万科这三年：“好学生”还好吗？

　　020年6月30日，在深圳大梅沙举行的万科2019年度股东大会上，万科董事会完成平稳换届。

　　回顾过往三年，万科多了许多关键词，“城乡建设与生活服务商”、“收敛聚焦、巩固提升基本盘”、“五位一体”变革，“大江大海”计划，还有给所有人留下深刻印象的“活下去”……热闹之下，这三年，万科到底表现如何？

　　郁亮的“头号任务”：走出股权事件阴霾

　　要准确评价万科这三年，就必须理解万科在股权事件中的得失。这次股东大会最重要的一项议案是董事会换届，结果在意料之内：深圳地铁和万科管理层各占3席，董事会的权力结构延续平衡状态。

　　要达成如今的局面绝非易事。回到三年前董事会换届时，万科股权危机的警报并未解除。彼时，“宝能系”虽然未进入董事会，但仍手握万科25.4%的股权，一举一动都将牵动万科紧绷的神经。与此同时，万科新引入的大股东深圳地铁的角色也极为关键，虽然国企股东的加入能够在一定程度上对宝能产生制衡，但外界也有不少猜测认为深铁不会当“甩手掌柜”，万科会“国企化”，万科到底是否能和大股东就公司的市场化运作真正达成共识？以上这些都关乎万科治理架构的稳定，也是郁亮作为董事长面临的“头号任务”。

　　这三年来，解决股权危机需要面对怎么样的复杂局面，期间的艰辛外界无从了解，但从结果来看，万科的股权危机在这三年得到较为彻底的解决。据知情人士透露，宝能目前持有万科的比例已低于千分之一。

　　更重要的是，三年后的今天，郁亮带领的管理团队与“白衣骑士”深圳地铁也已经达成默契，保持住了万科的混合所有制“底色”。这一“默契”可以从三个方面得到印证。首先，经过时间检验，三年来深铁履行了当初的“四个支持”承诺，未派出专员干预万科经营管理，保持了万科的市场化运作；其次，深铁管理层的变化也未改变其对万科的支持，深铁现任董事长辛杰在股东大会上表示将秉持“四个支持”承诺，并全面支持万科发展；最后，按照当前董事会换届结果，深铁与万科管理团队在董事会席位数量与上一届相同，均为3席，保持了平衡状态。

　　此外，随着万科新一届董事会尘埃落定，万科与深圳地铁在业务层面的合作也在升温。6月29日，万科与深圳地铁成立合资公司，持股比例各占50%，共同推进TOD领域项目探索。

　　三年前，市场对万科的公司治理架构还有不少疑虑，治理架构作为企业的基石如果不稳，经营管理和业务发展都无从谈起。但到本次股东大会结束，担忧已基本烟消云散，万科的治理结构已基本稳定。

　　这一复杂艰巨的“头号任务”能够得到妥善解决，反映了郁亮作为董事长的领导力和魄力。郁亮在本次股东大会上也表示终于能迎来相对稳定的股权结构，并对所有股东以及帮助过万科的人表达了感恩和感谢。

　　“好学生”还好吗？

　　上市公司的价值在于是否为股东和客户创造价值。那么郁亮担任董事长的这三年，“好学生”万科还好吗？

　　看看万科的经营数据。这三年来，万科的年销售额从2016年的3648亿元增长至2019年的6308亿元，累计增长73%；营业收入从2405亿增长至3679亿元，累计增长53%；归母净利润从2016年的210亿元增长至2019年的389亿元，累计增长85%；全面摊薄的净资产收益率（ROE）从18.5%提升至20.7%，提高了2.2个百分点。

　　收入和利润稳健增长，ROE稳中有升，万科交出的三年成绩单还算不错。但若与同行横向对比，外界对万科也存在不同的声音。最主要的质疑认为，在同行高歌猛进的时候，万科节奏过于平稳，导致失去规模老大的位置。这指向了一个疑问：万科还是不是一家好公司？

