三得利威士忌对酒类营销的启示
现在的许多企业 ，都致力于做贸易，崇尚营销卖产品，而不是注重开发好产品。因为好产品打造要经历漫长的过程，但发现好产品通过营销助推却可以迅速获利。这或许就是市场营销的魅力，也是资金不断风投押注好产品背后的逻辑。
三得利集团从葡萄酒起家，数经起落，先后进入葡萄酒、威士忌和啤酒等快消品领域，2021年三得利营收208.13亿美元，位居全球快消品企业20强，全球威士忌品牌前五。目前中国白酒市场的年轻化危机和高端发力趋势，三得利都是很好的典范案例，值得我们学习。今天蓝裕文化酒营销体验设计院就为大家带来三得利的成功启示录。
一、精研产品
三得利最为人熟知的恐怕就是它的威士忌，但实际上它的产品线五花八门，葡萄酒、威士忌、果汁酒、起泡酒、低度酒、啤酒等无所不包，三得利反映出的是一个成熟的产品思路，也反映出日本人的成功之道。
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往死里抄
抄作业，这其实是个中性词。日本人在相机方面就是不停地抄袭莱卡，最后日本制造成为低廉的代名词，这跟前几年的中国和现在的部分国内企业的现状颇为相似，但痛定思痛后，最终还是要创新。古人云：熟读唐诗三百首，不会做诗也会吟。这充分说明了抄作业的重要性。日本人在生产打印机的过程中，把国外的打印机大卸八块，多次组装，仿制零件，直到对对方的技术了如指掌后才开始进行创新，最终大幅延长了打印机的使用寿命，加快了打印速度，现如今，日本的打印机几乎成为全球的霸主，这充分反映了日本人抄作业的本事。
不论是相机还是打印机，先往死里抄，然后把人抄死的例子不胜枚举，三得利可以说是各种典范。
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死抄威士忌
1899年，20岁的鸟井信治郎在大阪开了个鸟井商店。明治维新之后，年轻人对西洋物品非常迷恋，于是他凭借学徒时积累下的渠道优势，开始售卖西班牙葡萄酒。
彼时的洋酒，主要被上层社会当药用，老百姓对这种酸涩的酒并不买单。信治郎苦熬数年，终究没能“驯化”日本人的味蕾，红酒生意非常惨淡。于是他调转矛头，开始研制符合日本大众口味的红酒。
1907年，他用在中药批发商作学徒时学来的配兑技术、染料调配和制作的方法，终于做出了甜味葡萄酒——“赤玉PortWine”，鸟井商店的命运从此迎来转机。这款酒获得了日本市场的欢迎，1920年代后期，甚至占到日本红酒市场60%以上的份额。
在葡萄酒的抄袭适应大获成功后，鸟井仿佛打通了任督二脉，他又看上了威士忌。1923年，信治郎启动了威士忌制造计划。这一次，他请来了到苏格兰学习威士忌制造、师满下山的日本清酒世家子弟——竹鹤政孝。
他们共同开设了日本第一家威士忌酒厂山崎（Yamazaki）。山崎酒厂像个怪兽，吃进去一车车的粮食，却没有任何产出。直到6年后，日本的第一支威士忌——售价4日元50钱的白札，终于诞生了。
白札却“一炮而黑”。酒中明显的泥土和烟熏气味，让日本民众称“难以下咽”。怎么办？竹鹤政孝和信治郎产生了分歧。
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创新威士忌
在产品的历史进程中，有许多抄作业成功的优等生，但往往持续性不长久，这就迫使企业在抄作业之后，必须创新，日本人可能更多的是抄不成功、创新成功的案例，打印机和照相机让日本制造蒙羞，葡萄酒和威士忌让鸟井连续失败，但最终，他们都是通过创新获得了成功。三得利威士忌也是如此。
竹鹤政孝认为是自己学艺不精，应该继续精进，造出更纯正的苏格兰味道。但已经濒临破产的窘境和红酒的经历告诉信治郎，破局的方向不是在苏格兰的体系里寻求正宗，而是在本土人的味蕾上寻找适口。在葡萄酒方面的成功更是坚定了他的信心。
信治郎开始在日本人的味蕾上，寻求因地制宜的良方。历经12年的各类原料、发酵桶、蒸馏方法、调配技术的轮番尝试、调整，1937年，三得利清淡口味的威士忌——角瓶，终于征服了日本人的味蕾。平稳、柔和、醇正的角瓶，与干冽、醇厚、劲足的苏格兰威士忌完全区分开来，自成一派。独树一帜和因地制宜，为它以后在世界站稳脚跟奠定了基础。
