幼教破圈战役：缔造区域教育集团
幼教人都深知2020年是属于幼教人的一个寒冬期，疫情迟迟不退，线上教学成为主流，幼儿园的开学时间一推再推。“自古逢秋悲寂寥，我言秋日胜春朝”，2020年的春天被疫情笼罩，在秋天迎来了幼儿园的开学，那么我们该如何打破单体园的寒冬，迈向区域教育集团呢？后疫情时代，17万民办幼儿园要如何渡过生死劫的考验呢？
区域教育集团和单体幼儿园的运营方式是显著不同的。两者之间的区别主要体现在以下四个方面。
①区域内人财事物是否做到统一。
②区域规模是否达到2000万级，并且存在千万级别的单体校。
③区域内的学校是“开车去”的还是“走路去”的。
④区域内是否形成“家庭-社会-学校的一体化教育体系”。
接下来，小编带你深入了解区域教育集团与单体园的显著差异。
区域内的人/财/事/物是否做到统一
人、财、事、物四个方面是区域教育集团建立的第一阶段，区域教育集团与单体校的区别从这个四个小的方面来看是有天壤之别的。
1关于“人”
首先我们先来说“人”的方面：区域教育集团是从人才的数量、质量、结构、效率、梯队这五个维度来进行细分，建立一套选人用人评估体系，从入职到晋升我们有自己的一套完整人才梯队建设体系包括，识别—招聘—培养—竞聘—激励—晋升—成本等七个方面。单体校的选人用人评估标准来自于两个方面：家长及园长。无论是哪个方面都是从感性方面进行评估，不具有科学性，同时也为园所的发展留下隐患。举个例子：在一个单体校里，一位教师被家长投诉，家长对这位老师十分不满意，并和园长反馈，但是园长却觉得这位老师各方面都很优秀，那么就是这种感性的评估和判断就导致这位老师是不可评估的，因为没有科学的依据和客观的评估标准。区域教育集团对老师的评估是客观的，不仅仅是家长和园长的感性评价，还有客观数据来呈现评估结果。区域教育集团评估教师主要从以下几个维度进行评估：续费率、出勤率、满班率、象往观察记录书写数、学习时长这五个维度来进行科学评估。看似简单的一个人才评估工作，实则是两种经营方式的体现。
2关于“财”
“财”顾名思义就是钱。区域教育集团和单体校对于财是如何去运营，转化的呢？单体校一般是不存在完整的财务系统，一般是园所的财务人员进行收支，存在财务系统混乱，出现财务上的冗余和缺口，导致学校无法清楚自己的财务现状。而在区域教育集团的经营模式中每个区域会有专门的财务管理人员，对本区域的财务进行规划、控制及核算，形成成熟的区域教育集团财务体系，节本增效，做到合理分配。区域教育集团的财务规划从建立完善的财务管理体系、统筹区域的资金规划、提升股东投资回报率、财务结构体系线上化四个方面建立完整的属于区域教育集团完善财务系统。举个例子：我们老生常谈的收学费，单体园在面临收费的时候，通常是人工进行收费，面临着学费会出现缺失或者及人员缴费出现错误，需要人力进行2~3次的核对，浪费时间和精力。打造未来学校，运营+体系+数据是必然要求。区域教育集团致力于打造未来幼儿园，运营+体系+数据是我们一直追求的准则，因此我们打造财务结构体系线上化系统，在收取学费时我们会请家长统一交费到我们的电脑系统里，这样做我们整个区域教育集团收集交费数据的口径是一致的，同时我们取代人工收费，降低数据的错误率，学费丢失的情况几乎不存在。
3关于“事”
说到“事”，很多人直接联想到的就是幼儿园的8小时，从时间的维度考虑，这样想是没问题的。可是我们一个学期是有5个月的，区域教育集团在每学期初始都会制定全学年的行政历，做到目标一致，信息透明。本学期接下来的每一次活动，每一个节日，我们都会提前进行集团方面的宣传、准备，目标到人，做到紧紧有条，不至于手忙脚乱。举个例子：幼儿园每年都会有招生季，面对招生，单体园的招生工作往往是不设专门的招生小组，被动的等待家长上门询问，给予家长园所介绍等。这种方式是比较传统的招生方式，比较被动，并且不可复制，如果园长临时有事，那么来访的家长是不是就要流失呢？这样的招生肯定不是我们想要的。区域教育集团面对招生进行的是从前期的引流到后期的一对一家长咨询都有专门的流程及话术，区域内的所有园所均采用统一的入园接待流程，让来访家长感受到我们的温暖，孩子入园就喜欢上园所，这种可复制的招生方式帮助园所能够有效的进行招生，完成招生目标，从而实现满园。
