为什么培训机构要学习7年前的学而思，而不是2020年的好未来
为什么培训机构要学习7年前的学而思，而不是2020年的好未来？
每一个中小培训机构校长的心里，都想拥有一个学而思！学而思在教培行业中的地位，就像阿里巴巴在电子商务中地位一样，值得敬佩！
关于官方和自媒体中报道的好未来最近几年的新闻，已经不在只有培训机构的做事痕迹了，在投资业务上，好未来旗下分设战略投资部和教育产业基金两个投资主体。前者的资金全部来自好未来，更侧重业务协同以及为未来做布局；而后者，好未来更多扮演的是GP的角色，资金多来自合作的LP，好未来在此更侧重做一些生态连接，更强调财务回报。
大部分培训机构的校长，恐怕穷尽自己一生的能力，再次造出一个学而思的概率几乎为零，想成为张邦鑫老师这样的行业领军人物，几乎是不可能，但是好未来的业务逻辑和管理模式，值得我们去学习！
不过，我们需要学习的并不是2020年凤凰展翅的好未来，这样的好未来你学不会，我们要把时光机的开关向后拨动，去看一下7年前的学而思，本篇文章，将重点帮助培训机构校长们梳理学而思过往几年总部成长与分校建设中的蛛丝马迹，带领大家更好的学习，将优秀的打法为自己所用！
1、回顾历史中的学而思培训核心的三大职能部门：教学部，学科部，研发部！
2、学而思最早的几批校长人才模型和目前中小机构的校长之间有哪些差距？
3、为什么我们从学而思的经营手法上总是能够看到阿里巴巴的影子？
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回顾历史中的学而思培训核心的三大职能部门：
教学部，学科部，研发部！
笔者观察，研究，采访了学而思总部工作多年的老师，基层老师，总部做过教研的老师，学科招生的老师，师资选培的老师，总部运营的老师，分校建设的老师，发现大部分人还是对这一路的成长，学习，吸收，至今都心怀感激。然而也遇到了一些不同的声音，很多人创业之后却发现，之前收获的这些能力，反而成为自己创业第一步的阻力。
作为创业者或者是其他中小机构，我们没有大后台，也就没有小前台，我们只有通过几个人的加班加点，通宵达旦做讲义，回复语音，磨课练课，开讲座，做诊断，才能艰难困苦的活下来，对于创业者来讲，自己就是自己的后台，也是自己的前台！
为什么说学而思是一只铁军？
因为它的组织架构，让它有铁军的基因，格局和实力！
1.总部学科：这是一个高能部门，相当于互联网行业的产品经理，除了调研客户需求，设计产品原型，深度参与教材研发和教师师训之外，还要具备超强的公关能力，懂得人情事故，察言观色，社会交往能力强，横向能联通各个平行部门，纵向能突破行政壁垒！
2.总部教研：这是专家的聚集地，也是天才的聚集地，这里有着优秀的老师，清华北大光环，总部教研的老师，负责开发全国各个分校的教材和资料，通过ICS系统，将总部资源向各个分校输出，为不同城市的分校，提供教材支持和题库的支持！
3.总部教学：这里可以理解为学而思的第二人力资源部，每年计划性的师资选拔与师资培训都发生在这里，他们承担着传统行业的人力资源部人才体系建设和人才体系培养的职能，除了每年进入的新兵之外，教学部还可以定义为产品品控部门，老教师的练课，磨课，服务等等日常直面客户的工作，都在这里发生！
除了这些我们听过的，还有其他的么？当然，还有很多你知道，但是又是核心不可替代的职能！
4.呼叫中心：我们看到的硬实力，但是还有这样一支软实力的部队，每年的招新活动，续报窗口期，这样一批由全职和兼职组成的队伍，是流量到场转化的支柱，靠口碑转化是一个梦想，也是一个口号，也有很多学生是靠口碑招过来的，但是，千万不要单一认为只靠口碑！呼叫中心在招生环节这里起了至关重要的作用！
5.家长帮（原edu论坛）：如果说教培行业用O2O这种模式来招生，学而思说第一，没有人敢说第二，说实话，这个确实比其他任何一家机构都多走出去了一个时代，以至于后来很多做社群营销的个人，机构，都往这个模式上靠，但是很多的毕竟是小众，一年的新增，都赶不上家长帮一天的日活！
学科部用家长帮蓄水，学科部组织活动通过呼叫中心推动引流，通过教学团队利用实力和口碑成交，续费，转介绍，教研部为以上各个活动提供后台支持，这就是学而思的基因！上市机构更多的是资本驱动和模式驱动，本来用价格战就可以击败你，偏偏还有这么好的后台运转逻辑！
我们不免想要猜测出一个结论：学而思不打你，并不是因为你多强，是一个亿左右的体量学而思根本看不上，想要打你，也不是你区区几十个销售，几十个教师能抵抗的了的！《三体》这本书里，很好的讲解的「生态位」的这个概念，降维打击是分分钟的事情，我杀死你，与你无关！
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学而思最早的几批校长人才模型
和目前中小机构的校长之间有哪些差距？
很多人在讲，没有看到学而思的人出来创业有多牛的，这句话恐怕要好好掂量了，很可能是另外一种情况，学而思优秀的人才根本就不出来，出来的人都是打着学而思工作的旗号小打小闹！
学而思目前的很多新开分校的校长，已经不在有往日的能力模型，目前新分校的运营模式，很多基础建设工作已经被总部提前完成，校长本身的工作职能，就是去做协调运作和管理，但是你要细数7年前的那一批活跃在各地分校的学而思校长，无论从思考力和执行力上来讲，绝对是行业很多校长学习的楷模！
1.早期学而思的一个优秀校长的成长史：
学而思的校长们，大部分都是来自于校招，这样就能从最原始的职业基因里面做很好的价值观建设和同频，很多培训机构校长往往是忽略这件事情，价值观不是洗脑文，价值观是判断力！
