从0到千万营收，教育培训机构需要避开那些坑？
一个培训机构的一生会经历哪些阶段？从机构诞生到成长为城市龙头有具体可行的路径么？来听听年营收八千万的校长是怎么说的！
对于很多校长而言，2年做到300学生，只要用心经营都不是很难的事情。但是对培训机构来说最难的却是如何突破300人，奔向1000人大关，实现品牌和管理的双突破！
我们将培训机构分为：小微型，中小型，中大型，大型，城市龙头，区域龙头，行业龙头，巨头这样8个进化迭代阶段。如何在培训行业一步一步进化到行业的金字塔顶端，就需要清楚地知道每个阶段的天花板所在，以及思考如何突破天花板的方法。只有认清了正确的方向和采取了正确的方法才能有所成效。
一、培训机构的迭代图谱
小微型学校是任何一个校长进入培训行业都会经历多的阶段，我们把这个阶段的机构定义为，学生人数少于100人，老师少于5人。这个形态的机构是没有任何门槛的，很多人刚进入的时候，依靠自身的一定的教学能力，或者是销售招生能力，就能招到三四十人。
这个阶段的特点是，每年有很多人进入，例如从大机构辞职想要自己干，大学刚毕业进入这个行业创业，看着别人好像挺赚钱从陌生领域跨到这个行业创业等等。同时又会有很多人从这个阶段，放弃教育行业，转身选择离开这个行业，因为太累了，到了年底一算，没赚多少钱，然后还要为明年的房租负担发愁。
中小型机构是指，学生人数可以达到200人左右，有10个左右老师的需求。核心客户主要是在围绕自己校区所在周边一两个街区，机构自己有1、2个核心供给（比如数学老师还不错，或者英语老师还不错），也就是1、2个比较优质的师资。
所以，小微型机构是否能够进阶到中小型，关键瓶颈是看自己的校区里面是否有1、2个比较优秀的老师，其中在某一个单项上（无论文化课还是艺术类，本质是一样的）。从行业平均水平来估算，一般从0开始需要1年左右的时间成长为中小型机构。
中大型机构是指，学生人数在500人以上，具有较为稳定的师资团队和管理团队。主要具有以下几方面能力中的一种或多种：
1、某优势单科服务，具有跨年级的师资教学能力。例如小学奥数可以跨越三年级、四年级、五年级、六年级的能力；又或者做初中或者高中文化课辅导，要有能够将学生从初一辅导到初三，从高一到高三的教学能力。
2、具有多学科的教学能力，主要是指能够向用户提供多产品线的课程服务的能力。例如，在做数学的基础上，还能提供英语、语文，物理、化学等科目的能力；又或者能够在培训舞蹈的基础上，还能提供声乐的培训。
3、具有跨多个街区的市场招生能力，能够将机构的教学能力、师资优势、学员的良好反馈等反应机构口碑品牌的营销，深入推广到更多的社区或者学校中。
4、具有非常稳定的师资队伍。这一点意味着，在校区的教师队伍中，大多数老师是在机构教学超过2、3年并且依然保持稳定的。
在过去的经营时间里，校区保持着较好的客户留存率。如果是一对一机构，那就是续约率和转介绍率很高；如果是班课产品，那么满班率和续班率指标较好。
如果能做好上述这些要素中的某一点，或者是几点，都是能够帮助一家中小型的机构，成长为中大型的机构规模。
大型机构可以定义为在读学生数超过1000人以上的千人校区，具有50位以上的稳定的全职教师队伍。这样的机构在指标上，基本上满足了中大型机构要素中提到的所有点都执行的非常到位。并且开始形成自己的某些核心竞争力要素：
1、具有一定的师资培训体系。一套初步的培训新人成为合格教师的操作流程和配套的一系列工具和执行规章制度。例如备课检查制度，试讲课的磨课流程等等。
2、具有初步的机构管理组织架构。如下图：
各学科项下都有较为优秀的1-2位核心教师，具有普遍教龄在2年以上的稳定教师队伍。
3、已经培养起一定数量的核心家长圈，核心家长是指已经连续在本机构学习在1年以上，对机构服务和老师教学十分满意，并开始对外传播机构口碑以及帮助机构解决非核心业务之外的一些事务。例如，帮助机构对接本地城管、工商、教育局、消防等事宜。
城市龙头机构一般具有以下几个特点：
1、单校区经营数据达到规模型大校区标准
2、多校区连锁经营，同城规模型校区或者教学点超过3个。
