ESG与CSR究竟有何不同？前者试图改变世界，后者拯救商业本身
吕建中/文 近年来，ESG（环境、社会、治理）成了热门话题。圈内伙伴常问我这样一个问题：ESG与CSR到底有什么不同？
尽管从起源、方法、应用、路径、走向等多方面给过具体回答，但我认为，在二者对企业所产生的不同作用的根本差异以及不同思维方式的本质区别而言，仍有澄清的必要。
ESG与CSR有何不同
企业存在与发展的根本理由，在于通过正向的商业手段满足不断变化的社会需求。企业利润是实现满足这一需求过程中的结果，不是目的。
企业必须根据自身的核心价值、主打领域、关键技能、综合资源（“企业四要素”）精准地对接到社会环境的重大议题之上，才能为不断满足社会需求找到短期的增长点和长期的发展路径。
不当的商业活动，往往对社会和生态环境造成负面影响，威胁人类社会可持续发展的进程。因此商业必须做出改变，这一改变体现在商业的思维、战略、运营、行为诸多方面，落地就在于可持续商业。
联合国可持续发展目标是一个关于人类社会可持续发展的指引，商业是实现这一目标的重要主体之一。企业要做的不是望文生义地拿着广泛意义的“可持续发展”来说事，而是必须将可持续发展转化为适应于企业主体作用的“可持续商业”。一个没有可持续商业愿景和战略的企业，往往无法在可持续发展当中发挥出适合的与实效的作用。
著名生态经济学家保罗·霍肯（PaulHawken）于1993年发表了《商业生态学：可持续发展的宣言》（The Ecology of Commerce：A Declaration ofSustainability）。
霍肯提出了包括“恢复型经济（RestorativeEconomy）”、“工业生态学（Industrial Ecology）”、“生态承载力（Carrying Capacity）”等一系列具有前瞻性的理念，指出认为的商业与生态环境之间从根本上注定彼此是一个命运共同体。
霍肯认为传统的环保主义者和企业经营者之间的冲突搞错了问题的症结，如果只是片面地诘问“我们该如何拯救环境？” 并不能带来持续有效的解决方案。他指出更应该问的是“我们该如何拯救商业？”
改变商业，需要摆脱线性经济模式，重新设计可持续商业体系，并兼顾利益相关方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益诉求，建设“恢复型”经济。
霍肯关于“拯救商业”的提法非常尖锐和深刻，它也指明了建立可持续商业的思维和战略的正确入口。
以生态环境保护领域为例，以往的CSR关注更多的是商业向社会展现如何“拯救地球”。当今的ESG则是社会在督促商业思考如何改变自身、如何将自身的体系转型为在促进经济发展、社会进步、环境和谐三个方面创造出协同力量的新型组织，并在此过程中实现自身的可持续经营与发展。
这是ESG相对CSR，对企业而言所产生的不同的作用。董事会、企业家、高管层必须在思维上认识到这一作用的差异，才有可能站在一个正确的基础上来规划自己的企业的可持续商业路径，才能正确地领导自己的企业主动地向着可持续商业发生变革。
这些年，我常给一些企业梳理企业战略和治理，改进正在设计中的ESG和双碳项目。在这些活动中，我观察到一些经常遇到的问题，集中体现在：
其一，对来自外部诉求的压力感和紧迫感很强（国资委、供应链、客户和消费者、政策、监管、上市交易所、媒体等）。企业急于提升回应能力，但投入对回应能力提升的资源（时间、人力、资金、管理等），往往限于ESG报告的编写、ESG评级效果或零散被带上“ESG的帽子”的项目当中。
