解博弈的结构，才能得出最佳的解决方案。而且能提高思考的质量，有助于更好地做出判断。
如果不知道博弈论，可能就会以狭隘的视野，做出感情用事的决断。你也可能不能正确把握自己所处的局面，草率行事。无论如何，做出最佳判断的可能性很小。
即使面对“跟上司讲还是不讲”这种琐事，学没学过博弈论都会产生巨大的差距。
将博弈论灵活运用于商务
对博弈论有一定程度的理解的人，会在采取突发性行动之前，斟酌自己和对方的选择，想着要把握博弈的结构。这一冷静且合乎逻辑的习惯，在诸多商务场景中都会发挥作用。
除了上下级的这种个人关系之外，博弈论在很多场合都能发挥作用。局面越复杂，梳理问题、把握博弈的整体结构这一能力就显得越发重要。咨询顾问常常聚在一起学习博弈论正是出于这一目的。咨询顾问的工作就是针对客户的问题，给出妥善的解决对策。对于他们来说，使用博弈论是再自然不过的事情。博弈论是正确把握发生问题的结构、找出有效解决对策的出色工具。
当然，博弈论对于其他行业也能发挥很大作用。财务、人事、经营、策划等各行业的人都能灵活运用博弈论。这是因为，无论哪个场景都有共同之处，都存在“复数主体”，这些主体都在为各自的利益而行动。所以，博弈论才引起商务人士的高度关注。学习并掌握博弈论，对每一位商务人士来说都是不可或缺的技能。
用战略思考守护自己的“利益”
一说起博弈论，很多人会觉得这是以“战胜对手”为目的的战略论。的确，只要有复数主体的存在，在大多数情况下都会有某方胜利的问题。在“自己VS对手”这一博弈结构中，战胜对手才是重要目的。
作为博弈论的著名入门书，由阿维纳什·迪克西特（Avinash Dixit）和拜瑞· 内勒巴夫（Barry J. Nalebuff）合著的《战略性思考：商业、政治与日常生活的竞争优势》（ Thinking Strategically: The Competitive Edgein Business）的开头，就写着“所谓战略性思考，是指已经清楚对手想要抢在自己前面的情况下，自己再抢在对手前面的技术”。
本书在讲述博弈论的基础时，也多次站在“怎样战胜对手”“如何守护自己的利益”的立场上思考。但是，我认为，所谓实际的更加合乎现实社会的博弈论，绝不只是单纯地以“战胜对手”为目的，而且教给我们如何超越狡猾的对手，成为“理性的笨蛋”。
我们应该这样灵活运用博弈论：不只局限于“超越对手”这一狭隘的意义，如何把僵化的组织搞活才是对彼此来说更好的选择。在各自利益和目的各不相同的复杂关系中，如何构建“双赢”关系才是真正值得我们去思考的。
通过协调找到对彼此来说都更好的选择，也是博弈论的重要目的之一。
例如，地球的环境问题（图1-3）。要想保护地球环境，必须限制二氧化碳的排放。当然，与自由排放相比，这会增加排放者在技术或成本方面的负担。但是，竟然有国家任性地宣布“我国不限制二氧化碳的排放”，以此来保护本国产业的发展。
这虽然有利于本国经济的发展，从这一意义上来说，该国算是“战胜对手”。但如果继续这样下去，其终将被世界其他国家孤立。地球环境受损，对于哪个国家来说都是灾难。把地球环境问题视为一盘大的博弈的话，梳理一下全局，你就会明白，这不是“哪一方胜利”就能解决的博弈结构。
不仅限于地球环境问题，经济运行状况及就业问题、职场的工作效率问题，家庭、夫妻问题等，许多问题只有通过协调才能解决。
是对立，还是协调
在与同行业其他公司相互竞争的过程中，为守护自己公司的利益，理所当然地要对信息采取保密措施。但是，也应该考虑到，如果过度保密、持续竞争的话将导致双方都受损。
为了获得市场份额而持续开展激烈的价格战，结果只能是双方的利益都受损。由于同行业的A公司和B公司各自销售的商品之间没有互换性，用户的整体数量就不会增加。如果能搞清楚各自企业所处的立场、市场的状况，就会发现，协调合作比彼此对立更能给双方带来利益。这就是前文所提到的博弈结构。
实际上，也有很多原本是对立关系，从某一时期开始转向协调关系的事例。
Windows和MAC（Media Access Control）系统之间、各手机厂家之间围绕市场份额的争夺，就是典型的案例（图1-4）。
在20世纪90年代，用Windows制成的文档无法用MAC打开。由于两者缺乏兼容性，要想顺利兼容必须使用同一个操作系统。但是，这样一来，电脑的便捷性就会大大降低，从结果来看，无论对微软还是对苹果都是不利的。
为此，微软让其Office具有了兼容性，用Windows制作的文档也能在MAC上使用。另一方面，苹果也让ipod适用于Windows，手机音乐运营商因此获得了爆炸性的市场份额。假如ipod只能适用于MAC的话，其用户绝对不可能出现如此大规模的增长。
与上述事例不同，有时也有双方竞争到底，直到一方被淘汰出局的情形。这种战略是即便暂时忽略利润也要争夺市场份额。
这一战略正确与否姑且不论。VHS和β之战就非常有名。20世纪80年代，家用录像机开始普及，各种规格的家用录像机展开了激烈的竞争。虽然VHS胜出了，但是，每当这一领域有技术进步，就会重复上演争夺市场份额的“战争”。人们对蓝光光碟和HD DVD之间的激烈竞争应该还记忆犹新。2008年2月，东芝决定从HD DVD领域撤出，“蓝光”取得胜利，一时间，这一事件成为人们热议的话题。
“博弈论的三种能力”和俯瞰思考
“是继续战斗，还是撤退”“是继续对立，还是转向协调路线”，这是企业不得不做的艰难决断，企业必须慎重考虑“对自己真正有好处的举措是什么”。
这时，博弈论就能派上大用场。
本来，博弈论就是把所有事物看成是由“参加博弈的局中人”和“支配博弈的规则”构成的。局中人无论是人、公司还是国家，只要有两个或两个以上的局中人参加，博弈就能成立。如果是自己面对的问题，那么局中人就是“自己和对方”这一结构。
局中人是谁、博弈由什么样的规则支配，这是博弈论基本的思考方法。由这一构想可以看清博弈的全貌（正在出现的局面）。
人往往都不能采取对自己来说最优的选择。其最主要的原因就在于自己是局中人，因此，视野也会变得狭隘。
无论是足球还是橄榄球，最佳的观察角度是从上空俯瞰。而奋力拼杀的球员很难环视整个球场。
与此完全相同的事情可能出现在几乎所有的场面。
参加博弈的局中人往往倾向于从自己的视野范围考虑问题。考虑对方的想法和行动、博弈是在什么样的规则支配下成立的，等等，把握整个博弈的结构绝非易事。
为此，即使是确定对自己有利的行动，实际上也很可能出现意料之外的损失，完全没有注意到有比现在的行动益处更多的选择。
足球运动员经常无法把球传到最佳位置也是同样的道理。摄像机从上空俯瞰拍摄，我们坐在电视机前就能明白“向右长传”是最佳的，但是，球场上的球员却无法明白。
博弈论给我们提供了从上空俯瞰的眼睛（图1-5）。看清博弈的结构就能做出最佳的选择，也能立刻明白局中人的行动“对双方来说都不是最佳”。但是，人（企业、地区、国家）往往都令人惊讶地选择“对双方都不是最佳的行动”。
可能有人会想，如果知道那时的局面，“采取最佳选择就好”，但是，事情有时候并非那么简单。有时，采取“并非最佳的行动”是有理由的。