学而思一直在强调，价值观就是业务逻辑，这一点在校长身上体现的更加明显，价值观让一线校长更加关注教学质量和口碑，没有快速做大的野心，也就是没有快速做大的判断力，反而拥有的是快速最强的判断力，这是学而思早期校长身上，很多培训机构校长不具备的基因！
价值观一致之后，就解决了意愿的问题，早年间，学而思业务体系中的成员之间，经常流传着这样一句话，谁找来的人，这个人就像谁，谁培养的人，这个人就像谁！
接下来，学而思的校长们要经历的就是业务成长，每个校长，都不会一开始就是一个管理者，哪怕在优秀，顶多是一个重点关注的管培生，大家都是先从如何上好一堂课开始进入自己的职业生涯的。
学而思早期的每一个校长，都是一个非常优秀的老师，尤其是在最开始学而思这三个字，品牌含金量不是那么足的时候，从基础的师训，内外功训练，磨课，练课开始，到实际走上讲台，一线授课，给家长做服务，这个一套下来，成为学而思体系中S级或者A级的教师，这是每一个校长成长的必经之路！
基本功扎实之后，接下来就进入上面提到的三大核心业务之中，从基础的业务工作开始做起，做教学师资培训，就从各大高校的校招开始；做教材研发，就从最开始的资料搜集开始；做学科运营，就从论坛回复每一个留言开始，同时周六日还是要带着课，老师这个工作是一直要保留的，一步一步，经过一个暑秋寒春的磨练，完成了业务能力的成长！
在价值观和业务逻辑双向成长之下，最后的一步就是一个人的性格体检，这个是一个不可衡量的东西，它和价值观与业务逻辑都不一样，这个考察的是一个校长的自我习性，能不能有勇气面对困境，能不能控制自己的情绪，能不能左右逢源处理事情，能不能考虑周全，在做后一步，胜出的人，价值观和业务能力可能只有80分，但是性格体检得分几乎是90分！
很多人都是不服气的，觉得自己能力很强，但是能力和胜任力是完全两个不同的东西！
2.中小机构校长成长中面临的尴尬境遇让我们很难拥有学而思模型的校长。
初创时期，大家对人才根本没有时间精雕细琢，活着是最大的问题，学而思提倡的是有一个老师开一个班，而在你的公司里，提倡的是有一个学生就开一个班，业务没时间建立逻辑，人才没时间打磨，一切不能快速产生业绩的动作，一概不做，这就是处境带来的弊端，这个时期的校长，多半都是销售出身，对于行业运营逻辑和思路，几乎就是自己理解的一亩三分地！
创业中期，学校已经初具规模，管理层有时间开始向内观察，发现人才成为阻碍公司发展的要素，于是用钱来解决人的思路就诞生了，社招力度持续加大，很多你多少钱，我就多少价值观的人就如公司，没有粘性的强人团队就这样被组织起来，能力有了，价值观少了几分，更不要谈性格的问题，能力能决定这个人当下干的好不好，价值观能决定这个人是不是和你有一样的判断力，职业性格，觉得是未来能不能扛大梁！这个时期的校长，智商能胜任，情商很难胜任！
创业后期，版图扩大，很多校长就会发现，企业文化需要重建，价值观需要重建，培训体系需要重建，从社招逐渐转向校招，能带人的干部紧缺，这个时候，面临的问题就是如何加工出来一个自己想要的人，校长是整个公司里格局视野最大的那个人，手下一堆听话的能人，只能听话把事情做好，这成为校长的一块心病！
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为什么我们从学而思的经营手法上
总是能够看到阿里巴巴的影子？
公司到底是谁的？一定是创始人的！一家公司的每个毛孔里，都渗透着创始人的性格和逻辑，即使团队CEO发生变化，这个基因仍然在，并且持续为企业提供营养！我们从学而思的早期运营模式就看的出来，学而思是把阿里巴巴翻译到教培行业的最佳团队！
阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：“揪头发”
眼界
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
一、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
二、训练内心
一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。
二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。
四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
三、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二板斧：照镜子
胸怀
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道
心力
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要“简单信任”
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
我们从学而思招生三板斧，分校校长轮换，述职报告.....这些很多词语上就看的出来，学而思就是教培行业的阿里巴巴！
因为学而思还是一家培训机构，但是好未来已经成为一家科技公司，为什么要学习7年前的学而思，因为那是正是学而思开疆拓土，不断在解决问题中成长的时候！
作者总结一下我想要表达的观点：
1.价值观是一种判断力，有什么价值观就有什么判断力，要给你团队的员工准确清晰的判断力；
2.业务能力的核心是一线的工作能力，一个人才的评价标准是他的职业性格，情商是一个人爆发力的前提，这是棋子和棋手最大的区别；
3.企业中每个毛孔都渗透着创始人的气息，企业的优点和缺点就是创始人的一面镜子，仁者如射：射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣！