现代企业班组建设探索

　　

　　近年来公司不断加大产品研发、结构调整、管理创新力度，促进企业技术进步与管理创新的有效联动和良性循环。成功创建并向合作伙伴推广应用的UEP管理模式，是企业管理集成创新、整合应用先进理念及方法、追求整体绩效最优化的最新实践。

　　今年，更宏伟的目标和美好的未来在向我们招手，激烈竞争的市场环境也向我们提出严峻挑战， 基层班组又是企业发展的基础，是企业文明建设的前沿阵地，是企业各项工作的落脚点，是企业生产经营管理的第一线。落实企业各项规章制度的关键就在于基层班组。

　　因此，基层班组在生产过程中的地位和作用尤为重要。只有加强班组建设，充分调动和发挥基层班组在规章制度上的执行力，培育中具有鲜明特色的班组文化，才能保证企业各项指标目标的完成，促进企业的稳步发展。

　　公司的班组建设从建设投产以来就作为工厂管理的一项重要内容来抓，尤其是在2003年开始推行的UEP（“基本生产单元管理”）管理模式，UEP的三大任务：第一是在保证质量、成本和交货期的同时完成预定的生产任务；第二是实施持续改进；第三是提高团队的凝聚力。

　　它的核心内容就是建设一个以生产班组为中心，合作伙伴积极参与，为着共同的目标不断改进改善，始终充满生机的和活力的生产现场管理平台。我们认真的学习掌握UEP管理模式的理念、方法和工具，并结合工厂的实际，加以修订和标准化，从抓试点UEP开始，到在全厂推开。从了解基本概念开始，到在全厂建立了较完整的UEP体系，工厂经历了学习—培训—实践—提高，再学习—再培训—再实践—再提高的过程。UEP作为推进UEP管理模式的主体，各项基础工作都得到了很大的提高。

　　UEP是一个由一人负责的班组，具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。UEP内部只有一个领导,也就是班长，通过建立个人和集体的活动计划和与上下游UEP建立良好的外部环境及规范的工作方式，带领UEP内的每一个成员在生产区域，完成明确的指定任务，并通过进行持久改善工作活动 使UEP是一个充满活力，不断发展。

　　ＵＥＰ的特色做法

　　(一) 感悟“精益生产，精细管理”文化精髓建立以目标管理为核心的持续改善工作体系。

　　为了确保公司目标的实现，优先要考虑的就是优良的品质，成本的最小化，严格交付期限，安全环保和新产品在工厂的顺利投放，这一切都是以平衡计分卡的形式从工厂厂长开始逐级分解到班组，落实到全厂各个岗位上。

　　班长是班组管理的核心人物，他每天要检查跟踪目标的完成情况，把影响目标完成的各种因素记入到改进行动清单。UEP管理模式对班长的日常工作等都做了明确的定义和标准，如班长日工作模式、班长现场巡视标准、日生产例会标准、工段长和班长工作会晤等，这些工作的中心内容就是及时发现现场存在的各类问题并及时加以解决，对一时解决不了的，必须记入改进行动清单，纳入不同的改进小组，由班长推动，采用“PDCA”的循环工作方式跟踪解决。

　　改进行动清单是记录和跟踪现生产中各类问题的载体，在这份清单上，记录着问题的内容，解决问题的责任人，以及问题的解决期限，通过这样一个闭环管理模式，使现生产中的问题能够得到及时的解决，从而确保生产的正常进行，在这些问题的解决中，排在优先地位的是安全、质量、设备问题。对于记入改进行动清单的问题，UEP管理模式也明确了解决的方式，例如个人项目、合理化建议、QC小组活动、共同改进计划等。

　　这里值得一提的是共同改进计划，它是由生产班组和辅助部门围绕改进行动清单签定的共同改进协议，对双方都有较强的约束力，能够立即解决就马上解决，解决不了，通过书面的文字将合作双方的行为具体化，什么时间，做什么事情，达到怎样的效果都被记录在案；从而使整个UEP工具运行涵盖到所有层级和成员，形成自上而下、自下而上的回路管理模式。

　　紧盯目标是班组UEP管理运行核心，只有目标落实下沉，才能达到人人有目标，人人有责任。

　　(二) 倚重“以人为本，一丝不苟，让用户更满意”文化核心建立以标准化为基础的质量保证体系。

　　标准是现场人员通过多年智慧和经验的结晶，代表了最好，最容易，最安全的作业方法；通过制定和实施标准，达到统一，这是标准化的实质。

　　（1）制定标准

　　班组按照作业标准化的两大要素——作业周期和作业程序将现场重复性的操作全部进行标准化：岗位标准作业指导书、安全标准作业指导书、班长巡视标准、督导工巡视标准、5S活动标准、点检卡、初级维护卡、针对性培训卡和各项异常操作标准等。

　　（2）执行标准

　　班长每天执行标准模式来工作（班前会，现场巡视、日例会，VRS审核，人员管理等 ）；督导工根据岗位职责标准进行工作（在线质量检测，员工培训，工位审核，专项检查，个人项目跟踪等）；员工必须遵守劳动纪律，按标准化作业指导书作业，执行自检，互检，执行“三工序”，履行安全承诺，执行标准可以避免因各种外来因素干扰造成工作的疏漏以及主观随意性,实现高效工作。