不能取胜，就改变“规则”
要想保护地球环境，就要减少二氧化碳的排放量，虽然人人都明白这一道理，但是假如每个国家或企业都把自己的利益放在优先位置，大量排放二氧化碳，一味开展各自的经济事业，从长期来看各方都将蒙受损失。但是马上改变也绝非易事。为什么会这样呢？因为出现了“排放二氧化碳=发展经济”这一博弈结构。要想减少二氧化碳的排放量，必须进行相应的设备投资。正因为眼前有经济方面的好处，所以就很难将目光转向长期利益。
对于解决地球环境问题，许多人都在努力“改变人们的意识”，所以激发人们的积极性和主动性的活动是很重要的。但是，我认为还有其他更合适的做法，那就是改变“排放二氧化碳=发展经济”这一博弈结构。
也就是说，要改变支配博弈的规则。
例如，对那些排放二氧化碳较多的国家或企业处以经济方面的惩罚，对于排放量较少的国家或企业采取优惠政策，这一做法至少改变了“排放二氧化碳=发展经济”这一博弈结构。碳税及排放权的相关制度正是出于这一构想而确立的。
局限于狭隘的视野、只盯着眼前的利益是不可能想出这些对策的。
像地球环境这样的问题还有很多，只有世界各国步调一致、共同努力才可能解决问题。
很多人因为身边的问题而烦恼不已，虽然是身边的问题，但也并不那么容易解决。与上司的关系、工作上的纠葛等，虽说是身边的小事，但为此苦恼的人也不在少数。
我认为，这些人更应该沉下心来认真学习博弈论。
关注局中人和规则，把握整个博弈的结构，就能找到妥善的解决对策。
第二章 博弈论入门“囚徒困境”
博弈论的基础——“囚徒困境”
要学习博弈论，应该先了解“囚徒困境”这一博弈结构。这是非常有名且极具代表性的博弈之一。
在一起盗窃案件中，两名嫌疑人被逮捕了，即囚徒A和囚徒B。但是，要想判决两人有罪又证据不足，为此，警察将两人分别关在不同的囚室，并向A和B提出了相同的交换条件：
①假如你招供了，但你的同伙沉默，那么你将无罪释放，你的同伙将被判3年有期徒刑。
②假如你沉默而你的同伙招供了，那么你将被判3年有期徒刑，同伙无罪释放。
③假如你和同伙都招供了，那么两人都被判2年有期徒刑。
④假如你和同伙都沉默，那么两人都判1年有期徒刑。
将博弈的结构画成2×2表
我们来分析两个囚徒的利害关系，首先，将可能出现的所有情形归纳为图2-1。“囚徒困境”博弈中有囚徒A和囚徒B两个局中人，各自有两种选择（沉默和招供），可能出现的事态共有四种（2×2=4）。
写有数字的四个格，对应可能出现的四种事态。上面那一行代表囚徒A沉默的情形，下面那一行代表囚徒A招供的情形。与此对应，左右两列是根据B的选择来划分的（左边为沉默，右边为招供）。囚徒A选择了“招供”、囚徒B选择了“沉默”时，就对应图表中左下方的格子。
这张表的特征就是每一个格里都写有两个数字。左边的数字（黑色）表示囚徒A的利益，右边的数字（红色）表示囚徒B的利益。用数字表示利益，这样一来，对于两个囚徒来说，哪种局面更好就一目了然了。在博弈论的分析里，这个阶段是最重要的。
站在自己或者对方的立场，用数字来恰当地表示利害得失。即使不能正确地理解数字也不必担心，只要能清楚地将整个事态的优劣标明即可。
徒刑年数因出现的事态的不同而不同。对于囚徒来说，被判刑的年数当然越少越好。所以，表格中无罪的场合用“0”表示，用“-1”“-2”“-3”来表示判刑的年数。
至此，都是为了正确理解博弈的结构。
如果不懂得博弈论，很可能难以把握选择“招供”或“沉默”之后出现的情况。但是，利用博弈论就可以俯瞰整个结构，包括对方的立场，并考虑到这四种情况。
在博弈论中，按照这样的步骤把握博弈的整个结构，是非常重要的。
那么，假如你是囚徒A，你会采取怎样的行动？
你有可能会因为不清楚对方的行动，无法前进。但是，如果懂得博弈论，就无须犹豫，直接进入下一步思考, 根据对方的态度采取最佳行动。
从囚徒A的视角思考
①囚徒B招供的情形
在囚徒B招供的情况下，囚徒A也招供的话，就是“2年有期徒刑”（-2）；如果囚徒A选择沉默的话，结果是“3 年有期徒刑”（-3）。
“2年有期徒刑”和“3年有期徒刑”相比，囚徒A会毫不犹豫地选择招供“2年有期徒刑”（-2）。如果对方（囚徒B）招供，囚徒A应该采取的行动是“招供”。
② 囚徒B沉默的情形
设想一下囚徒B沉默的情况。囚徒A选择招供的话就是“无罪”（0），选择沉默的话就是“1年有期徒刑”（-1）。
即使在这种情形之下，囚徒A也应该招供。因为招供的结果是无罪，沉默的结果是 1年有期徒刑，所以，囚徒A没有选择的余地。
把握博弈的结构
也就是说，无论囚徒B招供还是沉默，从结局来看，囚徒A都是招供为佳，这大家应该很清楚了。
站在囚徒B的立场上也同样如此。无论囚徒A采取了什么样的行动，囚徒B都是招供为佳。
通过以上的推断，利用博弈论设想囚徒A和囚徒B的行动，就会想到“互相都会招供”。
这就是有名的“囚徒困境”博弈。
首先，要养成从逻辑上来思考并把握博弈的结构的习惯。囚徒A和囚徒B这两个局中人，要考虑受什么样的规则支配，并采取行动，或预测对方的行动。这就是博弈论的基本立足点。
如果仅从自己的立场考虑，就不可能正确把握博弈的结构。也要认真思考对方的想法及行动，并对照规则进行思考。
抓住博弈关键的纳什均衡
首先，把所处的局面以博弈的方式写下来（例如，以2×2表表现出来），然后，思考“会出现什么情况”。也就是预测每个局中人会采取怎样的行动，会出现怎样的事态。
要想得到答案，最重要的线索就是纳什均衡。
所谓纳什均衡，简而言之，就是互相根据对方的战略而采取最佳行动的状态。以“囚徒困境”为例，互相都“招供”的状态就是纳什均衡。
它是由诺贝尔经济学奖得主、美国数学家约翰·福布斯·纳什（John Forbes Nash）提出的，所以被命名为“纳什均衡”。说句题外话，电影《美丽心灵》（ A Beautiful Mind）就是以他波澜壮阔的人生而改编的杰作。
学者们常会这样思考：如果给出一个博弈结构，那就要选择其中的纳什均衡。如果不是纳什均衡的状态，就说明“有人采取了并非最佳的行动”，所以，该状态不能长期保持。如果稳定在某种状态就会考虑根据对方的战略，双方都选择最佳行动的状态（纳什均衡）。“如果是‘囚徒困境’博弈，互相都会招供”，这是因为都招供是这一博弈中唯一的纳什均衡。
利用博弈论思考纳什均衡处于什么程度是非常重要的。如果明白了纳什均衡，就能够在某种程度上预测接下来会出现的事态。例如，可以推测囚徒A和囚徒B都会招供。当然，预测的内容并不一定100%准确，但那确实是最妥当的选择，这是毫无疑问的。
为了尽快熟悉博弈论，我们再来思考一下其他的博弈。
“理性的猪”博弈
请看图2-3。在这个博弈中，有大、小两头猪，每头猪都有两种选择，所以，就形成了四种组合。
①小猪去抬控制杆，大猪在食槽旁边等待。
这种情况下，所有的食物都会被大猪吃掉。大猪的满足度为“5”，小猪的满足度为“-1”。小猪特意跑到左侧抬起控制杆，付出了劳动却没有吃到一点儿食物，所以它的满足度为负值。
②小猪在食槽旁边等待，大猪去抬控制杆。
