财务故事10：“失控”下的财务管理
01 何为失控？
凯文·凯利（KK）风靡全球的《失控：机器、社会与经济的新生物学》，描述了在机器、社会与经济发展中，如果我们放弃精确控制，引入生物群体智慧和进化的思想，让机器、组织和经济产生自适应、自学习、自我进化的能力，反而可以形成更好的世界。
他在书中说：我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。
什么意思？
举个例子。
如果我们想造一个精确的远地行星探测机器人，在当时的技术条件下（乃至目前）那简直无法做到，因其完备的功能、精确的控制和能量供给等要求，会使其成为一个巨型、成本也巨高的东西，甚至无法运送到要探测的行星。
而如果我们做一群像蚂蚁一样功能结构简单的机器，肯定可以做到，成本也很低，送到远地行星，折一批还有一批，我们还可以不断迭代，反而可以达到我们想要的目标。
我们管理的公司也是这样，公司有很多员工，每个员工每时每刻又都在处理事务、进行思考和采取行动，并且每个人的行动又会产生相互影响。
我们无法把每个人、每件事、每个角落都事先想到并进行精确的设定。
如果干涉过多，还会影响单个个体的自适应力和能动性。
所以，不如搭建简单的架构，让每个个体发挥能动性和创造力，反而能形成一个丰富复杂的系统，让组织充满活力。
我们都知道“群智涌现”。
单个的蚂蚁没有智商，但是一个蚁群可以逢山开路，遇水架桥，建造结构精巧、功能分明的复杂蚁穴。
大海里的一群沙丁鱼，无论鲨鱼怎么攻击，沙丁鱼群均可以通过梦幻般完美而复杂的群体动作自动避开。
我们的大脑，如果拆开来看，就是些神经元，能够放电，但是把亿万个神经元聚集在一起，就会产生极其复杂和丰富的情感与思维。
简单的输入就能产生复杂的结果输出，输入端的微小改变又会带来输出端完全不同的结果，这种现象就叫做复杂，并由此诞生了复杂学科。
但是复杂结果背后的底层规律却特别简单。
比如，科学家们发现，沙丁鱼群梦幻般完美而复杂的群体动作，就是遵循三条规则：第一，紧跟前面的鱼；第二，两边的鱼保持等距离；第三，前后保持等距离。
所以，在一个复杂系统里，我们无法设定每个单元个体的行动，但可以确定一个简单的法则，让每个个体根据情况自我适应与行动，最后带来群体的完美效果。
02 老板的会计学
第一次读稻盛和夫的《阿米巴经营》，我唯一的感觉是，这是一套“老板的会计学”嘛。
早年间，稻盛和夫刚创立京瓷，有一次，他被新进公司的年轻员工围攻，要求提供从当下一直到将来的收入保障，这引发了他的深思。
他倒没有愤怒员工刁难他，只是觉得大家为了托付终生才进入公司工作，他得为员工谋幸福
于是，他把京瓷的经营理念确定为：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
随着京瓷的快速发展，他觉得疲于奔命，恨不能像孙悟空一样，拔一把毫毛变出好多个分身
当资深会计师用难懂的专业术语不厌其烦的向他解释公司的盈亏情况，几个回合下来，他突然说：我明白了，就是销售最大化，费用最小化，这样利润自然就增加了。
为此，他的得意之情溢于言表：正因为我是经营的门外汉，反而一下子就看出了事物的本质。就好像说，你们这些资深搞会计的，都不如我，没看透本质。
后来他又觉得他一个人“销售最大化，费用最小化”还不够，于是将公司划分为很多个经营单元，进行分部门核算，让全公司跟他一起“销售最大化，费用最小化”。
在此基础上，稻盛和夫贯以他的经营哲学，时刻以“生而为人，何为正确”进行衡量，并总结出“经营12条”、“会计7原则”、“6项精进”，做成小本本，人手一册，天天念，要求每位员工深入人心。
用这个方法，他做出了两家世界500强企业，还用仅仅一年时间就让破产重组的日本航空起死回生，并达到60年史上最高盈利纪录。
因为需要所有的员工都能看得懂，搞得明白，所以“阿米巴经营”的核算规则非常简单，可以归结为几个方面：
a、首先是把公司分成若干个经营单元，每个单元都核算收入和成本费用，收入减去成本费用得出利润。
b、工资需要保密，所以各单元的成本费用中不包括工资，而是用各单元的利润除以总的工作时间，得出人均每小时利润。
c、因为每个单元都要算出销售收入，所以各个单元之间会有内部交易结算，这个结算价格由公司进行统一协调和规定。
d、最后，所有单元一起通过数据找方法，实现“销售最大化，费用最小化，从而利润最大化，比拼人均每小时利润”。
其实，这种做法就如同我们在前面讨论的复杂系统。