　　（3）自主管理

　　班组努力提升员工岗位自主管理能力，培养员工自主管理自主申告。班长岗位审核邀请员工参加，通过员工的参与，提高员工沟通能力和发现问题的能力；在工位展示质量风险、安全风险，通过展示风险，让员工时刻提醒自己要认真执行标准，规避风险；推进标杆员工示范，对在岗位上各项工作出色员工进行标杆评审，让员工进行现场实物成绩对标,起到有形的参照物,让员工争做岗位主人。

　　(三) 推崇“讲究诚信，崇尚业绩”核心价值建立以民主管理和正面激励为手段的团队建设体系。

　　班组是企业的细胞，是企业管理的基础环节，也是企业管理和民主管理的落脚点。作为UEP的管理者，要了解员工的工作心态，只有员工对UEP工作认可，UEP的工作才能更好的开展。

　　（1）班务公开透明

　　班组UEP经费公示；合理化奖金签字公示；班组每月一星评比、员工月度考核排序、评优评先都公开公示；公司信息及时传达，做到人人知晓；员工考勤都是阳光操作，放在展板上公示，接受全员的监督。班务公开透明使员工对UEP各项事务都有了清楚的认识，增强了员工的主人翁意识。

　　（2）实施民主管理

　　班组的考评细则，质量，安全，成本，生产明星的评比规则，UEP版面的设定，以及

　　班组举办UEP活动，都先让员工讨论再制定方案。建立班组QQ群，给员工提供畅所欲言的平台，尊重员工的民主权益。在班组各项事务的开展，发挥员工的特长，让员

　　工在UEP工作感到自豪。

　　（3）开展快乐UEP

　　快乐工作就是以快乐的心情、快乐的心态面对工作，把工作快乐化，在工作中享受快乐。使自己的工作快乐起来，使自己时刻保持良好的心态、愉快的心情、饱满的精神、积极的行动和忘我的工作状态，在工作中享受快乐，在快乐中创造价值。

　　在现实生活中，也许选择什么样的工作有时候身不由己，但是我们却可以通过改变心态来面对挑战。世界上没有不好的工作，让我们对工作产生不满的是不平衡的心态。因此，快乐工作的关键取决于心态。放弃抱怨，用乐观的心态去面对当前的工作，那么，我们就会从这种积极转变中找到快乐。从自己胜任工作后的那一刻起，我们会发现，原来快乐就在自己身边。

　　作为UEP管理的工具，快乐UEP在提升员工快乐工作中体现出重要的作用。UEP利用UEP活动经费，根据生产及员工需求，组织员工开展多种形式的拓展活动，制定了以质量拓展、技能比武为主，兼顾开展各种员工乐于参加的活动，受到员工的欢迎。同时班组还利用UEP经费为员工购置饮水机、统一的水杯、微波炉、冰箱、绿色植物、快乐UEP展板、读书屋等等，现场庆传统佳节，在现场给员工过生日等很有特色的做法和形式，给员工提供了一个温馨作息环境，也让员工感受到班组的温暖，UEP团队凝聚力得到进一步增强，员工的满意度得到明显提升。

　　(四) 深耕“学习、自主，创新、超越”文化沃土建立以管理工具不断优化为抓手的持续创新体系。

　　工厂现场UEP管理是以班组管理方法为基础，融和了其他企业的一些先进方法，在实际发展过程的需求中，通过UEP推进十年的经验总结，并在现场实践中不断完善和超越。

　　（1）我和员工共成长

　　在UEP性能得到改善的同时，班组员工的口头表达能力、逻辑思维能力、解决问题能力都得到了提升，进而提高了员工现场改善的能力，而这些能力的形成以及提升都不是一朝一夕能达到的，为锻炼班组员工的这些能力，班长让督导工和共进小组组长主持班组的日常会议，并教给他们怎么组织会议，如何表达自己的观点。让他们展示自己，锻炼自己，提升自己。现在以班长为核心的班组QQ群，已形成常态，班组同事在群里相互交流，相互沟通，不论是工作上的事，还是生活的困难，大家都一起分享和分担，感受着彼此间的关爱。

　　（2）班组工作重心前移

　　工厂始终保持着创新管理理念，让自己的班组长走出去，把优秀的管理经验带进来，让我们的UEP管理永葆活力；在现场我们结合先进的管理经验，对UEP管理工具中的展板，表格进行了大量优化，让员工主要工作精力放在操作岗位上；使班组工作重心前移，强化标准到工位，能有足够时间去引导员工执行标准，完善标准，员工的主动性和养成性有明显提高。

　　（3）紧抓分层级内训

　　要用好UEP工具，就少不了提升培训，在工厂有一套完整的三级培训；首先是工厂对全体班长的体系培训；其次为分厂的各项项目培训，重在掌握现场实践运行；最后是班组对员工的操作培训；通过这一系列培训让员工到领导达到对UEP工具做到能用，会用，并创新的程度。

　　制度彰显出人文，文化孕育于实践，只有将文化和制度有机的融合，才能帮助我们更好地融入大团队，在和谐的氛围中，放飞我们的梦想，实现班组的科学稳健发展。

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