二、把握市场
至此，数经起落的三得利终于完成了威士忌产品的迭代，找到了合适的产品。现如今许多企业都注重市场营销，有些甚至都不做产品，因为产品的成败难以把控，过于复杂，所以市场成为更多人发家的选择。但也有许多公司空有好产品，却因营销不足而陷入困境，最终为他人作嫁衣裳。蓝裕文化认为这充分说明了市场的重要性。三得利在市场上可谓是把握了数次机会，最终大获成功。
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水楢木
二战期间，三得利打通了军需的路子，一扫商业上的阴霾，仅1939年它就向日本陆军和海军出售了超过15000瓶威士忌。
但二战中，日本到处发起战争，被各国经济封锁，信治郎无法进口酿造威士忌的欧美橡木桶，他开始在日本寻找橡木。最终日本北方的一种稀有的橡木树种——水楢木，成为了紧急替代方案。
水楢木做酒桶弊端很多，欧美橡木75年以上就可以用来制桶了，但200年以上的水楢橡木树才能做桶。水楢不但数量稀少、成本很高，树身还歪歪扭扭、节点多，制作成桶不但费功夫，还容易渗漏和挥发。
更糟糕的是，传统雪莉桶和波本桶3-5年就能熟成，但3-5年的水楢桶威士忌，依然酒体粗糙，香气不彰，乏善可陈。战后，日本威士忌销量稳步上升，威士忌酒厂如雨后春笋般出现，“鸡肋”的水楢桶，被很多酒厂抛弃了。
没有人会想到，水楢桶日后会成为三得利突围的重要筹码。
经过时间的累积和神奇的发酵过程，陈年水楢桶熟成的威士忌会增添一股类似沉香的气味，还有似香草和椰子气味的“东方禅味”。这种前所未有的绝美风味，成为日本威士忌的秘密武器，使其赚足了眼球。
在高超的营销技能下，水楢桶成了三得利的秘密武器。作为珍惜树种，水楢在日本有严格的伐木法律限制。基本垄断了水楢桶的三得利，每年只会制作100个左右的桶，年份高的水楢桶就如同白酒中的老窖一样奇货可居。
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低价威士忌
战后日本威士忌全面解禁，但人民生活穷困，所以劣质酒、假酒盛行。1946年，公司推出低价威士忌品牌——Torys，还推广了加冰或兑苏打水饮用的方法。清新爽口的Torys，迅速在工薪阶层与学生族中流行起来。
为了教育消费者，公司还在日本开设了上千家Torys酒吧。遍地开花的Torys酒吧，让威士忌成为了日常饮料。1950年，经济逐渐恢复，其推出的高档品牌SUNTORY OLD，同样获得好评。
1956年，Torys酒吧内部推出了一本叫《洋酒天国》的杂志，主编是日本著名作家开高健，很多人是看了这本杂志被吸引到酒吧的。此后开高健跟创作了Uncle Torys形象的插画家柳原、小说家山口瞳，组成了公司强大的宣传部门。
这三人为威士忌在日本的风靡做出了巨大的贡献。从最开始的宣传“国货”情节，到在威士忌中融入日式美学，到积极寻找西方名人为品牌背书，再到精准锁定不同的用户群体，三得利的广告成为经典营销案例。
1961年，82岁的鸟井信治郎正式交棒给42岁的佐治敬三，60年代公司正式更名为三得利（Suntory，鸟井先生Torii San倒过来念，便是Suntory）。
这一年，日本发起了“喝托利斯，游夏威夷”的广告促销活动，对海外旅游新奇且向往的大众，兴趣一下就被点燃了，公司业绩水涨船高。
70年代初，三得利启动了“筷子大作战计划”，他要将威士忌从酒吧洋酒，延伸为日常饮品，缔造独特的日本威士忌文化。为了提供更多产品，白州、知多两个蒸馏厂顺时而生。
三得利将酒吧威士忌消费，延伸到了啤酒近似的就餐场景。他的广告片变成了寿司师傅以小酌一杯威士忌，来为一天画上句号。此后，它甚至说服寿司店、居酒屋、关东煮等餐饮店在菜单上加入威士忌。
三、称王
公司一旦兴盛，就容易骄傲自满，就需要新鲜血液和新的突破，华为任正非的危机意识让华为成为全球顶尖企业，马云和马化腾也时刻注重危机，三得利也不例外。
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进军啤酒激活企业
1962年，佐治敬三带领公司进入了竞争白热化、受众面积更广的啤酒行业。从一个高毛利、躺赚的领域，进入朝日、麒麟和札幌三足鼎立、竞争白热化、几乎不能盈利的行业，他并非为了找死。