这种情况下，在食物被投入食槽之后、大猪赶到食槽之前这段时间，小猪能够吃到食物。大猪气喘吁吁地跑到食槽处把小猪轰走，自己吃掉剩下的食物。小猪的满足度为“2”，大猪的满足度为“3”。
③小猪、大猪都在食槽旁边等待。
这种情况下，没有食物被投入。虽然没有付出抬起控制杆这一劳动（负数），但也没有得到回报，所以，双方的满足度为“0”。
④小猪、大猪都去抬控制杆，然后都跑向食槽。
这种情况下，小猪抢先到达食槽，能够吃到小部分食物。但是，大猪随后赶到，吃掉剩下的大部分食物。所以，小猪的满足度为“1”，大猪为“4”。
那么，根据上述信息，画出2×2表，如图2-4。如果能够画出2×2表，就请进入下一阶段。
找到纳什均衡
你能够预测出“理性的猪”这一博弈出现的结果吗？虽然博弈论把纳什均衡当作预测时的首选，但只要把圆圈记号画在表格里的数字上，就很容易找到纳什均衡。请根据下面的规则画上圆圈记号。
根据对方的态度用圆圈圈住最大利益的数字，如图2-5所示。
站在小猪的立场来考虑。设定大猪去抬控制杆，小猪也去抬控制杆的话得到的满足度为“1”，在食槽旁等待的满足度为“2”。
“2”比“1”利益大，所以把表中的“2”用圆圈记号圈住。也就是说，如果大猪去抬控制杆，小猪还是选择在食槽旁等待为佳。
若大猪选择在食槽旁等待时，小猪去抬控制杆的满足度为“-1”，在食槽旁等待的满足度为“0”。
“0”比“-1”利益大，所以，把表中的“0”用圆圈记号圈住。即使在大猪偷懒选择等待的情况下，小猪还是选择在食槽旁等待为好。虽然得不到满足度，但至少可以避免负数。也就是说，对于小猪来说，无论大猪采取什么行动，在食槽旁等待都是最妥当的选择。
接着，我们站在大猪的立场来考虑一下。
如果小猪去抬控制杆，大猪也去抬控制杆的满足度为“4”，大猪在食槽旁等待，满足度为“5”。
“等待”的利益“5”要比“抬控制杆”的利益“4”大，因此，把图表中的“5”用圆圈记号圈住。
如果小猪选择在食槽旁边等待，大猪去抬控制杆的满足度为“3”，在食槽旁边等待的满足度为“0”。
大猪去抬控制杆会得到较高的满足度——“3”要好过“0”，所以，用圆圈记号把表中的“3”圈住。虽然眼睁睁地看着部分食物被在食槽旁等待的小猪吃掉，但是与都在食槽旁边比忍耐度相比要好得多。这样画上圆圈记号就完成了。下面就请找出表格里两个数字都被圆圈圈住的那个格子。
左下方的单元格里（小猪“等”、大猪“抬”）的两个数字“2”和“3”都标上了圆圈记号，这就是纳什均衡。
也就是说，“小猪在食槽旁边等待，大猪去抬控制杆”这一组合，是最有可能出现的情形。从满足度的数值来看，小猪是“2”，大猪是“3”。
如果了解博弈论，在这两头猪采取实际行动之前，你就能够预测到这一结果。实际上，从逻辑上来看，这一想法也是很有说服力的。
为了加深对纳什均衡的理解，我们做几个练习题吧。图2-6是将在本书中出现的四个典型博弈用的2×2表表示出来的。请用画圈的方法，分别找出这四个博弈的纳什均衡。
提示：纳什均衡不止一个。
如果把这里给出的“理性的猪”的博弈单纯地当作猪的事情来看待的话，就不可能把博弈论灵活运用到商务活动中并发挥其作用。无论是什么样的知识或技巧，如果不思考如何将其灵活运用到实际场景中，就不会创造出真正的价值。
例如，以何种形式将“理性的猪”博弈灵活运用到商务活动中呢？请在你的头脑中想象以下的情形。
大企业A和乡镇企业B的“理性行动”
一家大型企业A和一家乡镇企业B生产相同的商品。销售渠道也基本都是互联网，各自利用自己的网站主页接受订单。
但是，某地区由于没建好互联网（基础设施不够完善），所以，商品完全无法在这片地区销售。A公司拥有完善互联网设施的财力，而B公司则不具备如此财力。
那么，A公司将采取什么战略呢？
本案例虽然并非与“理性的猪”完全相同，但可以说是相似的。
B公司完善互联网设施的可能性为零，至少从经济上来看完全不可能。
A公司虽然有那个财力，但是它会预想到如果将该地区的互联网设施建好的话，B公司也会接到订单。虽说B只是一家小小的乡镇企业，但毕竟是竞争对手，A公司也不想为此花费成本。但是，如果基础设施不完善的话，得到的利益就是零。作为A公司，即使眼睁睁地看着B公司捞到好处，但也还是进行基础设施投资以获取利益为好。在互联网建好之后，A公司会更加“健壮”，可以以价格竞争等策略来对付B公司。
如果将在“理性的猪”博弈中学到的知识运用到这里的话，A公司出面完善基础设施就是英明之举。
当然，从实际上来看还可以有更多的选择。例如，A公司可以采取主动向B公司提出共同出资修建基础设施这一方法。
从A、B两公司的实力来看，均摊修建基础设施的成本这一条件是过于苛刻了。但若向B公司提出让其在获得利益的范围之内出资的话，也许双方就能达成较好的协议。这是在思考局中人的行动、正确理解博弈的结构之后才想出来的第三种解决对策。利用博弈论充分地验证对方可能采取的行动很有必要。因此，也要站在B公司的立场认真地思考。B公司也有可能完全接受A公司的共同出资的提案。对于B公司来说，在其可能的范围内的出资可以获取新的市场，这并不是一件坏事。
但若正确地理解了“博弈的结构”，就会得出不同的想法。
从“理性的猪”博弈中也能明白，即使B公司保持沉默，A公司也会修建基础设施。所以，B公司有可能会认为没有必要接受共同出资的提案。对于B公司来说，由A公司全额出资修建基础设施是最好的局面。如果从博弈的结构来推理，这一可能性也是存在的。
B公司到底是应该接受共同出资的建议还是应该否决呢？如果你是B公司的经营者，你会做出怎样的判断呢？既然已经知道“理性的猪”的博弈结构，你也许会做出“拒绝共同出资的提议”的决断。
不过，如果稍微动一下脑筋，你就可以想到，在基础设施修建结束之后，A公司很可能会打价格战。与其排除协调路线展开对两家公司都没有好处的消耗战，不如共同出资。但是，要签署一个在之后的商业活动中对自己公司（B公司）有利的协议，这也是一种策略。
从前文所述的Windows和MAC系统从敌对转为协调那样，把眼光放得长远一些，再进行判断。
理解各种各样的博弈结构，对接下来发生的事态做出预测，这样才能有准确的判断。
实力弱小的B公司为修建基础设施是出钱，还是不出钱？
如果只盯着钱，可能会做出不出钱的决定。
但是，在深刻理解博弈结构并慎重预测未来的话，就会找出不同的解决对策。这正与博弈论的三个目标相一致。
在这个例子中，可能难以断定哪种战略更有效。但是，A公司、B公司各自的领导决策层是否理解博弈结构，无疑会对采取何种交涉策略产生重大影响。无论是为了在与对手的竞争中抢占先机，还是为了都享受最大的利益，博弈论的思考方法都是必不可少的。
所以，不要单纯地把博弈论当作知识来看待，还要充分运用于生活、工作中。将博弈论与商业活动结合起来，你就会发现它越来越有趣，能应用的领域也越来越广。
离开“局中人的视角”俯瞰博弈
通过“囚徒困境”和“理性的猪”的博弈，你已经对梳理局面的方法、找到纳什均衡的方法等博弈论的基础有所了解了吧？
