国际学校亏损真相：你的学校是“碎钞机”还“现金奶牛”？
我曾经在集团工作，直接面对学校的定位和筹开，校长选聘，运营评估，财务结余，以及什么样的项目需要关闭。这些都是学校的生死命门。后来我又下沉到学校工作，社会和家长需求的微妙变化，学校不同层级之间的人际关系，学校面对集团时的心理状态等，都细微而真切。于是，我意识到我的经历就像一块中国传统食物——扣肉，经过集团的“深炸”和学校的“熏蒸”而入味，呈现出口感丰富，也历经沧桑。因此，基于过去经历和对行业的认知，我决定触碰一个话题：一个开办四年的学校，是如何成为“现金奶牛”的？我将通过分析这所学校的5大关键性优势，直面行业若干核心问题。
先说背景，我所在的这所学校位于一个全民重视教育的人口大省，开办第一年就招收到800+名学生，战绩出色！如今已进入第四年，在校生人数已经达到3000人。学校举办得可以说非常成功。人数如此增长，办学质量自然不必多说。而且，从资本的回报的角度，妥妥地是一头“现金奶牛”。具体地，它是如何做到的？
01 学校品牌、教师薪酬“高举高打”行不行？
教育行业在大家的认知里是一个清汤寡水，苦哈哈的高尚行业。所以，“高举高打”的市场策略在很多人看来跟这行有点“违和”，然而，市场上明明又有一些学校通过这种方式获得了很高的起点。然后进入「在高起点状态中」平稳发展之路。我今天说的这所学校也是这样一个例子。他们的“高”体现在哪里？
学校品牌是上海的品牌。
学校校长有北京顶级学校背景。
整个校园的设计和装修是上海制造，风格独特。
更重要的是，他们薪资水平很高，给出市面上公办学校2.5-3倍的薪水，挖的是当地最优秀的教师和管理人员。
以体育老师为例，在当地刚毕业的体校大学生，到公立学校工作，工资到手两千出头。但这所学校给体育老师的起薪达六千元。这个水平的薪资对教职工团队是相当有吸引力的。那句话怎么说，“偏偏这碎银几两，能解世间慌张”。
我那时工作的教育集团下属学校遍及全国，这家虽然开在经济水平不是第一梯队的省份，但教职工素质却是集团内数一数二的，这曾令我十分诧异。我想这便是“资本”的力量，用钱去筛选出行业最好的人。学校本身的职能便是用“人”来培养另外的“人”，因此，教职工团队的素质是一个学校非常核心的竞争力。我认为，这也是“高举高打”的最大价值之一。
当然，“高举高打”不是永远都有效，在什么情况下有效？在这个地方市场需求旺盛的时候，这正是我要说第二点。
02 充足的市场需求是学校办好的“最强基因”
我曾经还参与筹备过一个英国品牌学校。当时，我的总监身经百战，一身武艺。一天，对国内并不了解、一直身居海外的一位投资管理团队高管之一，电话跟她说：“你可以参考一下上海XX学校的XX校区，他们去年开学，招生非常好，我介绍他们的市场招生负责人给你认识”。总监听了之后感觉很受冒犯。她不满地说：谁还不知道啊，这所学校所在地周围全是居民小区，中间只有他们这一所学校，当然开得好了。
谈这个事我想说明一个问题：充分、强烈的市场需求，是私立学校这个“商业产品”能够卖出去的最核心条件。没有惊喜。没有意外。也不高深。就是这样简单！
这所现金奶牛学校也是如此。他们收费是当地最贵的民办学校的学费乘以3还要多，但是首年就招收到800+名学生。他们当地：
老百姓比较富裕。
需求非常旺盛。
当地的民办基本都是“跟公办相差不大”的假民办。
在这个环境之下，学校一经出现，便获得了当地富豪和强中产的青睐。一线城市水准的校长、上海品牌、漂亮大气的校园设计，这些都让他们无法抗拒。市场需求这个话题，是做任何产品都绕不开核心话题。不需要写太多，相信大家也知道它有多重要。
03 创校校长是不是“对的人”？
一个好的创校校长可能意味着学校日后的一切。为什么？学校是人才共同体、价值观共同体、文化传统共同体。这些元素里，除了人才，其他都不是实物。而人才中最重要的就是校长，对于新学校来说就是创校校长。