其二，对源于自身选择的转型升级战略考虑不周全，思维不清晰、方向不明确、动力不充足，往往需要更多外部帮助促成“腾笼换鸟”。
上述问题也可以从当下一些公司所披露的ESG报告中窥见一斑。前不久，虎啸ESG组的袁子奇发表一篇分析ESG报告现状的文章（参见袁子奇：“某些公司的ESG报告，好像是被按着脖子写”），形象生动地描述了这些问题的特点。
当我们看一些公司的ESG报告时，乍一看好像公司有ESG，仔细再看，又好像没有；乍一看好像有很多ESG内容，仔细再看，又好像没有；看到最后，感觉往往是一份东拼西凑或自我吹嘘的总结。
为什么会出现这种现象？
根本原因在于，这些企业还没有真正地建立起适合于自身的可持续商业战略。没有真正吃透ESG，把ESG用歪了；没有真正根植ESG，拿ESG演戏了；没有向内管理ESG，用ESG应景了；没有向未来看ESG，把ESG当总结了。谈过去，一堆好事；讲未来，一脸茫然。
当ESG体系没有建立起来时，ESG就成了应对新要求的CSR报告翻版；企业一方面写ESG报告、管理层推ESG，一方面仍然徘徊在“高经济影响-低社会影响”的旧经营模式、旧管理体系、旧日常行为、旧话语体系当中该干啥还干啥。思维没有转变之前，可持续发展的理念无法转化为可持续商业的愿景和战略，也就无法产生公司对于自身可持续发展的战略思考。
图1 CSR表面化现象的漫画（吕建中/绘）
CSR的理念很好，但传统的CSR实践存在着一些问题。
以前，曾有过一幅经典漫画（凭着记忆重新画了一幅）。一位工厂的负责人带着前来采访的记者参观厂区外围的绿化。他告诉记者说，企业已经在厂区和社区完成绿化建设，实现贡献社区的生态环保的目标。可画面的背景仍可以看到工厂烟囱在冒着滚滚黑烟。
传统的CSR实践注重社会贡献、环境贡献“向外”的表现，CSR没有“向内”深入地融入企业战略和运营当中，CSR没有对企业的长远发展形成体系化的机制。很多时候，这类实践往往被看做是企业的负担和成本的增加，而且无法衡量价值。
ESG实践倒逼企业从公司治理入手，建立起企业可持续经营的体系，在企业的ESG方针指引下，从上到下，由外而内地改变企业的经营模式，产生既创造良好的财务绩效，又带来推动社会进步和环境和谐的效益，从根本上回应利益相关方诉求，与社会需要同频。
从零散项目到战略运营体系，从局部实施到全员全流程，从产品服务到生命周期和生态，从社会责任履责到共享价值创造，ESG将传统CSR的实践引向新的广度（社会化合作创新生态）、深度（新的技术与商业模式创新）、长度（循环设计与可持续供应链）和价值创造的程度（社会目的引导的共享价值）。可以说，ESG对于企业在“向内”、“向久”、“向健”三个方面都将发挥更大作用。
ESG成为拯救商业的契机是否具有可行性？
答案是肯定的。
ESG的根本作用在于促进企业的可持续的增长与发展。企业经营方针的制定、贯彻和执行成为公司治理的核心任务，并受到利益相关方的监督与评估。
这使得企业必须在新型经营方针指引下制定可持续商业战略及规划，通过致力于内部的系统性改变和完善，来实现其在社会、环境、治理三方面的表现。对于企业而言，这实际上是一个转型升级和商业模式迭代的过程。
自2010年联合利华在全球发布“联合利华可持续行动计划”（简称“行动计划”）以来，该计划已经成为实现联合利华愿景的蓝图。行动计划是公司战略的核心，引领企业以取得增长、并且是以持续性的、有竞争力的、盈利的，同时负责任的方式追求公司的成长。
行动计划遵循一个基本的商业逻辑，即在这个消费者期望持续变动、 市场动向变化莫测的世界里，负责任的增长是唯一可行的模式。联合利华相信，选择这条成长之路，不仅是正确的，而且是最佳的。