在此，我想针对为什么被称为“困境”的那部分，再次验证“囚徒困境”呈现的博弈结构（图2-7）。如果你是观察力敏锐的人，通过“囚徒困境”的2×2表，是否已经看出其中的奥秘了呢？
“囚徒困境”中，两者都选择“招供”的局面成为唯一的纳什均衡。通过画圆圈，如图2-7，你就能够确定只有右下方的单元格成为纳什均衡。
但是，如果俯瞰整个博弈，你就会发现这一选择对于双方并非都是最好的。囚徒A和囚徒B双方都招供的话，两人都被判2年徒刑，但是，如果都沉默的话仅判1年。
囚徒A/B都招供→2年徒刑
囚徒A/B都沉默→1年徒刑
尽管有对双方来说都更有利的选择，但双方却选择不了。这一结构就是困境。
你现在是不是觉得“招供”的两个囚徒很愚蠢？
在比赛场馆的观众席观看足球比赛的时候，你是不是经常想说“为什么不往那个位置传球呢”，虽然从观众席能够看清，但是，球员们却难以看清最佳传球路线。同样的道理，如果我们也处于与“囚徒困境”相同的局面，就能理解困境的困难之处了。
但是，请认真思考一下，假如你是囚徒之一，你能够选择沉默吗？
这种做法伴随着巨大的风险。假如对方招供了，你就会被判3年徒刑。
俯瞰整个博弈，以局中人的视角思考，两者相比看到的“景色”竟然如此不同。
正因如此，离开局中人的视角，让自己从上空俯瞰整个博弈极其重要。这样一来，就能理解博弈的结构，明白各局中人已陷入困境。只有明白了这些，才可以真正解决问题。
渔业的乱捕滥捞问题
在现实社会中，与“囚徒困境”相似的结构比比皆是。但人们往往陷入“尽管有对彼此来说都更有利的选择，却不能够做出那种选择”这一困境之中。
渔业的乱捕滥捞问题就是一个明显的例子（图2-8）。
一般来说，人们都是站在“打的鱼越多，赚的钱也就越多”这个角度上，所以，渔民一门心思打更多的鱼。但是，如果在同一个渔场过度捕捞，第二年，这个渔场就会出现鱼量锐减甚至濒危的恶果。最终，所有的渔民都会蒙受损失。除此之外，还会引发水产行业的诸多问题，还会把话题焦点转向渔场荒废上来。
这一问题的博弈结构如何？怎样做才能解决？请认真地思考一下。
例如，如果只是发出呼吁：“为了守住渔场，大家有所节制地打鱼吧。”渔民会响应吗？通常情况下，可能毫无效果。1尾鱼价值100日元，如果打1000尾就是10万日元。渔民去渔场一看，眼前有10万日元在“游来游去”，他们可能会只打5万日元的鱼就停手吗？
这种呼吁完全解决不了乱捕滥捞问题。
其实，可以用设定捕捞量上限、设置禁渔期等限制捕鱼的方法。
这就是改变规则，就能改变博弈结构的构想。认真思考博弈结构，做出相应的判断，改变规则才是最好的解决对策。
通过罚款及制裁等措施，“多打鱼”这一行为就不一定与利益直接挂钩了。
像这样通过改变支配博弈的规则来改变局面的方法比比皆是。面对复杂的情况也要认真思考。
虽然制定了禁止乱捕滥捞的规则，但是，如果有不受规则制约的人混进来，该怎么办？
在日本海打鱼的时候，韩国和俄罗斯的渔船过来打鱼就属于上述情况。他们不受日本国内的《禁渔协定》的制约，所以，即使在日本的禁渔期，也会过度捕捞。
这样一来，只有日本的渔民蒙受了损失。
这种问题的确令人为难。要想超越国界制定规则，就必须开展国际交涉，国家之间很可能因无法达成协议而最终不欢而散。
这样一来，又重新陷入“囚徒困境”的结构。
虽然改变了规则，但是，因为规则中会有不受约束的人混进来，结果又陷入了新的困境结构。从结局来看，这也是一个博弈结构。
用博弈论思考环境问题
关于因二氧化碳排放而导致的环境问题，也呈现相似的结构。
大量排放二氧化碳对哪个国家都不利，损害地球环境对于人类来说是重大损失。对此，全世界的人都应建立统一战线。
但是，发达国家和发展中国家对此有不同的态度，产业刚刚开始发展时，就被喊“请限制二氧化碳的排放量”，发展中国家好不容易发展起来的新产业便可能快速萎缩。
回想20世纪40年代后期至70年代初期的日本，正处于二战结束之后的复兴期，大企业接连诞生，出口额也逐年增加。扩建工厂、采用大型设备，“从今往后，日本经济将走向复兴”，整个国家经济势头见涨。
此时，出现了“设备排放二氧化碳过多，请撤掉”的声音。
虽然说是国际性的协议，但也不能简单地全盘接受，这种心情也是可以理解的。
世界性金融危机爆发，许多企业因难以筹措到资金而接连破产。他们以往的业务也步履维艰，根本没有余力为改善地球环境而开展设备投资。
如果各国都只从自己的利益来采取行动，就不可能做出对整个地球最有利的选择。
这的确是非常深刻的困境结构。
“看不见的手”不能触及的领域
在经济学领域，有“看不见的手”在发挥作用。所谓“看不见的手”，是亚当·斯密在其《国富论》中写下的名词。简而言之，在市场经济中，如果每个人、企业、国家都在为自己的利益而行动，从结果来看都会给整个世界带来利益。
这一观点对“如何发展、繁荣市场经济”这一问题给出了答案，这是无人能够否认的事实，因为它形成了资本主义经济的基础。
但是，如前所述，如果都只追求各自的利益，结果是给各方都带来不利。所以，可以肯定的是，的确存在“看不见的手”触及不到的领域。
如果世界上开展的经济活动（或者还包括其他活动）都只以自己的利益为目的，就会陷入一种难以预料的困境之中。
请看“在大学生的就业活动中潜藏的困境”。
如今，本科大学生的就业活动从大学三年级的夏天开始。而对于三年制的专科生来说，入学后，过不了多久就要考虑就业的事情。虽然经常有人指出三年级就开始就业活动为时尚早，但是要改善这一局面则并非易事。
没能够好好学习便就业的学生、没弄清学生在大学学习的内容就决定录用的企业，这两者都会陷入困境。
我曾经从某家大企业的人事部负责人那里听到，企业对大学生最高的评价就是“大学四年级的时候，能够独立开展主体性研究”。
大学生大部分时间都在被动地上课。但是，四年级时，自己决定主题并以自己的意愿开展的研究，才对毕业后走上社会大有裨益。
但是，由于就业活动提前，造成了学生主体性学习的时间不足。并且，由于公司必须尽早决定是否录用，公司对于用人季需要什么样的人才就难以做出正确判断。
现在可能想录用10人，但1年之后也许只需要3人，如果发生金融危机，可能都不需要招聘了。
从企业方面来看，尽管这种就业活动存在如此多的坏处，但也很难得到改善，这是就业的实际情况。
曾有一段时间，以就业协议的方式确定了就业活动开始的时期，但最终也在1996年被废止了。其原因是企业为了能够录用到优秀的学生，纷纷抢先行动。结果，协议被逐渐荒废，最终被废止了。
本来打算通过制定就业协议改变博弈结构的规则，但这一规则没能发挥作用，最终，又回到困境结构。
从这一事例中可以看出，就业活动的问题是由于各个用人单位为了争夺毕业生而出现的“囚徒困境”结构。与竞争对手之间相互争夺，打乱了应该有的秩序，结果是所有局中人都蒙受了损失。
“博弈的结构”被改变
我们在理解博弈结构的同时，还要力争预测未来，找到解决对策。
要想解开困境结构的难题，方法之一是改变支配博弈的规则。如为了解决环境问题设定碳税及排放权、为了防止渔业的乱捕滥捞签署相关协议等，还有很多例子都是通过改变规则来改变博弈结构的。
有时候，改变规则可以把人（包括企业和国家）的行动引导到更加正确的路线上。
如果能够确立类似于“大量排放二氧化碳=付出成本”的结构，各国为了守护自己的利益就会积极主动地削减排放量。渔业的乱捕滥捞问题也一样，如果博弈结构变成“过度捕鱼=带来坏处”，渔民们的行动自然而然地就会发生变化。
如果能够调整好博弈结构，问题就会朝预期的解决方向发展。
在面对问题的时候，要注意“不能单凭一个人过度坚持”。假如只你一个人坚持不懈地采取对环境友好的行动，对于推迟地球变暖的速度几乎起不到什么显著的效果。而且一个人过度坚持，也许会招致别人的厌恶甚至失去人们的信任。在面对“大家都不那样做”“好不容易制定的规则却没人遵守”这些问题时，不要过度感情用事，也不要因此情绪低落。
解决问题进展不顺，说明规则缺乏实效性，博弈的困境结构还没有消除。
环境问题、就业问题，以及其他各种各样的问题，只靠人们的道德觉醒是不会真正得到解决的。要以有效的形式改变博弈的规则，从而改变人们的行动。只有这种理性的做法，才能改变本身就有问题的结构，并将其引入正确地解决问题的轨道。
第三章 协调博弈开创“有利市场”
“大家都想采取同样的行动”的博弈结构
在前一章，笔者已就“协调博弈”展开说明。
协调（coordination）是指“同步、调整”的意思。在协调博弈里有这样一种结构：参与博弈的局中人都保持同一步调，互相都得到利益。
我将用具体的例子说明这一结构，让你更容易理解。实际上，世界上协调博弈的结构随处可见。
前文提到的“VHS与β之争”即其中一例。在上一章已经介绍了如果各方都为了自己的利益持续展开斗争、结果对各方都不利的困境结构。本章中，我们稍微改变一下视角，对消费者方面采取的行动进行思考。
包括我本人在内，日本的读者可能都有或有过VHS系统的录像机。当然，可能也有使用β系统的录像机的人，但不可否认的是使用β录像机的人占少数。
当时只要提到购买录像机，大家都会不约而同地决定购买VHS系统的机型。这到底是为什么呢？
在录像机的商战中，即使在VHS取得了胜利，还是有人会觉得“还是β的性能更好”。笔者在此没有要比较VHS和β的性能的意思，但实际上，VHS的性能并没有卓越到能够占压倒性市场份额的程度。
在性能差不多的前提下，对于更喜欢“轻、薄、短、小”型商品的日本人来说，理论上都会做出购买β的选择。但是，大多数的人却购买了VHS。理由非常简单，那就是“大家都买VHS”。
在录像机刚普及的时候，如果借一点契机扭转局面的话，也许几乎所有的人都会购买β。为什么会这样呢？那是因为人们并没有非买VHS不可的理由。
尽管没有特殊的理由，但大家都采取相同的选择，以此来守住互相的利益。这就是协调博弈的基本结构。
简单来讲，考虑两个消费者（A和他的朋友）的选择，协调博弈的结构就会更加清晰。
2×2表如图3-1所示。即使与朋友的选择不一样，也不会出现录像机不能用的情况。但是，与朋友的选择相同会更方便。用圆圈记号把对方选择的最大利益圈住，可以看出存在两个纳什均衡。虽然实际的录像机商战并非只有两人参与，但结论是一样的，可以看出“全员都选β”和“全员都选VHS”这两个纳什均衡的博弈结构。
有人选择了其中的一个，而其余的人一致做出同样的选择。这就是协调博弈的特征。
选择Windows和MAC等产品的情形，都是经常见到的博弈结构。如果懂得消费者都倾向于购买与大多数人相同的商品这一博弈结构，就容易预测出份额大的商品会垄断市场。理解了这一博弈结构，就能明白企业为什么即使出现赤字也要进行争夺市场份额的竞争。
一旦“决定的事情”就难以改变
其实，协调博弈的结构在我们身边随处可见。图3-2中就是一个典型的例子。
约会时，他想要去欣赏音乐会，而她选择去看电影的情况理应不会出现，因为那就不能算约会了。两个人行动相反，得到的利益均为“0”。
于是，两人都会在“一起去欣赏音乐会”和“一起去看电影”中做出选择。
假如欣赏音乐会的满足度为“10”，看电影的满足度“9”，那么两人将选择欣赏音乐会。
在这一博弈中，并不存在非选音乐会不可的理由。很可能因为一点点的契机两人就去看电影了。或者，下次约会再去看电影。像这样仅有两人参与的博弈中，局中人想要改变行动是很简单的事情。但是，随着参与人数的增加，协调博弈的结构会越发明显，改变行动就会变得越发困难。
与同事一起去吃午饭的时候，你是否经常与大家一起去同一个餐馆？虽然那家餐馆也谈不上最好，但是，因为大家经常去，也就成了理所当然的事情。或许后来有了更好吃且更便宜的餐馆，但大家还是会去经常去的那家餐馆。这也是一种协调博弈。
即使新来的职员抱有别的想法，但最后还是会采取与大家同样的行动。选择午餐店并不存在什么特别的理由，最重要的是要和大家在一起。并且，一旦确定了的行动和选择，就很难做出改变。无论好坏，很难再从“与大家同样”的稳定状态中摆脱出来。
在“一百日元电脑”中所看出的商务策略
协调博弈的结构也可以灵活运用于商业策略。
大家还记得2008年被称为“上网本（Netbook）”的微型电脑热销场面吧？“上网本”电脑售价低于5万日元，引发了一场“上网本旋风”。
但是，此后不久，这股旋风就被许多电脑量贩店推出的“一百日元电脑”这一冲击性的价格战策略击溃。无论再怎么批量生产，1台电脑仅售100日元也绝对不可能有利润。
仔细打听之后才知道，在购买“一百日元电脑”时，需要同时购买E-Mobile这一通信终端并签署协议，而如果你想仅购买电脑，仍要花费5万日元左右。
电脑商家所采取的策略是，电脑的大部分成本由E-Mobile代为承担、以此来增加销量。可能E-Mobile能够给顾客带来好处吧。
我们将其作为学习博弈论的材料来验证一下（图3-3），企业想让局势朝着对自己有利的方向发展这一意图就清晰地浮现出来了。
大部分购买小型电脑的人都希望走到哪带到哪，这就要求它必须具备无论何时何地都能上网的功能。如果这一通信终端能够获得压倒性的市场份额，无疑这种通信终端的企业方将在随后的商务中占据有利地位。如今，无论做什么事情几乎都要使用电脑，在街头随处可见正在操作电脑的人。
假如这些人中的绝大多数都使用E-Mobile的话，这对企业来说会有很大的好处。E-Mobile就描绘出了这样的未来蓝图。
与“说起录像机就是VHS”这一博弈结构同理，如果“说起用电脑的移动通信就是E-Mobile”这一结构得以成立的话，企业所希冀的协调博弈结构就能够确立。
这样一来，为了能让自己的公司处于均衡状态，即使承担一些风险也要销售100日元的电脑。
不只限于E-Mobile这一个例子。很多广告促销以低廉的价格开展令人匪夷所思的活动，有可能也是出于这一战略。
正确掌控“博弈的展开”
以博弈论的视点来分析各公司的商业策略，就能看出其实际意图。
在一些行业中不断上演激烈的价格战，企业希望以此扩大市场份额，开创有利局面，也有一些行业避开“囚徒困境”，走上协调路线。
虽然不能说哪种策略更好，但是，如果不能根据实际情况正确掌控博弈结构就不能开展有效的商务活动。当你还在嘲讽别人“明明知道会出现亏损，居然还要展开价格战，真是愚蠢”之时，也许就被竞争对手垄断了市场份额；当你还在觉得“坚决不能输给对手”之时，也许你没发现该行业本身正在走向衰退。正确看待“当前正在展开的博弈”对于每一位经营者和商业人士来说，都是必不可少的技能。
流行色在两年前就已确定
俗话说“同行是冤家”。与同行企业经常展开激烈竞争的情形相反，也有整个行业都在巧妙利用协调博弈结构的情况。
时装行业的流行色正是这一典型案例。
实际上，流行色是每年由国际性组织确定的。有一个名叫“国际流行色委员会”（International Commission for Color in Fashion and Textiles）的组织，它成立于1963年，是选定世界流行色的非盈利机构。每年，来自法国、瑞士、美国、英国、西班牙、意大利、日本等国家的代表聚集在一起，讨论流行色，并当场决定两年后的流行色。
对于不太了解时装业的人来说，也许会感到很诧异：“什么？为什么要那样做？”但是，那已是时装行业的常识。
在浏览时装杂志时，尽管当时可能是隆冬时节，但是映入眼帘的都是“今年夏天流行粉色，所以我推荐这款夹克”之类的评论。他们之所以能做这样的预言，是因为国际流行色委员会已经预先确定了流行趋势。
既然已经确定了流行色，全世界的时装行业就会一起行动起来。如果当年的流行色为红色，就会举行以红色为基调的时装展，各国的时装杂志都把红色作为“今年的流行色”以打动消费者。然后，人们就会一致采纳“今年的流行色”。
消费者中的大多数都有不想落后于潮流的需求，这种需求促成了协调博弈结构。
说起来，时装行业为什么要提前确定流行色呢？
既然是协调博弈，消费者们早晚都会朝着一个均衡的方向摸索前进。但是，这期间实际是进行反复尝试之后才能确定流行色，因此，人们可能有一段时间会陷入“哪种颜色将流行呢”的不安。
比起服装厂家、设计师、时装杂志各自确定自己的流行趋势并相互竞争，将消费者引导到特定的流行色上对各方都更有利。于是，就需要预先决定流行色。
对于服装行业来说，最应该避免出现的情况是什么呢？那就是消费者们“都穿与去年同样的服装”。一旦如此，当年的服装就会卖不出去，时装行业就会受到重创。为了避免这一事态，每年改变流行色，明确区分“今年的服装”与“去年的服装”是非常重要的事情。
整个行业齐心合力将全世界的消费者诱导到一种流行颜色上来，这实在是一场漂亮的战役。他们能够透彻地理解协调博弈的结构，并能够准确预测多数人都会纷纷购买流行色的款式。正因为有了如此深刻的理解，这个行业才会采取“自己创造流行色”这一策略。
说句题外话，自1963年成立以来，国际流行色委员会确定的流行色都是供女性参考的。但自1985年起，在男性时装里也引用了流行色的架构。与女性时装相比，男性时装的色调及设计的变化不大，给人一种不太受流行色和流行元素影响的印象。但是，男性在衬衫、领带、围巾等的色调搭配方面，也会不知不觉地被卷入协调博弈之中。
所谓协调的失败
协调博弈本身既不能说是绝对的好事也不能说是绝对的坏事。协调博弈中存在多个纳什均衡，如果长期处于不符合期望值的纳什均衡中，可能会出现问题。
例如，在上文谈到的录像机商战的博弈中，结果是“都购买VHS”；男女二人是去欣赏音乐会还是去看电影的博弈中，结果是“都去看电影”。这些对于局中人来说都未必是最佳的纳什均衡。像这样的在多个纳什均衡中长期处于并非所期望的纳什均衡叫作“协调的失败”（图3-4）。协调博弈会长期稳定在“好的协调”或“坏的协调”中，所谓协调的失败就是指陷入了“坏的协调”。
组织及社会中的大多数习惯都是在协调博弈的结构中形成的。如果成员中多数都受到习惯的“约束”，就能够在某种程度上预测出他人的行动，也能无惧困难地开展工作。因此，在组织及社会中常常会形成某个或某些习惯，让人们长期稳定于其中。但是，稳定于其中的习惯未必有必然性。大家都处在长期采取同样行动的过程中，这样一来，坏习惯得以扎根，就很难改变了。
职场里应该也有大家都已“默认”的坏习惯吧。
加班成为理所当然，上班时间只不过是名义上的，准时下班的人反而被人们质疑，这样的公司不在少数。公司内部的联系系统（事情交接系统）等因“以前就是这样的”等理由而丝毫不改变。
协调博弈具有稳定的难以改变的性质，所以会有落后于时代变化的倾向。
现如今是瞬息万变的时代，必须正确把握、验证社会上存在的博弈结构与自己公司内部的结构，根据需要及时做出改变。
“不提问的学生”也是协调的失败
教育中也存在类似的例子。
如果问日本的大学生：“你们真正想做什么？”绝大多数学生都回答不上来。
为什么呢？我认为最大的原因在于他们进入大学校门之前的生活方式。
此前他们都基于“与大家一样”而生活。在进入大学之前，与大家采取同样的行动是没有问题的。但是，上了大学以后，自己想学的事情必须自己判断，并做出选择。特别是在就业的时候，更要求学生具有自主性和主体性。
在大学的学习及就业活动中“与大家一样”的生活方式就行不通了。他们在遇到上了大学以后的上述情况之后，才发觉此前都没有自己思考并做出选择过，如今需要独立做选择，他们就不知道该怎么办了。
日本的学生中的绝大多数在上课时不愿主动提问，这也是协调博弈难以解决的问题。
如果发现有不明白的地方，应该当场提问，特别是像课堂讨论那样的场合，更应该当场提问。
但是，日本的课堂上基本上没人提问。课堂上形成了不提问的氛围，在某种程度上可以说是一种协调的失败。
如果他们习惯了不提问，也就不再进行独立思考。很多学生都是听到老师的授课就做笔记，他们把这当作上课的全部。
这一风气也给老师带来很坏的影响。
如果学生不提问的话，教师就会不认真备课，偶尔有学生提问时，教师就会感觉授课的正常秩序被打乱了一样，说一句“啊，这个问题我下节课再回答吧”敷衍过去。
虽然并非所有的老师都这样。但是，越来越多的教师因为班里形成了这样的风气，便不再要求学生独立思考。
这是让人深感忧虑的协调。
为了改变这种状况，采取辩论会形式的授课等，创造一种半强制性的提问或观点讨论的形式，也是一种值得一试的方法。
如果这种做法搞得好，就会形成“上课时讨论及提问乃理所当然”的“良好的协调”，即使回到一般的授课模式，学生们也会积极主动地与老师配合吧。
协调博弈有这样一个特点：一旦稳定在良好的均衡中，此后即使不用规则来强制，事情也自然会朝着好的方向发展。
但是，从反面来说，也可能会有沉浸在不好的均衡里而不知的情况。
繁荣、萧条都是协调博弈
我认为，繁荣、萧条都是一种协调博弈。
我并非想用协调博弈结构来说明繁荣、萧条的全部。只不过，某种经济局面一旦形成，就会稳定在固定的状态，很难从这种状态中摆脱出来，无论繁荣还是萧条都具有这一性质。
所谓繁荣，是指经济规模不断扩大的状态，反之，萧条是指不断缩小的状态。也就是说，它们是表述经济活动的变化（扩大及缩小）的词语。
但是，稍稍变换一下视角，是不是也可以这样思考：扩大及缩小不是一种动态，而是处于一种稳定状态。
无论是繁荣还是萧条，几乎所有的个人或企业都采取同样或类似的行动。
2008年次级抵押贷款出现危机的时候，全世界的金融业受到重创，股价下跌，企业难以筹措到资金，从而缩小业务规模，削减从业人员的工资。很多人被解雇，消费不断萎缩，结果，企业的销售额遭受更大冲击。