教育培训行业的本质是连锁经营的知识密集型服务业，所以需要抓住3个核心特性：连锁经营、知识密集、服务业。成为城市龙头也即表示必须满足上述三大指标，其中最为核心的就是要解决这3大特性背后的各种支撑体系建设。
连锁经营的核心支撑就是供应链，不同于零售领域的供应链，教育培训领域的供应链管理关键是：
- 知识生产，即教研
- 知识呈现方式，即教学方法
- 知识和技能传输环节标准化，即师训
- 组织结构管理的输出标准化，即管理培训
- 人力资源，即人才储备管理
- 信息化系统，实时掌控数据和优化校区的运营
城市龙头基本在以上这些关键点有了初步的雏形，可能在某一两个方面已经做的较为完善和出色。在这个过程中，最可能先行的应该是第3点师资培训，和第4点组织机构的建成与经营管理培训。
1、具有100人以上的稳定师资队伍，覆盖教研，教材编写，上课输出，师资培训等各项职能工作。
2、在所在城市已经形成一定的品牌影响，年营收在5000万以上，每年都会对外有固定的广告投放以确保品牌露出。
3、公司内部形成了一定的企业组织文化，包括固定的决策机制，管理风格，公司内部团队建设方式等等。
二、中小机构如何打好地基
很多目前处于小微机构或者中小机构的校长们会问，我该怎么做才能发展，在这里先给大家讲讲起步阶段的地基层面的重要开始：
首先，合伙人。没有合伙人的机构通常都比较难走远，因为合伙人机制是一种科学管理机制，能够在基因上帮助机构经营过程中保持科学理性管理。
怎么选合伙人？
1、信任；彼此知道对方的性格缺点，但是仍然可以决定一起合伙做事情，意味着互相可以容忍缺点和矛盾，通过沟通达成共识。
2、能力；合伙人之间能力可以互补，例如一个人擅长教学，另一个善于经营。
3、勤劳；合伙人必须是勤劳的，因为在公司发展过程中，会遇到各种新的问题，勤劳可以弥补未知的问题以及可能偶尔犯的经营上的错误。
4、理念一致；合伙人彼此最好是同一时代的人，不至于因为代沟问题，价值观不同而对校区经营理念不同。
同学/战友/校友；总结下来，能够成为合伙人的主要群体就在这三类人中选择了。要么是大学同学，要么是大学校友，还有就是战友（这个在上一代创业者中比较多），和平年代主要还是校友。
其次，选址。办学场地的选择会影响机构的长期稳定发展。办学场地选择需要综合考虑几个要素：
1、必须考虑3-5年的规划，所以面积空间要有一定的弹性，学智教育办学一般初始面积都不会少于500平方米。即使初期场地空在那里，也是倒逼自己想方设法地把场地填满。
2、名校周边；因为名校的学生具有较好的学习动力和自主性，家长也更关注孩子的学习。并且名校学生更容易出成绩，依靠名校5%的学生，可以帮助带来成百上千的中下游学生。
3、居住高密度社区；高密度社区周边自带较高的流量，可以为机构带来客流，有利于让校区走向快速饱和，以及为校区扩容提供足够的支撑。
4、交通；交通方面要关注两个核心：便利和慢行。交通必须便利，这样有利于较远的学生也能方便到达校区，例如地铁站附近。慢行，有利于校区广告的自然露出，以及可能的自然上访的客户。
5、装修；装修的风格和功能区块是关键。校区一定要明亮，灯光设计最重要。这方面可以参考新东方，学而思等大型机构的装修方案。他们的装修其实是既简洁大方有设计感，但同时价格也不高。
第三，老师。老师的管理最为重要，直接关系到机构能否长远永续的发展和壮大。
1、教学合伙人。必须要有一个合伙人是专注主抓教学的。无论新东方，学而思，大家都会发现团队中一定有一个专注教学的合伙人，这是公司基因中不可缺少的一部分。
2、招聘。招聘的目标老师：名校出生，这个代表的是一种能力以及做事情的态度。专业对口，理工科背景主打理科科目。提高新老师入职标准，新进入的老师能力高于老教师，这样可以倒逼老教师更加努力工作。招聘过程要有完整的笔试、面试、试讲流程。
3、培训。新老师入职最基本的培训应该包括：随堂听课，备课培训（备课课件制作、检查），学生谈话（了解不同学生性格，学习情况），制定学习计划，试讲课等环节。
4、考核。对老师的管理和考核之前，必须设计好老师的薪酬体系。对老师管理的考核应该重点在：满课率，满班率，留班率这三个指标上。
