Fire第一步：双轨制绩效考核
在管理者的工作中，最令人头疼的莫过于人的管理；而在管理人的工作中，最难的一项可能就是开除员工了。
在阿里，做了三年管理者的人，如果还没有Fire过人，则被认为是一个不合格的管理者。
Fire，是管理者要做的事，而且大多是基层管理者的事。Fire是对管理者的一项考验：没有开除过员工的管理者，不是好管理者。
2017年，马云参加湖畔大学的第三期开学典礼时，谈到他曾在一个大年三十的晚上狠心开掉了一名在公司工作多年的高管，他的谈话立刻引起场下一片哗然。有人站起来问他，这样做是否太过残忍？马云肯定地回道：开除人“心要慈，刀要快”。
那么，管理者要如何开人呢？我们先来看看开人第一步：双轨制绩效考核——赏明星，杀白兔，野狗要示众。
1.价值观需要考核，不考核，这些价值观是没有用的
在阿里，开掉一个人，是要依照绩效考核制度来进行的。阿里有严格的绩效考核制度，所有的员工每个季度、每个年度都要参加考核，对于考核不合格的员工，将会被开除。这个决定必须由“腿部”管理者做出。
事实上，现在几乎所有的企业都在做绩效考核，这已经不是什么值得“炫耀”的事了。只是，绩效考核的方式犹如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”一样，不同的企业有不同的做法。
在这里，需要特别指出的是，很多企业在做绩效考核时，只考核“工作业绩”这一个维度，很少企业会在绩效考核里设置价值观考核。这也是阿里绩效考核的与众不同之处。
马云是一个非常重视价值观的人，阿里是建筑于价值观之上的公司。如果这种无形的理念不能融入一个可执行的管理制度中，那么阿里也将是一个只在嘴上和墙上拥有价值观的企业。为此，马云说：“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，不考核，这些价值观是没有用的。
2001年，为通用服务了25年的关明生加入阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里绩效管理的基础。阿里借鉴并强化了通用电气对价值观的推崇，采用了“活力曲线”法则以及基于这个法则的淘汰和激励制度。阿里把这个绩效考核制度取名叫“双轨制绩效考核”
何为“双轨制绩效考核”？
阿里的“双轨制绩效考核”所谓“双轨制绩效考核”，就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。
从短期看，考核文化与价值观似乎对企业发展没有用途，但企业要想维持长期健康、良性、持久的运转，甚至基业长青，文化与价值观的考核就显得非常重要了。
绩效是通往业绩的第一步，但绩效的基础一定是建立在文化、价值观之上。
2.“双轨制考核”的流程及打分
所谓“汝欲得之，必先知之”，在了解“双轨制绩效考核”的具体做法之前，我们先来了解一下它的流程。在流程上，“双轨制绩效考核”需遵循以下逻辑：
目标设定——自我评价——部门主管打分——HR审核、汇总与反馈结果
对于KPI（业绩考核），在阿里业绩打分分为七个档，根据目标完成情况、工作胜任能力、员工职业素养等业绩指标进行打分；
对于价值观考核，阿里是严格按照“六脉神剑”的内容来打分。
“双轨制绩效考核”的分值结果与四个奖励有关——奖金、调薪、晋升、期权，基本原则是：奖金和贡献有关；调薪和市场有关；晋升和潜力有关；期权和战略有关。
3.赏“明星”，杀“白兔”，“野狗”要示众
在一个团队，最理想的人才是既有出众的业绩，又能与企业的价值观匹配，且富有团队精神。然而，这样的员工终归是少数。有的人虽然能出成绩，但价值观较差；有的人价值观较好，但业务能力平平。大多数人则介于两者之间，业务能力和价值观都在中等。
管理者应该采取怎样的取舍标准来开人、用人呢？阿里就是用“双轨制绩效考核”来进行区分。
阿里的“双轨制绩效考核”根据“双轨制绩效考核”，阿里把员工分为五大类，即“野狗”、“狗”、“小白兔”、“明星”、“牛”。
1.“小白兔”式员工：KPI无法改善
“小白兔”式员工是指与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。
【“小白兔”式员工的表现】
能力一般：“小白兔”式员工往往因为能力不足而很难独立完成工作。基层的“小白兔”从事的工作比较简单，从而表现的不明显。而高层的“小白兔”在能力上的“短板”会被扩大。不适合做管理者；
混日子：“小白兔”式员工一般都有自知之明，他们在认识到自己的能力不足后，就在企业中混日子。“佛性”是他们的标签，他们通常会秉持着“平平淡淡才是真”的想法，在面对工作时心无鸿鹄之志，不求上进，只求一世安稳。因此工作时也是“得过且过”，不追求完美，不愿意改变；