经济恶化的时候我们能感受到激烈的变化，但如果经济在某种程度上稳定下来，那种恶性循环也被常态化，所有的经济活动都会呈现同一步调。
如果把经济活动视为重大博弈，参与其中的局中人（所有的企业及消费者等）的行动已被固化，要想抵抗这种趋势就变得极其困难。这个时候，可能有某位充满魄力的社长（总裁）奋力拼搏，努力使公司增加产量以振兴行业，但是，他们的产品没有人来买。结果，他的经营决策会招致更加严重的业绩下滑。
的确如此，萧条是指整个经济的协调失败。
要想靠一己之力使经济从稳定的均衡状态中摆脱出来，几乎是不可能的。
当然，我也并非想说“既然已稳定下来，就将这一状况放置不管即可”。从萧条中摆脱出来的有效方法肯定是有的，只不过为了找到这一方法，深刻理解“从稳定状态摆脱出来绝非易事”这一博弈的结构、性质是非常重要的。
协调博弈的基本准则就是“与大家一样”。
也就是说，处于稳定在低水准的结构中时，如果朝着某一部分努力基本上没有意义。协调博弈的结构也并不“允许”只有那一部分朝着经济恢复的方向转变。
被称为百年一遇的空前的经济危机将以何种形式化解尚不得而知，但是，我认为，必须有几种因素同时得到改善才能实现。
如果能够做到某几个领域、地区同时朝着繁荣的方向发力，就可以与那一动态保持同一步调，朝着好的方向迈进。
要想打开协调失败的局面，没有必要改变博弈的规则。只要人们步调一致，一起改变，无须强制手段，就能够转向新的稳定状态。
重要的是，大家一起改变。
人被“习惯”支配
在生活中各个方面经常能够看到协调博弈的结构。常见的例子就是自动扶梯的乘坐方法。
不知从何时开始，人们都不约而同地站在自动扶梯的一侧为别人空出另一侧。在日本，关东地区的人空出右侧、关西地区的人空出左侧。
但是，设置自动扶梯并非是为了让人们在上面行走，而是站在上面乘坐。虽说如此，在早晚的上下班高峰时，如果你自己一个人站着不动的话，肯定会招来后面的人异样的眼光。也许还会有人警告你“如果你想站着不动的话，到左边/右边去”。
原本应该禁止在自动扶梯上走动，但由于多数人让其形成了“潜规则”，站着乘坐扶梯的人反而会受到非议。
类似的情况也发生在日本没有信号灯的人行横道上。
在车流量比较大的街上，如果遇到没有信号灯的人行横道，有行人等待通过时，司机会不会停下来让行呢？
据我所知，几乎没有司机会停下来，当然，发生拥堵的情况则另当别论。在有一定的车流量的情况下，司机们可能都认为停车反而会妨碍交通。但是，交通规则明确规定，在人行横道附近应该减速，如果有行人等候，必须让行人优先通行。
但是，基本上没有司机遵守这一规则。如果让一个个行人优先通行的话有可能会造成交通拥堵，也有许多司机认为，这样反而会发生意想不到的危险。所以，就形成了“规则本身不符合现实，还是习惯较为合理”这样一种局面。
通常来说，行人也不习惯被让行，多数情况下，在经过人行横道时，汽车停下来等候行人通过，但行人反而迟迟不过马路。明明有“机动车停下，行人优先”这一规则，却变成了“行人停下，机动车优先”这一均衡状态。
但无论是关于自动扶梯还是人行横道，只要上述做法没有出现问题就没有必要刻意去改变。但是，这绝不意味着我们无意中形成的所有习惯都是正确的，而是因为“大家都那样做”“以前就是这种做法”。
作为畅销书《世界上最伟大的奇迹》的作者而闻名于世的奥格·曼狄诺 (Og Mandino，1924—1996) 认为“人都是习惯的奴隶”。其意思是，无论是好习惯还是坏习惯，人们都会像奴隶那样被习惯支配。
要想从根本上解决问题，有时候，质疑习惯也是很有必要的。
如果是个人的恶习，你只要与周围的人比较一下，很容易就能发现。但如果是集体的恶习就很难被发现。一旦深深浸润于社会及组织之中，就很难看清自己的恶习。
偶尔到其他的岗位及企业、国家等走走看看是很有必要的，那样就会明白“自己的常识”在别处可能行不通。或者说，学习别人如何面对问题也是非常重要的。
不过，必须注意的是，不能仅你一人改变行为，孤军奋战。为人们做出表率很重要，但是，即使少数人改变了行为习惯，也不一定就能转换成更好的均衡、习惯。如果大多数人没有改变行为习惯，那么，大家还会回到原来的均衡、习惯中。这就是令人遗憾的失败的改革，这也是协调博弈结构的难点。
一旦多数人改变行为并养成了新的稳定的习惯，随后即使长期放手不管也没有太大的影响。这和“囚徒困境”不一样，无须改变规则，因为在同一规则下，更好的习惯已经形成。
第四章 三个博弈清楚厉害关系的多样性
“懦夫博弈”的结构
在本章中，我会最先介绍“懦夫博弈”（Chicken Game）。我相信很多人即使没学过博弈论，也知道“懦夫博弈”。“懦夫博弈”也被称为懦夫比赛，是一个决定谁是懦夫的游戏。
我们以实际的游戏为例，解释一下“懦夫博弈”的情节和结构。
A和B两个人，以迅疾的速度驾驶汽车冲向墙壁。看谁能够做到最大限度地接近墙壁，先踩刹车走下来的那个人输掉比赛，即为“懦夫”。
局中人有“先下”“不下”这两个选项。
那么，用2×2表梳理一下博弈是如何展开的吧，如图4-1。
①两人同时踩刹车（下车）时，A和B各自得到的利益为“0”。
②B先下车、A不下车时，A得到的利益为“5”、B为“-5”。A从周围的人那里得到勇敢的称赞，B则被贴上懦夫的标签。
③A先下车、B不下车时，得到的利益A为“-5”、B为“5”。B被称赞，A成为懦夫。
④A、B都不下车时，两人都与墙壁发生激烈撞击，所以，两人得到的利益均为“-20”。这种情况是局中人的最坏结局。
给2×2表画上圆圈的话，就会清楚地看到，“如果对方先下，自己不下”“如果对方不下，自己先下”都成为纳什均衡。
纳什均衡有两个，难分优劣。所以，预测各局中人的行动是极其困难的。
想确定谁是懦夫，也要看局中人的性格及家庭社会关系如何，仅从博弈的结构来验证，难以下结论。
但是，反复进行几次像这样的游戏，看看到底都是谁先下、谁不下，纳什均衡就会稳定下来。
即使是在电影和电视节目中，双方同时下车或者都猛烈撞墙的情况并不多见。
在现实社会中发生的“懦夫博弈”将是怎样的呢？
例如，企业之间的交涉，就很容易变成“懦夫博弈”。
带有红色标记的银行和带有蓝色标记的银行将要合并成为一家新的银行。
但是，给新成立的银行起一个什么名字呢？为此，双方争执不休。
红色银行主张叫“红银行”。
蓝色银行主张叫“蓝银行”。
请思考一下，面对这种情况，双方将会展开一场怎样的博弈呢？
在这一情况下，假设没有双方都让步这一选项，要想达成一致，必然要在两个主张中选择。
①红色银行让步，取名为“蓝银行”。
②蓝色银行让步，取名为“红银行”。
③双方都不让步，以谈判破裂而告终。
在这场交涉中，难以预测结局，因为三种结局都有可能发生。
不过，通过对“懦夫博弈”进行验证，会有几种结构显现出来。如果双方都固执己见，就会有最坏的结果。在真正的“懦夫博弈”中，“两人都激烈撞墙而亡”是两人都想避免的结局。同样，无论对于红色银行还是对于蓝色银行，合并谈判走向破裂是双方都不愿看到的最坏结果。如果双方通过策划合并就能抵御经营危机的影响，而固执己见争执不休就会导致错失良机。