合伙人，选址和老师，这三个是培训机构早期的地基，好的开始是成功的一半，我相信打好了这些基础，校长们只要努力工作，克服人性中自己的贪婪和扩张的欲望，做正确的事情，那么就有机会发展成为一定区域内的大机构，甚至是城市龙头。
三、提升管理标准化
“认真负责”应该算是培训行业招生运营中最保险也是最重要的原则，只要做到认真负责，就像小孩子学习一样，踏踏实实，每天进步一点点，怎么可能没有提高。
不知道校长们有没有这种感受：当学生人少的时候你的精力非常旺盛，在课程和学校管理方面注意力也是相当集中，但当学生达到300人后，学校的各种管理问题就慢慢凸显出来，而且很多校长并没有提升管理标准化，慢慢的将精力和注意力消耗在学校各种琐事上，学校的发展停滞不前，虽然每天都非常忙碌，但不知不觉中你早已在竞争中失去发展的先机。因而，想要成就千人大校，做到品牌管理双丰收，第一步就是要把现有的学校打造成一个自动化运行的因子，这个因子包括三重要步骤：教师管理标准化，打通资金流，建立课程体系。
1、教师管理标准化
做标准化管理就是要要分析清老师成长的每一个链条的管理重点：
- 入职培训：认同学校的教学和管理方式，重服务？重教学？重沟通？
- 技能培训：熟悉学校教材，时时考核和试讲，把握教学流程。
- 助教：助教的目的是让老师知道，讲课和带班是不同的，要重视学生的沟通和管理。
- 主教：一旦老师开始带班，学校要有详细的考核指标，随时把控老师的授课质量、家校沟通和学生管理。
- 培训：培训要不间断进行，一方面是让老师增加讲课熟练度，也是增加老师间的交流。
2、打通资金流
很多校长喜欢从学生的角度来考虑学校的运营，但是当你的学生达到300人以上，经常会出现学生人数上升但利润下降的情况，所以我们可以换个角度去看学校：钱流，也就是从资本的角度去看待学校的资金流向。
钱流：新生入校、新生续班、新生推荐。一个学生只有完成整个链条才能成为老生，这三点也是直接产生价值，把这三点打通，将是直接产生利润的循环。
所以我们的招生工作要分成三部分，学期初主要做新生入校的工作，也就是说招生，中旬开始做新生服务和续班，学期末是新生推荐，也就是口碑传颂，把这三点工作系统化的安排好，可以帮助校长分清招生的主次。
3、建立课程体系
一个系统的课程体系包括四部分：
- 入门课程，目的是引流。入门课程往往是比较门槛低，价格便宜得课程。
- 核心课程，目的是利润。核心课程使我们学校利润的来源，有一个较长的课程体系。
- 增值课程，目的是增长 。增值课程比较高端，利润率高，是核心课程的补充和升级，比如一对一的强化。
- 品牌课程，目的是塑造价值。
4、要规模也要利润，怎么提高利润率？
培训校长一定要有个意识，学校最重要的任务是产生利润，你可能说这是废话，但有多少校长准确知道自己的学校利润率是多少，每一大项的开支占比多少，300人以下的学校，可以只做个流水账，但是当你要迈向1000人的时候，这一切就不同了，关注财务状况是校长很重要的工作内容，300人以下营业额是主要指标，只要不赔钱都可以做，但是300人以上利润率是衡量一家学校管理水平的重要指标。
这里我们不去讨论一家学校多少利润率是正常的，我们聊聊如何提高利润。首先就是降低成本，这是一个非常有效的手段，也是最容易被忽略的，100元收入开支80元，我们利润率是20%，如果我们降低20元成本，利润率就是40%，翻了一倍！如果我们营业额是120，开支还是80元，利润率只是33.3%。所以，降低成本是最牛逼的提高利润的方法！
那么怎么降低成本呢？当你有这个认识的时候，降低成本就已经成功了一半，看看学校里堆的各种物品，想想哪些是对教学和招生真的有用的，哪些是心血来潮淘来的。降低成本首先要做成本核算和预算，根据以前的账目，估算每个月的开支，然后做下一个月的预算，这样每一笔支出都在控制之内，成本自然就降下来了。其实只要校长开始关心账目，你的财务状况就会有所改善。
降低成本有时候也是有限度的，不能牺牲教师福利和教学效果，所以，我们还需要通过更多的手段来提高利润：
- 增加课程附加值。
- 开发更多课程产品线。
- 找合作，降低招生成本。
*部分内容来源于腾跃校长社区 晟睿教育创始人 梅杰