差异化竞争新路径

　　尹小山

　　对于广东大冶摩托车技术有限公司总经理薛兴国来说，管理软件是个好东西。

　　大冶摩托在这个行业里面是后起之秀，它成立于2002年。大冶集团有发动机厂1家、摩托车总装厂2家，摩托车年生产能力达160万辆，发动机年生产能力200万台，年营业收入达几十亿元人民币，是目前中国最大的摩托车生产基地之一。

　　作为具有如此大规模生产制造能力的摩托车生产厂的总经理，薛兴国却感觉不出任何豪气，因为就在同一个城市——广东江门，有一个堪称“大哥大”级的竞争者——大长江集团有限公司。大长江摩托车厂建厂早——1991年建厂，规模大，现已具备年产300万台发动机、300万辆整车的生产能力。

　　在大冶摩托所在的摩托车行业，生产规模是决定市场竞争的关键因素。有了生产规模，从产业竞争角度来看，意味着企业的单位生产成本可以摊得更薄，渠道可以铺得更广、更深，品牌溢价可以更高，因此在生产技术相同、管理水平一致的条件下，更大规模的生产能力意味着更厚实的利润空间。

　　更何况，自从我国内地摩托车制造行业允许多种资本进入以来，这个行业先后涌现了几次“造摩潮”——军工转民用摩托车生产厂、日本摩托车生产厂、台湾摩托车生产厂，直到2000年以后大批民营资本开始进入这个行业，民营资本中既有大冶摩托这样的规模化生产，也有浙江的家庭作坊式的拼装式生产。这个行业很快就转入了买方市场，产品趋向于同质化，价格战此起彼伏。2007年，中国摩托车年生产能力达到2500万辆，但有400万辆的生产能力放空。这放空的生产能力绝大多数都放在具有规模生产能力的“正规军”那里，因为家庭作坊式的“拼装”摩托车以低价格在农村市场大量铺货，拉低了整个行业的竞争水平。

　　薛兴国的处境，有点像夹层的三明治：上面的一层好比大规模集团军，下面一层如同数量众多的游击队，大冶摩托夹在中间，有点儿像刚起家的地方武装。薛兴国的任务就是带着队伍往上走，在最短时间内实现“集团军化”。

　　资产周转率博规模

　　迈克尔·波特将产业竞争战略分为成本领先、客户集中和差异化竞争。大冶摩托已经启动了品牌化市场策略，并在材料、车型及发动机技术方面花大价钱、苦下本领，显然它并不倾向于同家庭作坊式的拼装摩托车展开价格竞争，显然它要在差异化上，与“上层建筑”进行市场争夺。

　　差异化生产无疑会提高企业的单位成本，只有在福特汽车生产线上大规模生产黑色的T型车才会最大程度地降低单位成本。不过，T型车时代早已经过去了，既要差异化竞争，同时也要保持成本优势。说实话，这是一个难题。

　　对薛兴国来说，像大长江摩托车厂这样的“上层建筑”由于规模更大，因此成本在理论上来讲能摊得更薄。当自己的生产规模不及别人，要做到成本至少不比别人差。于是，薛兴国的一项重要工作就是提高资产周转率——用同样的资产投入实现更大的销售额。如果同样的100万元的资产投入量，所产生的销售额是对手的2倍或3倍，这就相当于以对方2~3倍的规模来组织生产。话说得更直白一些，如果大冶摩托的资产周转率达到大长江摩托的3倍，那么就意味着它和大长江在生产规模上旗鼓相当，具有同样规模生产带来的成本优势。

　　提高资产周转率，这个重任就放在了信息系统肩上了。

　　2004年5月，大冶摩托开始实施ERP系统，实施了库存管理、采购管理、销售管理、总账等模块。经过近两年的实际应用，系统在改善工作效率、整合信息共享方面存在较大不足，不能满足大冶摩托发展的需求。2005年12月31日起，大冶摩托引入用友的ERP，于2006年5月底完全上线。

　　从信息系统的功能看，每家应用软件提供商的ERP系统包含的模块大抵相似，关键在于应用方能否在ERP平台上融入自己的核心竞争能力。对于管理软件平台，薛兴国的希望是能在此基础上提高企业的资产周转率，以同等量的资产投入产生比竞争者更高的销售收入。由于厂房、土地、生产设备等均属于固定资产项目，因此要提高资产周转率，就要从供应链上下工夫，通过整合供应链，实现信息流、资金流和物流的迅速流动。

　　大冶摩托将整合供应链分为3部分：第一部分包括采购和库存在内的生产制造环节，加速原材料采购和库存周转、产品制造周期和产品库存周转；第二部分为整合集团资源，实现多厂协同制造和产业链整合；第三部分，整合分销渠道、提升分销效率、提高渠道中的资产周转率。