熬年头：虽然“小白兔”的能力一般，也没有上进心，但他们的毅力可谓是十分强悍，可以在企业中十年如一日的熬日子、熬资历。并且坚信“多年的媳妇熬成婆”，将上级领导“熬走”，自己就能取代其位置；像作家村上春树说的：
兢兢业业：这也有错？“小白兔”式员工的兢兢业业叫不能胜任，无论工作多少年，能力没有任何提升，虽兢兢业业，也仅仅是维持工作，并不能带了创新和改变。
【“小白兔”式员工对团队的危害】
“小白兔”式员工看似“无辜”，时间久了却像一颗颗长在企业身体里的“慢性毒瘤”，对团队发展十分不利。总结归纳一下，大概有以下几重危害：
比如“小白兔”式员工往往“在其位，不谋其政”，使新人没有好好表现自己的机会，使有能力的人寻找机会跳槽远离，避免被其拖累。能力往往是一位员工的价值所在，占用资源却没有任何成果就是在浪费企业的资源，不利于团队价值的增值；
“小白兔”式员工不思进取，会将“佛性”传染给其他员工。当这类员工占据主流位置时，会将企业的文化变为“佛性”文化，慢慢击垮员工的士气，将企业变成一只被拔了牙的老虎，没有高昂的斗志，只能等待死亡。竞争是促进个人成长、公司发展的必经路径。优胜劣汰，没有竞争，必然会走向失败；
【“小白兔”式员工的处理方式】
对于这类员工，管理者应该如何处理呢？
无能但是非常廉洁爱民的官员到底该不该杀？这是热播剧《延禧攻略》中的皇帝面临的问题。太后与大臣都认为该杀，但皇上却有些犹豫不舍。
不仅是古代的皇帝，现今的管理者也常常面临着这样的抉择：到底应不应该“炒掉”这种看起来兢兢业业但做不出好业绩的员工？对于这一问题，管理者可以借鉴阿里的做法。
阿里：直接Fire
马云曾说：“一个公司‘小白兔’多了以后，就是一种灾难。如果不灭掉几个‘小白兔’，这个公司就不会前进，不会进步。”
所谓“生于忧患，死于安乐”，企业的“小白兔”式员工，大多都是在温水煮青蛙的安逸环境造成的结果，原本有能力的员工，在不温不火的工作氛围下，逐渐变成了做不出业绩的“小白兔”。
所以，对于“小白兔”式员工，在整个团队稳健的情况下，管理者可以直接Fire。如果不淘汰这类人的话，整个团队会把大量精力浪费在为“小白兔”式员工收拾残局上，没有多余的力气朝更高的目标发展。
2.“野狗”式员工：触犯公司价值观
“野狗”式员工与“小白兔”式员工相反，是价值观不好但业绩好的员工。
【“野狗”式员工的表现】
一般来说，野狗”式员工有以下种种表现：
伪造数据或欺骗客户；以消极负责的行为影响团队，或利用公司资源谋取私利或恶意使用资源；违反保密协议，擅自泄露公司机密；生活作风有问题，并在公司造成恶劣影响；工作态度消极，顶撞上司，与同事之间沟通不顺；在团队里散播负能量，抱怨工作、抱怨公司、抱怨上司。【“野狗”式员工对团队的危害】
管理者在任用“野狗”式员工时有很大的风险。这类员工很可能在利用公司的资源得到成长后反咬一口，这就是所谓的“翻脸不认人”。这类员工的能力往往比较强，或者有很大的潜力，但是他们没有契约精神与团队精神，总是将自己的利益放在第一位。
例如华为的李一男就是“野狗”式员工的代表。他的发展潜能十分大，任正非十分看重他，将其视为接班人。让他在短短的四年时间之内，坐到了华为副总裁的位置。
但没想到的是，李一男用华为技术部的核心员工和华为股份结算、分红的钱另起灶炉，与华为争夺市场份额。
管理者在聘用“野狗”式员工时，既要考虑到他给公司带来的利益，也要考虑到其风险，不要花费大量的时间与精力去为企业培养一个强大的、且不遵循规则的竞争对手。
这类员工只能短期任用，否则时间一长，会削弱制度的约束作用，降低管理者的威信力，让团队变成“一盘散沙”。
【“野狗”式员工的处理方式】
一般来说，“野狗”式员工的工作能力很强，但工作态度、职业道德等方面有问题。对于这类员工，应该如何处理呢？
对于像阿里这样不缺人才的大企业来说，对于“野狗”式员工的处理方式是：“示众”。
何谓“示众”？就是从严从众从快，公开处理。
从严就是零容忍，严肃处理；
从重就是按照阿里制度，给予“野狗”式员工开除处分；
从快就是“刀要快”，一旦发现“野狗”式员工损害团队、公司的利益，绝不心慈手软，立刻按照制度执行；
公开就是对于“野狗”式员工的处理方式要在团队所有员工面前公开，一则对于其他员工有警醒作用；二则表明公司对于“野狗”式员工的处理态度是零容忍。
对于这类员工，关明生（原阿里电子商务网站任总裁兼首席营运官）说过这样一句话：姑息可以养奸。一味地以业绩为导向，不考虑团队、客户利益的人，一旦你的团队里出现更多的“野狗”式员工，你的整个团队就毁了。
