深圳向左，腾讯向右——明德实验的“第三条道路”为何走向封闭？

　　

　　评《变革与挑战：程红兵的办学案例研究》

　　本文刊载于《中国出版传媒商报》2023年7月28日

　　

　　10月28日收到徐晓红博士的新著《变革与挑战——基于明德实验学校创校校长程红兵的办学案例研究》，一周之内读完，牵出我在明德实验学校工作一年的点点滴滴，决心写点什么。

　　

　　记得2015年5月我入职明德时，时任区教科院教研员的她就坦言，想要研究程红兵办学这个热门课题，进而去香港教育大学读博士；后又跟随研究了四年之久，面临办学团队的大变局而不放弃，明知难为偏要为之，不得不说令人敬畏。

　　作为她笔下的“持份者”之一，首先我表示感谢，正是这样研究才可以把那一段激情岁月尽可能真实地展现在世人面前；其次，作为一线教育工作者也期待更多“有梦想”的同行在实践时，能更好地处理好错综复杂的“办学持份者“关系，真正地“想得清楚，说得明白，做得出来”。

　　 （2015年厦门团建，前排左五为我）

　　昔日程红兵带领我们在明德“抬高中国教育天花板”时，对内说的最多的一句句式，倒不是“法人治理结构改革”、“第三条道路”，而是“把学校打开，把课程打开，把学生打开”——毕竟前者是对外的话术，后者才是内部需要真正突破的。或者面对公众需要把前者讲得再天花乱坠，落到实处时后者巍然不动也无济于事，仅仅满足于大家普遍的不满而已。

　　程红兵在序言中陈述“创办明德是“小概率”事件，而“离开”是“大概率””，有一种力图将自身作为“当事人”去跳出历史去看待这件事的前因后果的意味，然而这事实上是不可能的——历史当事人就是当事人，超然物外的只能是自己的瞬间心态，而非本身的叙事。

　　

　　又一个五年过去了，明德2023年夏天迎来创校十周年纪念日。第一段长达五年的”明德行动“是缺乏审视的，各方多半形成了一种回避式的心照不宣的默契，也有部分主事者以沉默进行的有意遮蔽。从几年前“风光无限”，明德模式被媒体大写特写、跟踪研究，到本书的研究对象“被逼退”，明德基本模式被改写，程红兵这个名字在仪式上消失，现实已然发生太大改变。

　　作者说她要记录真实，但以我局内人的视角来来看，被访谈者闪烁其词得多，还有若干关键人物后期拒绝受访——这说起来就有点尴尬了，明明大家曾经同心协力做了一件极有意义的事情，至少是敢为人先，如今却三缄其口、讳莫如深，分道扬镳，不免让我扼腕叹息。

　　不仅是亲手设计了宏图的腾讯高管，个别学校管理团队在发言中也是缺位的，学生身影更是无所寻踪（176页作者有反思这一点）；当然全书力图陈述的主要视角是校长与腾讯和教育局三方关系的变化，过于比附了“领导力研究模型”，对于被追捧的“明星学校”的真实办学效果（或说成绩）规避了（179页作者有意识到这一点）。全书作为公开出版物，继承了研究过程中一些习惯，体例上未做修改，编辑角度错别字还有零星，研究主旨的文段（可能是论文环节的一些报告分拆）重复较多，论文生产痕迹深，阅读体验不佳，还有一些混乱（如材料中把办学主体明德基金会和决策机关董事会混淆了），一些事实错误（如开办经费金额问题，校长和董事会成立孰先孰后，腾讯基金会成立时间，陈一丹的职务），还有一些表格本身存在问题（如表4.1表格遴选委员会），所以我判断徐著的“还原”是一次不成功的“还原”。

　　但是，中国教育界依然需要这样一次“不成功的还原”。倘若当事人不去说清楚，也许就没人能去说。只有在真实前提下，从理论上讨论“校长领导力”才是合乎逻辑的。

　　在我看来，程红兵的行动，是一次“不正面作战前提下的规则突破”，他要“打开”的原因无非是三个：

　　一是自己年届53岁，前半生辗转上饶和上海，亲身经历并积淀了中国教育改革实践经验，希望在新土地和制度土壤上尝试新生；

　　二是课程体系的打开，从第八次课程改革到2012年已经11年，他精耕课程改革，在创新设计上独到的见解和不同寻常的设想；

　　三是治理体系的打开，曾经担任过校长、院长、副局长的他，对于党领导的社会主义教育也有自己的认知，长期海派都市生活经验和自身携带的80年代初大学生的理想气质，让程红兵内心有一股冲动，且要以合规的方式表达出来，殊为不易。这三方面都指向了固化的意识形态、对上负责的机制文化和”偶然性领导风格“的历时性变迁。