　　没有统一、准确的基础数据，通过精细化管理提高资产周转率只能是一句空话。大冶摩托由于处在快速发展中，很多基础数据没有得到及时的整理和统一。最初，工人仅凭经验确定某一种车型的配件生产需要哪些物料、需要多少物料，各部门对物料的名称也不统一，有些物料甚至没有编码，经常出现错误，因此内部沟通存在较大难度。通过实施ERP，大冶摩托除了对产品编码进行整理和统一外，还对多达上万种的零配件种类进行了整理，并形成多层次的物料清单结构。基础数据在清晰、明确后，各部门之间的沟通效率大大提高，为精细化管理打下了基础。

　　在清理完基础数据后，薛兴国把可能造成企业资产浪费的每个角落都打扫得干干净净。例如，基于摩托车整车行业的特点，制造部门需要对摩托车发动机、车架、整车及合格证进行管理。以前，大冶摩托通过手工方式对序列号，管理效率低下，且无法建立对应关系，对涉及生产及售后服务的发动机、车架、整车及合格证的关联查询，非常不便。实施ERP后，他们通过单品序列号的应用，制造部门实现了对车架、发动机、摩托车整车序列号三位一体的管理和追溯，并通过与无线扫描条形码联动，直接加快了产品出入库速度，也提高了准确性，帮助大冶摩托提高了资产周转率。

　　大冶摩托车有70%是按照订单组织生产。这种组织生产方式的一个不确定因素是一旦客户方需求发生临时变动，需要及时应对频繁的插单、改单。以前，这样的变化，他们唯一的办法是通过手工方式跟踪客户订单的变更，并通知采购、生产计划作相应调整。这种方式纠错过程偏长，经常是订单已经取消了，但相关的采购和生产还在进行，而客户需要的订单却没有生产和采购相关物料。那时，对某些关键物料，大冶摩托只能凭经验安排生产和采购，停工待料的情况经常出现。如今，大冶摩托可以根据客户订单号跟踪对应的生产订单，从而有效地控制了客户订单变更的情况，减少物料采购和生产商的不确定性，也部分提高了大冶的资产周转率。

　　整合供应网络

　　从优化供应链的角度看，如果仅在车间计划管理上实现了精细化管理，并不足以帮助大冶摩托达到资产周转的最佳状态。因此薛兴国不仅要从车间计划管理方面挖潜，还要从供应链的上下游做文章。

　　根据大冶摩托的新三年规划，第一年的任务是要整合之前的几个信息系统，并把产品生命周期管理（PLM）与ERP对接，以实现所有摩托车产品从设计、研发到生产，到最终报废等全生命周期的产品数据管理。第二阶段的任务则是把全国的分销系统纳入ERP系统，理顺供应商和分销商管理，实现“哪里能上网，哪里就能下单”的目标。第三阶段则是把整个集团的其他分子公司的管理整合到这个系统上来。大冶集团同时拥有发动机生产厂和车架生产厂，整合集团资源意味着薛兴国所管理的整车厂要与零配件供应商整合在一起。薛兴国把多工厂协同生产的任务放在了ERP平台上。通过这三个阶段的整合，大冶摩托车厂就会形成协同一体的“集团军”，信息在紧密整合的系统中快速流动，资产配置准确、流动速度加快，以实现提升市场竞争力的最终目标。

　　企业在实现供应链协同目标中，绝对不能忽视信息系统。在这个协同的网络中，IT系统犹如人体的神经系统——没有IT，力量分散在身体的各个器官，独立而弱小；有了它，分散各处的力量才能整合一体、协调有度，才有可能具有爆发力。

　　将分销体系纳入到ERP平台中，是大冶摩托三年规划中的关键。根据薛兴国的计算，在摩托车行业的整个成本结构中，物流成本占总体成本的30%以上。尽管大冶摩托通过精细化的内部管理，已经在生产制造环节节省下了部分物流成本，但更大物流成本压缩空间在于科学的物流规划中。如果分销渠道做得好，既可以加快订单下达速度，提高资产周转率，也在配货过程中因为减少了车辆空驶，而进一步压缩物流成本。

　　薛兴国将物流规划能力承载在信息系统上。目前，大冶的竞争者在物流规划上大多遵循的是短线供给的“渔网网络”模式，这种模式已被证明是不经济的。薛兴国希望在大冶的物流平台上实现经济的神经网络物流规划，即以主神经为骨干，从主神经延伸出众多分支，这些分支以及次分支形成神经网络。

　　这种物流规划落实到大冶摩托之后，到底是什么样子？

　　“可以保密吗？这是我们的商业模式。”薛兴国说。