系统有一个统一的使命（在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献），有简单的规则（分单元核算，销售最大化，费用最小化），然后大家一起找到精进和行动的方向（通过数据找方法，实现人均每小时利润最大化），从而激活每个单元个体的能量，大家一起自行迭代，最终形成令人惊叹的系统结果（成为世界级的大公司）
刘润曾写过一篇文章，叫《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》，还因为这篇文章，他与在中国推广稻盛和夫管理思想的曹老师父子进行了激烈的争论，使得其公众号文章影响力大增。
个人觉得，尴尬的不是阿米巴，而是对阿米巴的生搬硬套。
划小经营单元核算，将经营责任下放，调动单元个体活力的原则肯定是适用的，而且在东西方有不同的衍生形式。
比如我们看西方企业的管理，其在人力资源管理上有三支柱模型，在财务管理上也有类似于三支柱的架构。
一般规模型企业的财务架构会有三大功能部门形成三支柱：一是财务共享服务中心，负责报销、报税、报表等，通过集中化和标准化的流程，提供共享财务服务；二是业务财务（对标HRBP），帮助业务部门拓展业务，防控风险，实现利润最大化；三是战略财务管理，负责整个企业的业绩管理、资金管理和资本运作。
对标阿米巴经营模式，业务财务实际上就是促进经营单元“销售最大化、费用最小化”，而财务共享服务中心相当于总部财务，是经营单元经营成果的最终核算与判定部门，战略财务管理则可对标经营管理部门。
“The Outsiders ”（中文叫《巴菲特最推崇的8大企业家品质》)，书中描述的8个回报率远高于同行及市场的公司，无一例外都有一个特点，就是采取“分布式管理模式”。
书中认为公司管理主要包括“业务运营"和“资本配置”两个方面，高效能的公司善于将业务运营授权给业务经营单元，而把控好资本配置。
这个分布式管理，其实就是“失控”下的去中心化了，跟阿米巴经营内核一致。
华为说，责任中心的建立通常与如何划分核算单位相联系，不划小核算单位,经营责任就很难落到实处，部门和团队的贡献差异就无法体现。
其实，不管是阿米巴，三支柱架构，还是责任中心，究其本质目的，是要将责任下放落实，让小经营单元有经营意识，操老板心，从而调动单元个体的自适应力和能动性。
如果达不到这个目的，形似而神不是，则不管采取哪种衍生形式，基本注定了失败。
03 日航重生的秘密
2010年2月，航空业的门外汉，78岁的稻盛和夫出任已申请破产的日本航空公司会长，担起重建日航的重任。然而仅仅用1年时间，日航就创造了其60年历史上最高的利润纪录，1884亿日元，在当年全球727家航空公司中独占鳌头。两年零8个月后，日航重新在东京证券交易所上市，创造了企业重整的奇迹。
而这个奇迹，稻盛和夫仅仅是带着两个人（一个协助宣贯经营哲学，一个负责落实分部门核算）一起去日航完成的。
很多人对日航能够这么快重上轨道作了很多总结，而稻盛和夫自己说，主要是他让日航的领导和员工们感动了。
我个人觉得，稻盛和夫自己的话说到了关键点，他的意思换句话说就是，他调动了一个复杂系统中的关键特性，每个单元个体，也就是每个员工的自适应力和能动性，从而让所有员工一起，自己完成了奇迹。
他在日航主要干了几件事。
首先是上任时的讲话以思想上的高站位赢得认同和支持，他说：第一，他不领薪水；第二，他是来保住所有日航员工的饭碗的；第三，他是为了保持日本航空业的良性竞争与发展。
其次是在日航宣贯经营哲学，促进意识改变。他把京瓷的经营哲学稍微改改，搬到了日航，形成日航哲学，做成小本本，然后人手一册，要求天天念，日日背。
再就是导入分单元核算，强化经营意识。
日航以前对一线的收支情况不重视，体现在几个方面。
a、一是公司的经营计划由企业策划总部编制，却由业务部门执行，策划总部不理解业务，业务部门也不理解策划总部的意途，也就没有要实现经营计划的动力。
b、二是公司的经营数据没有被一线部门所熟知和共享，一线部门找不到改善经营的着力点，也看不到自己的工作对公司整体有什么影响和价值。
c、三是企业的财务核算意识不强，报表一般都要在3个月后才出具，不重视结果自然过程中也不会强化关注。
稻盛和夫及团队改变了日航的这些状况，让企业发生的脱胎换骨的变化。
通过确立航线是公司的经营单元，是公司收益的源泉，员工们掌握了如何控制每条航线的成本，需要接待多少旅客才可以赢利，并自主采取措施确保收益。