　　要回答这个问题，要看清郁亮面对的三个抉择。

　　第一个抉择：跑赢短跑，还是跑赢长跑？ 过去一些年，行业经历了一轮激进的扩张，“加杠杆、上规模”一度成为行业超车的法宝，万科被反超也不再是新闻。尽管会面对规模和排名的诱惑，以及关于“万科掉队”的指责，但郁亮带领下的万科还是一直在坚定走有质量发展的路，即做到业绩稳健增长的同时，保持企业自身的健康，不牺牲健康去换取短期激进扩张。

　　这三年也是如此。需要看到，万科在保持规模第一梯队的同时，保持了企业的健康。其三年净负债率分别是8.8%、30.9%、33.9%,而据中国房地产协会和易居统计显示2019年国内上市房企平均净负债率为92.52%，这还是近两年行业普遍降杠杆后的数据。经营性现金方面，万科2019年净流入456.9亿元，连续实现11年经营性现金流为正；良好的财务、资金状况也使万科能够持续获得标普、穆迪等给出的行业领先的信用评级。

　　虽然万科早期走这条路很孤单，但如今已满是同行者。到了今天，摆脱“唯规模论”、追求有质量的发展已成为行业的共识。

　　在短跑和长跑之间，万科显然选择了长跑。万科在2017年《致股东》里也提到，要成为基业长青的百年老店。

　　第二个抉择：另辟战场，还是升维打击？随着地产行业进入白银时代深水区，转型成为每一家企业不得不面对的问题。纵观地产行业，形成了两类做法，一种是彻底跨界，在地产之外重新开辟另一块战场；一种则是继续围绕地产业务探索相关多元化。

　　万科是后一种路径的代表，目前已经在物业、物流、长租、商业、养老、教育等领域拉开了新业务的骨架，最新增加的业务领域是因一则猪倌招募令而引发广泛关注的食品业务。万科探索的新业务存在共性，即都是围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位展开。

　　当前，很难评价万科的转型思路是否一定正确，但与彻底跨界相比，万科所选择的赛道或许更具备实操性，并也已取得了一定成绩。如今万科已在多个领域悄然成长为龙头——全资持有的万纬物流是国内第二大物流仓储企业，同时入股了行业第一名普洛斯；万科物业2019年收入超过百亿，并在住宅物业服务之外开拓商业物业服务、城市运营服务模式；长租公寓保持规模第一，2019年开业规模突破10万间……从更现实的视角，万科的业务探索都是冲着获取“能力”而来，未来有机会与地产开发形成合力，将单一的住宅开发能力“升维”至操盘大型复杂项目的能力。

　　第三个抉择：再造英雄，还是激发普通人？作为万科这艘大船的掌舵人，郁亮要做的归根结底是两件事：第一，行驶方向是否正确；第二，是否找到合适的人把船驶向目的地。如果说创始人王石具备强烈的英雄主义情怀，那么郁亮则是凝聚组织的高手，他在传承王石的职业经理人制度的基础上，结合时代变化发展出事业合伙人制度和文化，让万科员工从一线员工到高管都与公司和股东实现共创、共担、共享，实现了组织的更加团结和一致。一个佐证是，万科经历股权事件以来，核心管理团队未有一人离开。郁亮在今年的股东大会上也说，事业合伙人机制是他信心和勇气的来源之一。

　　整体来看，万科坚持做到了有质量的增长，转型业务取得了阶段性进展，企业文化也得到了有效的传承，还是那个爱解难题、不走捷径、不爱出风头、让成绩说话的“好学生”。当行业遇到难题时，万科也还是那个最有可能稳定发挥、解开难题的人选，但或许存在一种“好学生效应”——平日表现不好的学生，偶然做了一件好事就能得到赞扬；而好学生一旦没有突出表现，则容易受到批评。

　　《财经》新媒体综编