众所周知，一些名校，大家提到他们时会说“具有XX中学基因”，这一般是指，创校团队是来自比较厉害的“XX中学”，创校校长定调，带团队，将人才、价值观、文化传统等根基稳稳扎牢，后续坚持，学校开得好的几率较大。
校长和学校核心基调之间的关联
关于校长和学校核心基调之间的关联，举一实例说明。有一所学校，创办时校长定的调子是培养未来领袖。后来更换校长，校训改成要让学生开心，再后来，更新的校长将校训改成“笃行弘毅”之类的，几番折腾后，最新的校长又把校训改成“创办一所XXX的新学校”，而学校此时已经开办3年。前前后后，只要换校长，就一定要在办学方向和校训上折腾。
学校的文化传统
以文化传统中学术传统范畴内的“上课”为例：老师上课，是按照教辅讲，还是按照教材讲，还是在高标准备课之后再上课，差别非常大。而课堂质量和学生成绩之间的关系，自然不必多说。学术传统严格、扎实的学校显然更加容易在升学成果上胜出。
这所“现金奶牛”学校4年未换校长。而这位校长将“办好学校”看得如同自己生命一样珍贵，对学校的时间和情感投入很高。这几年，在他的顶层设计的指引下，整个学校上上下下均朝着他定的调子和发展目标前行。
老板和校长的关系
说到这里，必须花点篇幅插播一个话题，“老板和校长的关系”。因为人人都想选到合适的校长，而校长也都想找到合适的平台打造“教育作品”。
我认为，在办学的整个宏大议题中，校长和老板的关系是最复杂的一对。有一次我们在项目上开一次会。老板开完走了，期间他没有谈教育本身。校长接着开，他开场的第一句话就是：老板不懂教育的，我懂！
因此，这对关系最不恰当也最常见的样态之一是：老板觉得，你校长吧，风度翩翩，受人尊敬，但你是我的打工仔！校长觉得：你老板虽然有钱，但你不懂教育，你很土！
在我看来，这些都是不必要的想法。老板虽然不懂教育，但他当年艰辛创业，身家性命都压上，做成这么大的企业，雇人，为社会创造价值。——他即使不懂教育，这又怎么了？
而校长发挥聪明才智，在行业深耕多年，“一箪食，一瓢饮，居陋巷，人不堪其忧，他也不改其乐”，收入不高也具有高雅的人生态度。——即使他“直”和“迂”，这跟他能不能做好校长，有什么关系？
那么，有一个问题就来了：老板和校长如果相互选错，谁更受伤？我认为，老板受伤害大，校长受伤害深。
“大”
“大”体现在一个学校如果没有很好地开局，后面很难再纠正和恢复元气，因为学校是文化、价值观、文化氛围共同体，没有很好地奠基是很要命的事。因此，巨大的金钱投入和品牌投入可能会打水漂或受重创。这里的“大”主要体现在资产方面。
“深”
“深”主要体现在校长的黄金职业生涯有限，因为普通人的最大的资本就是时间，一个在自己手里没有做好的学校，是自己职业生涯的灰色痕迹。我见过几位校长因为各种原因卸任之后，后面再也没有发展好，让人十分遗憾。知识分子头脑中顾忌的东西比较多，也通常容易低估恶劣环境对自己心智层面的损害。
必须一提的是，多数老板获取资源并进行整合的能力，冒险、大胆尝试或更换方向的魄力是非凡的，在这方面，教育者跟他们根本不在同一个对话语境下。不然，老板靠什么获得这么多社会财富？因此，在老板和校长互选这个议题上，校长需要更谨慎。
老板和校长的二者互选中，最要避免什么状况？
?老板选人：避免对方能力不够，或背景不匹配。所选的人最好有跟学校所在区域和定位匹配的经历，比如，苏州某收费十几万的学校选一位创校校长，那么，这个校长最好在江浙或经济发展水平相当的地区，有过相近定位即十几万学校的成功创校经验，并在该学校工作过2-3年以上，且该校如今运转一流。
其实选好校长不难。因为他们的职业作品是公开的，他们办的学校是什么文化氛围、品质、排名，都摆在桌面上，接受整个社会的检阅。但即使这个很简单的道理，在现实中很多学校却难以做到，其中原因多样，说来也是让人痛惜。