谁都不想成为懦夫，但必须避免出现最坏的结果。
这一心理，才是困扰局中人的“懦夫博弈”的基本结构。
“古巴危机”——危险的博弈
曾经有一场非常危险的“懦夫博弈”笼罩世界，那就是1962年爆发的“古巴危机”。
与美国对立的苏联在古巴境内配备了核导弹，此事被美国的侦察机发现，“古巴危机”就此爆发。
时任美国总统的是约翰·F. 肯尼迪，担任苏联部长会议主席的是赫鲁晓夫。以这两人为中心，震撼世界的“懦夫博弈”拉开了帷幕。
琐碎的细节不再赘述，在此，仅简单讲述一下这次博弈的结构：
美国向苏联提出了从古巴撤走核导弹的要求；美国表明了如果苏联不接受要求便不惜发起核战争的强硬姿态；苏联对于撤走核导弹的要求有“同意”“不同意”这两个选项。
在博弈的结构上，不存在双方都让步的结局。从实际情况来看，美国提出了各种条件，进行了各种交涉，但是，在此，我想仅仅围绕以下三种解决模式展开思考，如图4-2。
①美国让步，苏联不让步的情况→美国接受苏联在古巴布置核导弹这一事实。
②美国不让步，苏联让步的情况→苏联撤走核导弹。
③美苏两国都不让步→核战争爆发。
正像电影《惊爆十三天》（Thirteen Days）所展现的那样，紧迫的局面持续了13天。从当时的美苏关系来看，剑拔弩张，即使真的爆发核战争也并不令人意外。全世界都在战栗中注视着肯尼迪和赫鲁晓夫的决断。
结局是苏联做出让步，从古巴撤走核导弹，危机得以消除。
那时，迫使赫鲁晓夫做出撤走核导弹决策的原因到底是什么呢？
美苏关系？苏联国内的情况？理由有很多，但是，把焦点放在博弈的结构上面思考一下。对于两国来说，最想避免的是核战争，这一点谁都不能否认。
但是，如果避免核战争这一想法被对方看穿的话，就无法在这场“懦夫博弈”中胜出，这才是最难的地方。
即使心里想着“只要避免最坏的结局”，也必须在表面上强装“即使出现最坏的结局也不要成为懦夫”。
迫使赫鲁晓夫做出撤走核导弹这一决策的最大原因在于，美国表现出了“真正想发起核战争”的姿态。
尽管冒着如此大的风险，在国际交涉的场合，演变成类似博弈结构的事例却并不少见。
在“懦夫博弈”里通过采取强硬姿态，能够让博弈朝着有利于自己的方向发展。只要避免最糟的结局，展示出“我不踩刹车”的强硬姿态，让对手相信你毫不退让，那么，你就可能胜出。
“谁都不愿做的工作”的“懦夫博弈”
即使在日常工作中，类似“懦夫博弈”的结构也随处可见。例如，谁都不愿做的工作该怎么办就是这种情况。
有谁都不愿做的工作摆在面前。如果A和B都不做的话，整个工作部署将会陷入混乱。
从业务的性质上来看，既不能“由这两个人一起来做”，也不能“轮流来做”。在这种情况下，A和B两人将采取怎样的行动呢？
这是与此前验证的“懦夫博弈”基本相似的结构。
①A让步，做那份工作。
②B让步，做那份工作。
③两人谁都不让步，工作部署陷入混乱。
请联想一下实际的工作场景，是不是总有那么一个人把谁都不愿做的工作承担下来？如果有A和B两个人适合干这项工作，但实际上却总是由B来承担。为什么总是由B来扮演吃亏的角色呢？
从博弈的结构来说，是因为B不能表现出拒绝的强硬姿态。B这样想：与其互相推诿，不如由自己承担下来。“谁都不愿做的工作就由B来做”这一情形如果被常态化，就不会再有人把这件事当作一个问题来看待。
长期下去，如果B能够从心理上接受自然没有问题，但是，如果B对此感到不满就有必要拒绝。
平日里连一句牢骚都不发的B如果突然表现出强硬的姿态，对方就会感觉“这次他是动真格了”。如果B能让对方这样想，就能够让“懦夫博弈”朝着有利于自己的方向发展，也许已经常态化的关系就会发生改变。
虽然这的确是改变博弈的有效手段，但是，你可能被老板斥责“之前没有拒绝，现在也绝不允许”。对于B来说，与其现在才说出自己的想法，不如当初就不接受。
从现实的角度来说，解决这一问题需要上司采取一些改变博弈结构的方法。如果上司对这个博弈结构有比较深刻的理解，就能够清晰地看出，此前没有人愿意干的工作也是由B一人承担的。那么，上司就能明白，需要设定新规则。
例如，可以提高这一工作岗位的薪酬。即使是令人讨厌的工作，只要与匹配的薪酬挂钩（或者是提高该岗位的地位及待遇），可能就不再是“谁都不愿意干的工作”。即使B想继续从事该项工作，也有可能会有其他想做的人站出来，这就形成了与以往不同的结构。
“懦夫博弈”是决出懦夫的斗争，但是也请记住，我们不能只单纯地称赞胜者，还要把关注目光投向牺牲自己甘愿充当懦夫角色的人。
“便士匹配”中“不被猜出行动”是关键
下面将要说明的是“便士匹配”这一博弈（图4-3）。
所谓便士，是指在英国等国家使用的英镑的辅助货币。
便士匹配实际上就是用硬币就可以玩的简单游戏。两个人中的一方不让对方看到硬币，让对方猜出是正面还是反面。
对方回答“正面”或“反面”，猜对的话为胜，猜错为负。就是这样一种简单的游戏。
把糖块（或者其他小件物品）攥在左手或右手里，让对方猜糖块在哪只手里，这些博弈的结构都是相同的。这类博弈不存在必胜的方法。
不过，如果对方总是采取同样的行动，即总是猜为正面或反面，取胜就很容易了。例如，出题的那一方（即拿着硬币的一方）总是让硬币显现“正面”，答题的一方就能够百发百中地答对。反过来说，答题的一方总是猜“反面”，理论上，出题的一方每次都能取胜。
在“便士匹配”中，“不被对方猜出行动”是重点。
为了让博弈的结构清晰易懂，我们来画出2×2表，见图4-3。有出题方和答题方这两个局中人，各自都有“正面”和“反面”这两个选项。如果猜对，利益为“1”，猜错则为“-1”。不存在两个数字都被画圆圈的单元格。
也就是说，不存在纳什均衡，这与猜拳游戏也很相近。在猜拳游戏中，有“石头、剪刀、布”三个选项，玩游戏的人通过不断变换出法使得游戏进行下去。原则上，猜拳游戏中并不存在强者和弱者，它作为公平的裁决方法，被应用于很多场合。
但是，有时也会听到有人说“我对猜拳很不在行”。这种人可能是已被对方摸透了习性。
棒球比赛中投球手和击球手的关系也呈现出相同的博弈结构。
握球方式有两种：直球和指叉球。如果总是以直球的方法投球的话就很容易被对方击中。如果最后的决胜球总是采用指叉球方式的话，就很容易被击球手打回来。
在观看棒球比赛转播时，我们有时会看到决胜球时，球员以特别的方式投出指叉球。当然，虽然都是干净利落的投球，但如果总是以指叉球的方式投出去的话，就不一定能战胜对手。只有让对方觉得“他投过来的说不定是直球”，指叉球才会真正发挥其威力。
警察与小偷的关系
对于像“便士匹配”这样的博弈，采取将计就计的对策很关键。
出题方在设定“正面或反面”时，要想方设法让对方的猜想落空；而答题方要揣摩对方的行动，尽可能猜对。
这也类似于警察和小偷的关系，如图4-4。
假设在某个街区，有一名警察和一名小偷。
警察有“巡逻”和“不巡逻”两个选项。
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