行动计划促使联合利华既在短期内创造了价值，也在长期发展中引领全员实现了使命达成。以2017年为例，联合利华以使命为导向的品牌表现得越来越出色，“可持续生活”品牌的全球成长速度比其一般品牌快46%，贡献了公司整体增长的 70%。
比联合利华更早开始可持续商业模式探索行动的，是全球最大的模块地毯供应商之一英特飞公司。
早在上世纪90年代中叶，具有远见卓识的公司创始人兼CEO睿·安德森（Ray Anderson），提出了以成为环境友好型可持续企业为目标的行动，立志转变公司的生产和经营方式，他带领全体员工承诺了具体的变革目标，即在2020年之前消除所有对环境的负面影响、生产基地实现100%可再生能源供电、尽可能多地使用再生或生物基原材料、有能力回收英特飞在全球所有市场中售出的产品；并将此计划称为 Mission Zero®（零号任务）。
安德森领导了一场将企业转变成可持续商业的组织和开拓可持续商业模式的转型升级之旅。英特飞在企业内部倡导思维模式转变、技术创新、能力建设、环境效益指标衡量；在公司外部推动上下游达成共识、形成供应链协同、研发新型材料及更新工序、推出新型商业模式；最终取得了成功，并成为引领全球地毯行业的领军者。
前联合利华首席执行官、联合国全球契约组织董事会成员保罗·波尔曼认为，英特飞的实践与成功传达了一个重要的信息：最终它确实归结为人，人只要做正确的事，企业就可以更加成功和有弹性。
的确，安德森改变了他的公司。更重要的是，他改变了成千上万为他工作的人们的心灵和思想，他帮助所有人了解真正拥抱可持续商业的利润和潜力，不是作为一种附加组件，而是作为一种开展业务的新型方式。
ESG对于企业在“向内”层次的促进作用，通过公司治理的体系化建设而深入；ESG对于企业在“向久”层次的促进作用，通过不断地在创造经济价值的同时，创造社会和环境效益进而成为不断为社会需要的组织而延伸。ESG对于企业在“向健”层次的促进作用，通过系统的风险管理、组织发展、文化建设、能力提升而实现。
ESG的实践是否会沦于形式化？
答案是可能的。
当ESG成为上市公司“必考的学分”，很多企业就会主动或被迫地跟风。在前一个章节里所提到的ESG报告乱象中，我们看到了跟风的端倪。如果企业的认知只停留在披露ESG信息，企业的行为只限于被动地回应环境、社会、治理方面的诉求，企业的投入只放在报告编制和评级上，ESG的实践就很有可能沦为形式。
最近几年，我们注意到ESG变得很火，大会小会必谈ESG。尽管在各种领导致辞、企业家演讲中，ESG常被提起，当深入实际却发现，一些企业尚未理解ESG的最终目的及其对企业可持续发展的作用，一些政策制定者、行政监管者还没有真正领会ESG对于推动商业变革的影响和路径。
即便是在一些披露ESG报告的企业中，也鲜见一把手及核心高管层能清晰阐述ESG内涵和关键架构。而那些立即着手ESG工作的企业，也往往把工作重点局限于请外部咨询公司帮助梳理3年的“非财务绩效数据”，然后按着一定的模板编制报告。
这些停留在表面的做法，对将ESG整合到企业经营方针、制定可持续商业战略、落实常态化的利益相关方沟通和实质性议题甄别而言，是十分不利的。这些近乎自嗨的现象令人担忧，生怕它重蹈CSR实践的覆辙。
ESG落地应当经历怎样的管理过程？
回答是变革。
ESG不应当是网红，不应当是风口，不应当是资本的附庸。ESG应当是商业活动实现有意义、有价值、可持续发展的手段之一。企业和企业家必意识到，只有经历深刻变革，才能疏通走向可持续商业的道路。
当我们规划ESG落地时，变革管理必须纳入议程当中。变革是摆在企业领导者面前的现实性挑战。变革必须从企业家和企业领导者的商业觉醒开始。