3.“老黄牛”式员工
处于中间地带的就是“老黄牛”式员工。
【“老黄牛”式员工的表现】
“老黄牛”式员工一般有以下几种表现：
在工作能力上不是很强，但往往任劳任怨；做事勤勤恳恳、踏踏实实、不事张扬；没有太突出的业绩，但也不会做出违背企业价值观的事。【“老黄牛”式员工的处理方式】
对于这一类员工，管理者要加强培训和激励，在稳定公司人心作用的同时，发挥他们最大的效能。
“老黄牛”式的员工就像机器上的小齿轮，他们虽然平时默默无闻，但发挥着不可小觑的作用。他们在团队中可能会有不同的建议与想法，但会由于这样或那样的原因而不表达出来，长期积累，会影响他们的工作热情。
因此管理者在管理这些员工时，要花费一些时间去了解他们的想法与建议，让他们感受到管理者的关心与看重，从而帮助他们找到存在感，并认可自身的价值。
“老黄牛”式的员工非常容易得到满足，管理者只要给他们的发展提供一个可持续、清晰的、长远的规划，使他们看见未来的希望，甚至不用发挥奖励机制的作用，就可以让他们任劳任怨的工作，对企业无怨无悔的付出。
管理者在给这类员工的类型时，可能会划分的不太准确。不同的员工有着不同的自我定位与预期，如果管理者不能明确的划分，会使员工在工作时遇见阻碍。
特别是对“老黄牛”式员工有很大的影响，会降低他们工作的积极性与热情。例如，如果管理者将他们划分到创造型员工中，他们可能会因为这方面的能力不足，而在工作中受挫，进而降低信心，丧失热情。
管理者除了正确划分“老黄牛”式员工的类型外，还要关注他们的心理诉求，这样才能用感情拴住他们的心，从而更好地管理他们，让他们在岗位上充分地发光发热。
4.“明星”员工：业绩和价值观都好
“明星”员工，顾名思义，就是业绩好、价值观也好的员工。
【“明星”员工的标准】
对于阿里来说，“明星”员工需要具备以下几个条件：
诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。这种品质之所以重要，是因为它对一个人来说有就是有，没有就是没有，而没有是很难培养的；乐观上进，健康积极，有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功；有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作；富有学习的能力和好学的精神。【“明星”员工对团队带来的积极作用】
明星员工的个人绩效一般都很好，他们不仅会给企业、团体带来高的业务贡献，还可以将周围员工的生产效率提升10%，这就是溢出效应。明星员工的业务贡献只是他们给企业、团体带来的基本好处，而溢出效应的好处才是“大头”。
明星员工其实相当于员工模范，他们可以引导团队成员分享有价值的知识与信息，为其他团队成员提高工作效率、提升工作能力提供了巨大帮助。他们在团队中起到了引导与示范作用。除此之外，明星员工在工作时还会不经意的传播正能量，这有利于传递企业的价值观，推动企业文化的建设与发展。
【如何留住“明星”员工？】
对于“明星”员工，管理者当然是想办法留住。如何“留”呢？
阿里的做法是在物质上慷慨奖励，在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心。做好这两点，“明星”员工基本都能留住。
员工的个人绩效一般都很好，他们不仅会给企业、团体带来高的业务贡献，还可以将周围员工的生产效率提升10%，这就是溢出效应。明星员工的业务贡献只是他们给企业、团体带来的基本好处，而溢出效应的好处才是“大头”。
除了这四种员工，还有一种“狗”式员工，也就是业绩和价值观都不达标的员工，对于这样的员工，没有什么可赘说的，毫不犹豫地Fire。
以上就是阿里“双轨制绩效考核”里五种员工的处理方式，用一句话来总结就是：赏明星，杀白兔，野狗要示众。
如今，随着新生代员工步入职场，越来越多的企业认识到，对于员工的评价，不能仅局限在业绩完成的情况，还需要考量员工的价值观，让员工能够真正融入公司，认可公司的文化，真正成为公司的一份子。因此，双轨制考核也能被越来越多的企业所应用。
绩效考核是通往业绩和文化的第一步，只有把绩效和价值观挂钩，才能明确招什么样的人？用什么样的人？晋升什么样的人？解雇什么样的人？阿里通过“双轨制绩效考核”来确保，既能做出有价值、有意义的事，又能造就一支备受鼓舞的团队。也就是马云说的使命感和梦想会给企业一个方向，绩效体系里面一定要包含公司的使命感和梦想。
本文选取自《阿里巴巴管理三板斧》JD热卖中
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