彼时的三得利威士忌一家独大，产品供不应求，员工太过安逸，缺乏斗志，他想借此为员工制造危机感，锻炼队伍。虽然采用了差异化战略，率先推出了生啤、纯生以及MALTS等概念产品，但直到2008年啤酒业务才扭亏为盈。
佐治敬三将触角伸到啤酒领域，虽然对公司的增收效果不明显，但在加速威士忌的开疆拓土上却有积极意义。他用啤酒为参照，重新规划了威士忌的未来。他说“与其过于注重贩卖自己的商品（酒），不如让整个社会沉浸在饮用自己的洋酒文化中。”
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搞定年轻人
跟中国白酒现在面临的困境一样，当时日本的年轻人对威士忌的印象是“上了年纪的叔叔喝的，很难喝”。如何搞定年轻人，我们来看看三得利是怎么做的？
公司做了大量电视广告，推广Highball（用烈酒掺入汽水等加冰）、水割（加水或苏打水到威士忌中）等降低酒精浓度的饮用方式。还专门成立研修小组，给合作餐厅、店家上课。这场声势浩大的运动，将威士忌送进了寻常百姓家。
这跟目前国内的低度白酒和低度潮饮势头是高度契合的，中国白酒如何搞定年轻人，低度和潮流将是主攻方向。
2000年以来，三得利继续大力推广Highball，使其成为各个日本餐厅标配。它的角瓶占据日本市场一半以上的市场份额，由于产品太受欢迎，甚至影响了山崎、白州和响高端酒的生产。
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发力高端
奇货可居，这是茅台成功的套路，这也是众多高端产品屡试不爽的路径。三得利高端威士忌供不应求，产量不足，迫使三得利走向了高端的道路，没想到却开启了新的成功之路。
20世纪90年代的经济危机，市场需求跌至峰底，很多威士忌厂停产。三得利虽未停产，但也逐渐降低了产量，导致原酒库存收紧。“白州12年”和“响17年”这些需要十几年熟成的酒，十几年前的产量当然无法满足日渐高涨的需求量。
1989年，为“打造日系奢侈威士忌”，“响”品牌出现了。2003年，三得利的山崎12年（Yamazaki 12 Years）第一次拿下了国际烈酒挑战赛金奖（International Spirits Challenge），使业界对日本威士忌刮目相看。随着“白州”、“响”、“山崎”等产品在国际赛事上屡屡获奖，国际市场对日本威士忌的热情逐渐提升。
年份威士忌的价格水涨船高，甚至一瓶难求，颇有中国茅台的架势。威士忌是时间的产物，山崎50年单麦威士忌，拍卖价达到了238万元一瓶。在时间的累积和用户的积累下，高端威士忌已经不是单纯的酒，而具有了独特的文化氛围和社交价值。
2013年，三得利曾投资20亿日元扩建山崎蒸馏所和白州蒸馏所，将产能提高3至4成，但仍无法满足高端和大众市场的旺盛需求。
2014年，它花费1.6万亿日元（约814.3亿人民币）的天价，并购了美国最大的蒸馏酒企业Jim Beam，一举从世界第10跃居第3位。这是其战略聚焦和海外扩张中最大的一步，也让它超越麒麟成为日本最大的酒企。
虽然这场收购很多人不看好，认为Jim Beam的市场仅美国境内，根本拖不起三得利征战全球的目标。但三得利的当务之急，是用Jim Beam制作的Highball替换角瓶，将释放出的日本产原酒留给山崎、白州和响。
蓝裕文化酒旅营销策划院认为，三得利的成功给了我们很多启示。我们应当看到企业起步的模仿阶段是必不可少的，但靠模仿难以取得长足的成功，不断创新才是最终出路，这是产品的成长过程。产品固然重要，但营销同样重要，不断顺应时代的需求，找到产品的最大消费市场，以合理的产品形式出现，塑造文化和消费场景，是营销成功的关键。产品往往是需要有梯队的，没有人可以在中低高端中的某一个市场长期生存，因此形成产品梯队至关重要，薄利多销一定是中低端最盈利，中高端推品牌，提升知名度。当然，现如今的营销已经不单单是产品的营销，文化和产品故事才是品牌成功的关键，因此工业旅游成为众多品牌的选择。
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