商业觉醒不是一个关于情怀的问题，是组织和领导者在具备批判式思维、结构化思维、系统性思维基础上，对商业的本质认识的飞跃，飞跃到商业的社会-经济二重属性、企业的增长与发展二维矢量、经营绩效的三重底线，战略设计的六个因素考量等决定企业视野和格局的关键支点之上。
变革从社会目的启航。商业觉醒的重要意义在于，它引领组织找到企业存在与发展的根本理由和社会意义（目的或宗旨）；以及通过达成目的而能所促进的社会更高效发展、社会价值的链接与放大。
联合利华的社会目的是“让可持续生活成为常态”，这一超越产品、市场、品牌、利润的“人设”指引联合利华的可持续发展10年规划。
有着126年历史的全球性材料科学企业陶氏公司，将全球性布局、资产整合和规模效益、专注的创新和材料科学专长、领先的业务定位以及环境、社会和公司治理（ESG）领导地位相结合，实现盈利性增长，助力打造可持续未来；致力于三个可持续发展方向：气候保护和碳中和、循环经济转型、更安全的材料；助力中国向更可持续的未来转型。
变革与技术创新同步。从英特飞实现Mission Zero®（零号任务）的变革经历来看，技术创新和商业模式创新为变革取得成功，发挥了突破性作用。
可循环利用的环境友好型小方块地毯的商业化成功依托于一系列的技术、工艺、安装、再利用环节的技术创新和突破，创新涵盖了材料、产品、使用和服务全生命周期，不仅涉及到内部行动，也需要来自外部的协同。要改变商业生态系统，就需要让整个价值链及之外的利益相关者参与进来，培育一个相互链接的循环模式，将全生命周期末端的场景要素，前置到设计和原材料、工艺和技术、流程和系统的前端，并促成创新结果商业化成功从而使前置价值变现。
变革向模式升级延伸。公司使命决定了企业经营模式。建立一个远大有社会意义的企业目标，除了需要信念和勇气之外，还需有使命引领的制定目标的前瞻性、实现目标的现实性、管理目标的持续性，以及实施步骤环节的准确性。
这些对经营模式和管理模式都会带来深刻变化。作为一种新型的商业模式，英特飞创立的商业循环系统，在内部（生产过程中）和外部（客户使用后弃置）之间捋顺了回收和利用的全过程，并引入了超越单一财务考量的“绿色变量”，采纳以降低环境影响为前置价值的“绿色创新”方法学，形成新型的“高社会影响-高经济价值”模式。
在公司内部，公司专门确立了两个突破性领域（QUESTand EcoSense），涵盖了400多项由员工们建议并参与的改进方案，针对制造流程中每一个环节对产品质量、流程效率、环境影响进行分析，改善；并形成了跨18个单元和部门的创新协同力量。
在外部商业生态中，英特飞的绿色创新和全面使用太阳能再生能源驱动生产，促生了有同样价值诉求的客户群的壮大，客户获得了既有同样甚至更好产品表现、有竞争力的价格、又能体现环境生态友好的价值。有了市场的认同和支持，英特飞的创新解决方案逐渐实现了商业化。
结束语
ESG的终极目标是企业的可持续增长与发展，它所检视的是可持续商业的重要议题。把ESG放到一个更高的维度来看，它推动的是一场有意义的产业变革，一场有价值的商业变革，一场关于企业自身的变革。
从CSR到ESG，企业需要在“向内”、“向久”、“向健”三个方面下功夫。从CSR报告到ESG报告，信息的内容不仅仅是按着一定结构、深度所进行的披露，更应当是公司对未来可持续增长与发展的规划，还应当是对增长与发展将所面临的挑战与风险的系统管控。唯有通过深刻的变革，企业才能真正从ESG实践中精进，最终演化成为一个可持续发展的组织。
（作者系全球报告倡议组织 (GRI) 董事局董事、中国CSR智库副理事长、上海外商投资协会副会长）