4关于“物”
单体园的教室通常是自己联系厂家进行配备，不光人力成本高，成本也是高于区域教育集团的，同时也不能保证质量问题，在这一点上，区域教育集团的优势显而易见。区域教育集团的运营过程是具有标准化的，全区域上下统一动作，并可以高质量复制，大大提高效率的同时并且能按照统一的标准完成物品配备。我们的区域教育集团按照不同年龄幼儿的发展特点制定科学的物品配备清单，从小毛巾到一个玩教具都是有专人负责，并完成特色教室的配备，以最低的成本完成高质量的配备，大大的节省人力、财力成本。
全区域规模是否达到2000万级，并且有千万级别的单体校
是否能成为区域教育集团的第二个标准是在县域内3~5家的学校每年产生2000万元的营收，并且有千万级别的单体校，那么我们根据北京市近3年的营收水平显示，如果县域内有3~5家300人满园的幼儿园，那么他的营收范围大概在600~1000万元左右（估值）。一般情况下园所的满园率在80%左右，按照满园300个孩子来算大概240个孩子属于正常在园儿童，那其实在一个县域里能够做到每年营收2000万还是有难度的，但是阳光雨露的区域教育集团经营模式已经成熟了，我们的区域教育集团2000万级早在几年前就已形成，正在拓展更大的领域。在区域集团内还存在千万级别的单体校，根据北京市近三年的营收水平可知，一所学校的年营收大概在200万左右（估值）距离区域教育集团的千万级单体校存在800万的差额，那么我们该如何打造千万级的单体校呢？加入区域教育集团，帮助您从200万到1000万的转变。
区域内的学校是“开车去”的还是“走路去”
其实幼儿园大致就分为两种：“开车去”和“走路去”的幼儿园，这个很直观的就可以看出园所的竞争力和经营力。走路去的幼儿园一般辐射的范围为幼儿园直径1公里，孩子主要来自幼儿园周围的小区，按照最远距离并且以小朋友的步子来算，大概需要15~20分钟左右到达幼儿园，对小朋友来说是比较远的，同时从幼儿园的角度来说，园所的经营范围是受限的。以北京是石景山阳光雨露幼儿园为例，周围一公里内的小区主要有远洋山水、永乐东区，0-6岁儿童大概在2000人左右，周围还有很多竞争的单体幼儿园，幼儿园的知名度和品牌影响力直接影响孩子的入园情况，单体园在这种情况下是处于绝对劣势的，学龄儿童的数量是固定的，但是会出现竞争对手爆满，而你却依然招不满园，营收从哪里来呢？区域教育集团。我们要打造“开车去”的幼儿园，首先扩大我们的辐射范围实现从1公里到10公里的跨越，招生问题就此解决，其次扩大我们的知名度，打造区域教育集团的品牌效应，让家长不会因为距离问题而选择放弃一个学位，成为“幼教界的人大附中”。
区域内是否形成“家庭-社区-学校的一体化教育体系”
众所周知，好的教育一定是家庭、社会、学校共同合作，形成完整的三位一体的教育体系。区域教育集团始终坚持做好三者的连接。首先是家庭和学校，方式有很多，比如：2周1次的家校论坛、每日的观察记录发送、举办家长助教周、每周的电话家访等。每种形式都增强和家长的连接、家园共育不再是一件困难的事情。其次是社会教育，单体园的社会教育是单一的，无非是每学期一次的外出活动，或者参与社区举办的小活动。区域教育集团的社会教育是多元化并且帮助幼儿全面发展的。我们漯河区域的乐学场、安阳区域的玩具超人等都是成功的社会教育实践，吸引了园所的家长报名参与之外，是社会上其他家长也慕名而来，成为忠实粉丝，家长的目标很明确：希望孩子可以全方面多领域的发展。那么我们作为学校本身，除了做好一日的教育活动之外，还要给孩子提供丰富的活动，来积累社会经验，延时课、兴趣班等都是好的渠道。
没有对比就没有伤害，单体园的发展主要局限在学校本身，家庭教育和社会教育这一部分是缺失的，接踵而来的是园所的口碑下降，生源流失，可见发展区域教育集团的重要性。
区域教育集团的经营模式是幼教行业的发展趋势，建立县域内的教育集团，实现幼儿园所千万级的跨越。
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