解密！制造业生产班组长管理工作如何运筹帷幄？全程干货！
班组长工作指导备忘
一. 每日工作顺序
1.8:10-8:20进入生产车间，检查电气，设备，工装治具是否良好，异况及时知会对应部门人员并做异常群通报！
2.8:20-8:30 主持开生产早会，步骤：整理队伍（全体都有/向右看齐/立正/稍息）--点名清点人数--问好--口号（执行训）--昨日工作成绩/问题点/人员案例讲评--本日工作任务下达/注意事项及要求--上级会议精神传达/推行/落实--解散
3.8:30--9:00 走动式管理，巡线,2次，第一次8：30-8：35从第一工位到最后一工位，确认所有人员准时到岗作业.第二次 8:35-9:00从第一工位到最后一工位，逐个工位确认作业方式是否正确，逐个工位确认作业机器是否合格.
4.9:00-9:30 a.确认昨天班尾不良物料结余状况，做复判并安排及时退补，以便对工单做到次日关结.当天物料状况. b.确认今天生产物料是否齐套，及欠料到料顺序及时间（按顺序对接物料员/pmc/主管）c.对时常易出现缺陷型物料岗位人员做询问有无异常，并亲自抽查确认该物料状况，异常及时对接对应相关职能人员并以电子档异常单形式做异常群通报.
5.9:30-9:40 查看确认测试一/测试二/维修报表，做相关统计汇报.
6.9:40-10:00对数据分析:
a.效率达成状况，定义落产or超产.
b.落产与超产分析，落产处理，超产保持.
b-1.从良率分析,作业不良问题or来料不良问题or功能不良问题or工艺问题or结构问题or人员技能问题or人员态度问题？
根据不同的原因，采取不同处理方式。
如：作业不良--对接相关岗位人员，指导作业方式，明确作业标准及要求改善完成时间.
来料不良--知会质量部IPQC发异常通报，同时批量做隔离更换替代物料，紧急无替代临时加人挑选，并知会质量部IQC调人现场挑选处理，若无人可调便做损耗工时统计记录并报给IQC负责人.非批量知会IQC负责人不良占物料比率，要求对方协助推动供方做改善.
功能不良--协同维修内部初步做分析，初步明确异常功能物件，≥2.5%比率，需要知会工程部PE工程师分析，并发异常通报.班组及部门管理人员根据PE分析结论做改善或跟进，如：作业导致功能问题，制程人员改善，原材料功能问题，质量部SQE工程师推动供方改善.内部无能力做初步分析，提供具体数据可直接对接PE工程师.
工艺问题--如各工位实际操作工时差距大几十秒或操作不便或操作容易有物料损耗风险有人员安全风险，及时做确认人员有无按作业指导书作业，否，立即改善，是，须从新评估调整，对接工程部IE工程师做接力指导.
结构问题--如按标准作业装配困难，有上述提到物料损耗风险有人员安全风险，须及时知会PE与IE工程师.
人员技能问题--首先确认有无按作业指导书作业，再者评估熟练情况，是否连贯式还是分解式，对应指导或者借助熟手或者工程在线指导，并给出要求改善完成时间，如几点后几个小时后需要达到什么样程度，程度：形成连贯式或多少秒以内，工时依据标准工时.
人员态度问题--如平时没问题，能力是有的今天偏偏落产或堆积，了解其原因，身体原因还是心理原因，根据合理与否做调整，引导或问责.
b-2.物料有无损耗确认及预防处理
7.10:10-11:45
a.对上述已知各种生产效率品质问题做持续处理，跟进，落实.
b.走动式管理，实时，持续性巡线，抽查每个岗位人员纪律，作业方式，作业产品，带着问题巡线，即：以找问题心态找问题，巡线.
c.对超期工单，未结工单原因做掌握分析处理，缺料？待退补？有无库存？什么时候到？待清？什么时候上线清尾？谁来请？需要清尾多少时间？需要几点前必须请完.
d.对当天出货任务做分析，分时间段逐一达成，不能达成有无困难，什么原因，需要谁来协助。时间问题?人员问题？物料问题？工艺问题？功能问题？针对性对应处理，跟进，实时推送处理进度.
8.13:15-17:30（13:15-20:00/21:00） 对上午确认的物料齐套信息，退料情况，异常处理情况，出货情况，工单关结情况等，做回头看，再次确认，处理，跟进，落实.