?而校长选老板：避免对方专业度不高+无边界地插手，一言以蔽之，对方无法真实、简洁、逻辑完整当地向你展示他想要一所什么样的学校，以及，在这其中他和你之间的边界是什么。如果老板说不清楚自己的需求，以及不知道自己做到哪里是边界，这个时候你再感觉到他对校长总是不信赖，那么状况就更是雪上加霜。这种情况下我建议校长不要接这个工作offer，或者抓紧逃。
关于“边界”我举个例子，一位老板对校长要求很多，屡次重复地说“这个学校办得好不好取决于你，你想怎样我支持你”。然后校长办学后发现一位中层不合格，想要换掉。老板这时忧心忡忡地跑来说“不行，要稳定”。然后，老板再满脸真诚地说“这个学校做得好不好取决于你，我支持你”。这是不是让人抓狂？
04 专业详尽的办学方案有多重要
我曾经了解过一所学校，在还没有开学时，我发现他们在学术和具体运营上没有章法。后来得知他们没有办学方案，一切都掌握在总校长的念头之间，这怎么可以！在重大合作事项上，都需要一定的合约文件，作为共识也好，方向也好，灯塔也好。这些基础的方向性的东西，再佐以老板的用心和校长的专业热爱，才能相互有机关联形成合力，发挥出最大、最强的价值，使学校向前走得更稳。
那么，学校在开办前就应该准备好的办学方案，至少应当包含哪些内容？
1.基于市场情况的真实、详尽的调研，确定对标学校。
2.学校的核心定位，包括但不限于所有收费清单、开设学段、首年招收哪些年级、是否开设国际课程及科目数量、食堂、寄宿标准等。
3.团队配置及薪资。
4.财务和盈利状况的测算。必须提前完整地直面。对于一所在一二线城市，学费定位十几万的学校而言，如果正规运作（比如合法缴纳五险一金），基本上300个学生才能达到收支平衡，而一个全新品牌的学校，150新生就已是一大关。定位更高的话则这个数字还要再缩小。
比如，上海一个低调的口碑学校，学费十几万，分校开在浦东刚需旺盛的地区，今年首年，幼小初高四个学段，招了不到200个学生。已经算是很不错的成绩。那么，对于一所新学校，多少学生才能收支平衡？需要跟人事+财务一起测算。如果首年只招收到80个人怎么办？150个人怎么办？出资方允许亏损的年限和资金总额是多少？这个务必要提前算好。
5.老板/董事会和校长之间的权限和边界划分。可以概括为三个步骤：
→通过调研，知道自己要办成一所什么样的学校
→对这个学校的细节进行画像，课程、学术、团队、财务等
→如何实现？出资人跟举办人之间的“权责”划分。
05 学校是“家族企业+重资产”与“我心永恒”
是不是没想到，最后一个原因居然是这个？学校的建筑是老板自己的，校舍几个亿的投入都来自于他的口袋。而且，他打算做好后传给孩子。这其实是很重要的一点，也是学校能够做好的利好条件之一。正如孟子说过“有恒产者有恒心”。
无论是1776年在北美洲的十三个英属殖民地一致通过的《独立宣言》，还是婚礼中那些肉麻的结婚誓词，比如“只有死亡才能将我们分开”，二者都是为了解决一个“恒心”的问题。虽然相比之下婚礼誓词脆弱多了。恒心即我们要怎么样有长性地朝向我们的目标奔去。一所学校的运营目标是赚取办学结余，拿来作他用，还是为了给子孙后代一个可以长久经营的事业，这二者有本质上的不同。
仅从学校运营成本出发，上面提到的这所学校从首年的第二学期已经开始微微盈利，如今已经第四年。这所“现金奶牛”学校的核心养成机密我已经分析完毕。
以上便是我这块“扣肉”视野下的行业观察，希望能够给大家一些启发。
作者 | 马晓瑜，传播学硕士，教育从业者、人类观察者。每天都想比昨天活得更明白一点。
图源 | 网络
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