　　“打开”什么呢？无非是打开国家、打开资本、打开客户（家长）、打开团队员工、打开用户（学生），上面说过，真正关键的用户在书中是无所寻踪的（尽管家长的意见某种程度代表了孩子的感受但是依然不直观）。而客户访谈，受作者人际关系所限和人情世故所限，真正把问题和不满揭示的很少，至少没有超越我作为明德一线班主任接触到的家长的声音和认识，这一点作者书中是有认识到的。

　　至于行政团队，因为置身其中，有利益关系，有管辖关系，也有思想上对校长的认同和迷信，在2018年接受录音采访时去谈论的领导且是位享有盛誉的校长，多数人都是往好处说话，对改革办学、校内环境避而不谈，实际上校内矛盾和与之相关的领导力要求场景多数是自始至终都未能解决的。教师能对校长的难处有“同情之理解”已经很不错，体现自己的道德满足感和利益维护欲，若是希望行政跳出“自己很累、校长很难”的调子框架，把明德行动放在21世纪初实属难得的中国开放性社会进程之末端五年去审视，把治理团队放在政商关系几经沉浮不断变迁的发展进程中去反思，几乎是不可能的，所以我觉得这部分素材的信度也不太大，剩下的也就是作者比较看重的对国家权力和资本的打开（参考表4.13），也有作者借助的理论模型本身惯性，98页和105页作者分析都凸显研究价值。

　　明德行动实际上在四个层面上开展，校长、教师、办学资金和课程改革。实际上生源方面确有一些可圈可点的特殊，但在宣传上并未突出，反而是作为努力宣传的一种结果存在。

　　说句题外话，有一年，我在北京跟高中挚友讲述自己如何2天之内收集到11个局的盖章，以最快7天速度拿到当地第一个民间社团证书时他问了一句“你这不是以自己反对的方式成为自己吗？你要抵达的地方恰恰是你此刻历经的背面”——我无言以对，不能反驳他这是改革的意义和代价，不能拿1980年代的广东和福建为例，因为我知道改革某种程度上就是犯法，要以合规的方式保证事业的继续，实际上也意味着妥协与苟合，所有的改革行为都面临这样的困境。程红兵的真实困境是什么？本书并没有给出明确的结论。

　　从这个意义上说，我更加期待一个深度调查能力的记者来写一部关于明德行动的调查报道（比如对程红兵如何领导建平中学有一个精神前传，而非一部横空出世断代史），而不是一本借助跨学科理论的学术专著。我相信前者能启发和突围的或许更多，因为“明德行动”最初要给中国教育界提供的“更多可能性”，早已经被自己牢固的“不可复制性”终结——谁都明白不具有推广性，在“教育公平与教育均衡”成为政治正确的这十年，“改革”成为“明德行动”本身的“原罪”，自己被自己要突破的东西卡死，竟成为一个逻辑悖论，这为2018年程红兵被出局埋下了伏笔，所以我赞成程老师自辩的——审计不过是一个技术借口，根子上的矛盾在于办学权的争夺。

　　作者依靠领导力理论的模型，迁移到教育场景中，对程红兵本人之于政府，之于腾讯的领导力做了深入细致的条分缕析，揭示了改革之难，校长困境之真实，各方持份者角力之变迁，这是值得肯定的。这也就是学术专著的起点要求而已，个人领导力是改革的“成本”也是“代价”，却不是改革的结果。

　　

　　问题是，真正的现代治理体系并不需要一个“奇理斯玛”型的魅力型校长，亦不需一个改革风云的标杆与旗帜，不需要“牺牲”与悲情，或者说“祛魅”才是现代性。但事实上，程红兵本人有意无意地承担起了这一角色，这既是他早期借力的资源，也成为了后期的内在矛盾之一，这种矛盾在长期拉锯战中丝毫不占优势——因为所有等待都是有心理预期的，老师凭啥跟你卖力干？学生家长凭啥相信你的试验让孩子做“小白鼠”？教育局凭啥真的“当你不存在”？出来混，迟早都是要还的......这一切，书中都有记录，程红兵本人说，“这些都不是问题，只是一种现象”，但在外界看来都是道德判断和利益权衡。

　　道德判断在20世纪世俗化进程中尤甚，民众心中总需要找到一个“派分正邪”的情感基础以明确自己位置，这是力主改革者为自己寻求正当性的辩护，也是“拒绝改革”者坚持自我的缘由，在作者对三方角力的记录中，看到的更多是利益考量，这倒不是要强求政府负责人，他们本身遵从另外一套道德标准——对上负责，只见职责不见本心。

　　反而是腾讯和家长的态度变迁，更多地影响了人心成败，在我看来，这可以把书中的“大小概率”迁移到腾讯上，腾讯办学是小概率，腾讯办学失败是大概率事件，因为组织领导和个人领导力是本质冲突的。