为了降本，员工自行从家里带来旧衣服等做抹布，想方设法节省开支，每月都能超额完成成本消减目标。
年度决算时，产生高达400亿日元的超计划成本消减，无法确定其来源，都是员工在日常工作点滴努力的结果。
如果不是调动单元个体的力量，稻盛和夫及团队哪怕再厉害也做不到这所有的事，哪怕再面面俱到也无法像征集员工降本建议过程中所达到的那样，提出7000多条的建议。
所以，失控不是不控，是控制系统中的关键要素，而对个体单元充分发挥其能量和动力，最终达到优异的整体结果。
04 失控下的财务管理
随着互联网科技与信息技术的发展，失控、去中心化、分布式等概念越来越被提起。
然而，如我们前面讨论的，失控并不是不控，而是控制系统中的关键要素。
去中心化也不是不要中心了，是底层中心的链接以及控制中心的上移，从而弱化了中心的概念，底层中心变成了分布式的节点。
比如，原来每个城市都有出租车公司和租车公司，这些公司互不关联，各自有中心化的控制。而现在，滴滴打车把出租车都链接起来，这些公司相当于分布式的节点，滴滴打车作为顶层中心通过算法控制司机，司机必须遵循滴滴打车的规则才能取得收入，是一种既强又弱的控制。
对应到我们的财务管理，就是要建立一套既有顶层中心强控制机制，又能调动分布式节点能动性的体系。
以稻盛和夫的阿米巴经营模式为例，他将他创办的京瓷分为若干个经营单元，每个单元是一个阿米巴，随着业务的发展，后来京瓷的阿米巴数量达到了3000多个。
这每一个阿米巴就相当于一个分布式节点。
每个阿米巴在独立核算的基础上自主开展经营，具有很高的自由度，处于一种运营的弱控制状态。
而为了各阿米巴最终步调一致，他形成了“经营12条”、“会计7原则”等作为指导思想。
同时设立“经营管理部门”处理整个公司经营数据。
经营管理部门把好经营之舵，正确收集和汇总重要经营信息，实践“京瓷哲学”和“京瓷会计学”，使京瓷形成顶层中心的强控制机制。
西方企业在发展的过程中，逐渐形成一种三角的财务管理体系，类似于人力资源的三支柱模式。
三个角之一为业务财务，靠近业务端开展财务分析与预算管理，相当于在分布式节点开展财务管理，或是类似于阿米巴模式的经营单元财务管理，形成对运营节点的弱控制状态。
三个角之二为共享财务中心，提供共享财务服务，类似于阿米巴模式的经营管理部门处理整个公司经营数据，结合三个角之三的战略财务，构成顶层中心的强控制机制。
人们研究美国资本市场那些股东回报率最高的公司，其管理层一般都是授权大师，他们把公司打造成一个高度去中心化的组织，并将运营决策权下放到组织最低的、最区域化的层级。
但是，他们并不下放资本配置的决策权。
因此，他们对公司形成了一种对日常运营分散管理和对资本配置高度集中管理的组合。
本质上，这也是一种既强又弱的控制体系，通过资本配置高度集中管理构成顶层中心控制机制，并通过日常运营授权管理调动分布式节点的能动性，从而形成了高效能、高回报的组织体系。
05 结 语
公司管理是一个复杂系统，我们无法把每个人、每件事、每个角落都事先想到并进行精确的设定。如果干涉过多，还会影响单个个体的自适应力和能动性。而如果能搭建简单的架构，让每个个体发挥能动性和创造力，反而能形成一个丰富复杂的系统。
阿米巴、三支柱架构、责任中心等管理模式的本质，旨在通过划小经营单元，将经营责任下放落实到各经营单元（底层运营节点），予以运营节点较高的自由度，调动系统内单元个体的自适应力和能动性，同时通过顶层中心实施财务强控制，形成一种既强又弱的控制系统，从而形成高效能、高回报的企业组织系统。
本文由本头条号好友 杨智姬女士原创。杨智姬，没进过大学门，靠考CPA混进事务所，靠考ACCA混进四大德勤，从审计混到咨询，后又混回企业做IPO，从财务到HR到企业管理混了一圈，终成四不像。目前为自主创业，任湖南知晏零碳科技有限公司总经理。
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大志老师简介：中国注册税务师，高级会计师，江西师范大学研究生校外导师。
曾服务于中国企业500强及互联网上市公司，18年财务管理实战工作经验， 曾任上市公司、头部电商公司、500强制造业、物流等集团公司的财务总监、经理等岗位，视野开阔，财务基本功扎实；在企业财税架构搭建，财务核算、全面预算、经营分析、业财融合落地实践，税务筹划等领域积累了丰富的实战管理经验。
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