9.17:30（20:00/21:00）-17:50（20:20/21:20）当天的生产日报表（订单生产记录）填写汇报，班组成员考勤与加班记录填写，维修报表确认汇报，
10.17:50（20:20/21:20）-17:57（20:27/21:27） a.下达:整理工位-做5S命令 b.做次日早会讲评提纲，按紧急重要1234罗列，参考早会格式（昨日工作成绩/问题点/人员案例讲评--本日工作任务下达/注意事项及要求--上级会议精神传达/推行/落实--解散）
11.17:57（20:27/21:27）-18:00（20:30/21:30）对值日区域，值日状况做检查，决定是否下班或复工后再下班。
12. 以及优先，及时，高标准，有效，实时执行直接领导安排下达的各种要求！任务！
二. 涉及的各种报表
1. 每日形式：a.订单生产记录，效率统计表，测试一报表，考勤与加班统计表 填表人：组长 b.维修报表 填表人:维修员
2. 每周形式：周产能表，直通率，送检合格率，维修报表，报废率，人员名单，培训计划 填表人：组长
3. 每月形式：超产记录与员工清单，整机生产加班记录与考勤统计
三．班组常见涉及的基本工作开展流程
1.sop编写，打印，修改，新机种上线排线，作业方法，作业标准对接工程部IE工程师
2.制程出现的各种未知异常（不良比例高）或已知功能异常，对接工程部PE工程师
3.制程出现的各种设备，工治具异常对接工程部ME工程师，行业中小微企业一般由PE兼任。
4.制程中出现的各种原材料来料缺陷，知会IPQC并发异常，对接质量部SQE工程师
5.制程中出现的各种质量标准问题，对接质量部QE工程师
6.网络问题对接行政专员 或网络管理员
实践中可参考顺序：首先知会网络管理员，再次告知行政专员（目的：让其协助跟进落实），再者将以上信息作为异常发到通报群，如果网络影响严重须第一时间同步知会主管.
7. 物料来料缺料少料，知会IPQC拍照取证，由物料员或组长开出来料短装异常单找质量IPQC，生产主管，PMC物管依次签字，依单据找仓管领补缺料。
8. 物料制程报废与来料报废判断方式（针对碎裂）：已上线有作业/加工痕迹，属于制程损耗，上线前点亮发现，未有作业痕迹属于来料。划伤，依据划伤位置，程度，品管检验方式（抽检OR全检），产线划伤可能岗位等来判定。如有定义争议：由班组长，对接QE工程师，或上升生产主管来处理，前提，已与质量工程师做了初步沟通。
9. IQC与OQC质量标准不一致，由班组长知会IPQC做沟通统一，如有依然有争议，质量部内部需走上升通道处理：上升质量工程师或质量主管。期间生产组长需要对接IPQC，确认质量内部沟通处理进度。
10.组长只对生产主管负责及主管上级负责。所有生产计划依据PMC下发生产领料单，做领料生产。业务，工程，品质，售后，研发等各单位无权直接对接组长下达生产需求，接到类似指令，请勿执行，回应相关单位知会生产主管或PMC，由直接上级或计划单位下达要求。
11.正常生产中：a.如有其它非工程单位IE人员善改工艺，拒绝执行，须知会工程，达成共识，并更新指导书后方可执行（期间为不影响一些必要的更改进度:可先由IE手工在SOP做批注更改，后面打印新的也可）b.如有其它单位提出申请，降级使用某些物料，降级压缩某些工序时间（如：老化），需看到提出单位书写特采申请单再做执行，或得到上级领导要求方可先执行。
12.正常物料特采，两种形式体现:a.批量特采，降级使用，不做挑选，如：色差.（色温偏高，五金颜色偏暗偏重等）b.批量特采，挑选使用，需要质量相关人员签样（NG样，PASS样）作制程参考.
13.产线不良退仓不良物料降级特采使用，须有质量IQC人员或质量IPQC人员，逐个每pcs100%复判，OK品每pcs需要张贴黄色特采标，并在标上体现特采信息，信息需体现：特采现象，质量确认人签名，日期。
四．班组管理常用专业术语解读
5S-9S:整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约 保密
生产五要素:人 机 料 法 环
PDCA法则：计划 执行 检查 处理
八大浪费:等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（早）浪费管理成本浪费
IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法
标工：标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间，班组处一般依据IE编写的作业指导书.
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