　　深圳进入新世纪后的”流官”弊病，从近十年福田区轮换7位区委书记可见一斑，每个人都是干满一两年就升迁，没人能心平气和地为当地考虑，副省级城市的区委书记是一个高概率机会岗位，理论上可以接任市班子任何一个岗位，亦可瞬间成为省管正厅，大面积输出主政一地（近年输出了十来个），本书特别强调了创校时任区委书记而忽略了2014-2016年福田区委书记对明德行动的支持，事实上是站不住的，前者很快去做了市公安局局长，此外，2015年福田区教育局长的变迁，也是一个重要因素，新任局长对明德的理解存在严重的偏差，导致连程红兵缺席一般性教育局例会局长都非常不满。

　　明德行动也跟腾讯这一企业的整体走向有关，即“腾讯的技术转向”，2014年是腾讯产业布局的关键年，2015年是腾讯内容的高光时刻，客户端、QQ浏览器、手机管家、公众号成功入选名品堂，似乎一夜之间哪个行业都离不开腾讯，教育也不能例外，堪称雄心霸业。

　　直到2018年几个事业群调整和2020年借疫情高调转入社会责任领域，已经显示腾讯在意见表达和国家治理上的明显弃权票。这种弃权在明德公益基金会内部要更早一些，大概在2016年底，腾讯总办行政派系就放弃了明德，退转从事其他领域如养老公益。2016年底更迭后的团队，在校长看来是彻底的外行，所谓“明德2.0”完全是技术实验室的“大扩建”，大打技术牌，却看不到人文的力量。

　　第三条道路的设计，从期待中的“双重保障”变身成为事实上的“双重损害”，实际上不过是一年多的时间，可以以“申请高中部被市教育局拒绝”和碧海校区强行加在明德头上的“红岭高中部礼堂现场闹笑话”为节点，明德行动分为2个阶段。此后的教育局与腾讯的合作便成为貌合神离。这一点，作者是有深入剖析的。这也是我推荐此书的原因。

　　九年前，腾讯、福田区和创校校长各自诉求的契合，加上彼时一息尚存的改革派媒体舆论，一起迎合家长个性化高质量教育的需求，开启了探索之门，点燃了一炬火。

　　

　　在这当中，程红兵的三个“打开”，兼具愿景感和实操性，逻辑自洽；但是实践中传统观念与现实突破的冲突，区级事权和市级事权的冲突，公平与高效的矛盾，个人魅力和现代化治理体系的内在对立，扭曲了初心，后面实际上是各自维护各自办学利益的妥协和争斗。2018年之后时局的变化，特别是民办教育政策的转变、合规思维的盛行、责任的推来阻去、边界的日渐模糊，让五年的“第三条道路”探索无疾而终。

　　程红兵当然不是每个地方都对，虽然文本中作者对程有非常多的情感上的共情和理论上的袒护，但是依然可以通过众多的谈话细节看出来他在这五年（对不起，我反复强调程红兵任职是五年，而不是作者笔下的六年，第六年的边缘化虚职根本无从谈及领导力）问题所在。

　　江湖只是朝廷的缩影，每一个厌倦了官场文化的人，本身也是官场文化的一部分；哪怕他用决绝的姿态来凸显自己的专业领导力，哪怕他以“书生校长”气质作为武器来抵抗，未必每个策略都是真实符合本心的，只要对自己的事业赋予了崇高的道德感，就难以走出这种道德感带来的视野误区和感觉失灵。不可否认，他在运用中层干部上的失察，在对马屁奉承文化的纵容，他本人极其开放的视野但是其行政教师团队“走不出去”的封闭局面（访谈有人提及），都是其领导力不足的体现之一。

　　所以我一向认为真正的高手是超越方法的，只针对问题本身，但是又对方法有高度的自觉，在实质上是深度掌握了方法。程红兵和作者本人都过于重视了方法论（比如对五向度模型和五问责的沿用），而忽视了问题本身。我没有此类高校学术研究经历，但对给22个访谈都需要编码的这种所谓“质性研究”持有怀疑态度，想起做口述史时上百个右派都没采用数字编码——我始终坚持，真实是记录历史的第一原则。

　　但人生于世，就不得不经常性作出让步，有时是对论文生产机制，有时是对人情世故。读此书时有一种十几年前读《往事与随想》的悲凉感，自己是当年的当事人之一，和程老师也一直保持着私人交往，程红兵败走深圳，难以抑制内心失落。

　　我以为，这种实践探索和研究探索都体现一种“以关闭的方式打开”的风格。因为这是一本一问世 就“过时”的研究，只剩下“不被忘却”的记录意义，很难说在可预见的未来里有什么实践推广意义，所有的官方文件都跟当年截然不同，还有世态人心的变迁，这也是程红兵等人当年绝无法想象到的。

　　时至今日，深圳现在类似公立改革学校“名义上”有七所，却没有一所实践上真正类似明德行动的，无非是企业在交税，校长在延期而已。所以，如果说明德行动要给现实中还有一丝改革愿景的校长一点启发的话，那就是抬高了“想象的天花板”而已。

　　2022年11月3日夜

　　2022年11月6日改定