管理者怎么做才能提高下属的执行力，让他们自觉努力工作呢？
91%的员工表示，沟通问题导致执行力滞后。下面的排行榜，显示了员工吐槽最为严重的沟通问题，据他们反映，这些问题严重拖后了工作效率：
1.没有认识到员工工作成就 63%
2.指示不明 57%
3.与员工会面时间不多 52%
4.拒绝与下属沟通 51%
5.将他人创意据为己有 47%
6.没有给出建设性批评 39%
7.不记得员工名字 36%
8.拒绝电话里或亲自与下属沟通 34%
9.不过问员工工作以外的事情 23%
（这是据最新InteractHarris Poll调查结果显示，调查是基于网上大约1000名来自美国的员工）。
数据显示，大多数领导者在那些能够帮助员工展现价值感的关键时刻处于缺席。
考虑到组织在进行员工调查和重组，聘请顾问和实施变更计划方面花费的巨额资金，这点让人深感意外。
高效的领导者懂得，健康的沟通需要联系上的投入，要将包容、重视、明确方向、有意义的互动和反馈定位为公司的神经中枢。
他们意识到生产力是与沟通密不可分的。
企业经营不善往往不是因为领导者不懂业务，而且因为他们不懂得为他们工作的员工真正需要的是什么，以及他们如何能够满足这些员工，从而让员工为工作付出更多。
曾就职于哈佛医学院的精神病学家医学博士爱德华·哈洛威尔（Edward Hallowell）声称，对大多数人来说，人生中最强大的体验莫过于成就感与关联感。
如果我们只是一味关注成就感，在关联感方面的表现就会差强人意。
关联感是人与人之间表示对他人重视的一种心态和能量的互换。
执行力不是员工的能力，而是管理者下达任务的能力——能不能让员工清晰明白所做任务的能力。
任务完成情况的好坏，布置任务的时候占有绝对的影响——有没有说清，有没有理解清楚，很重要。
当领导给任何一个下属布置任务的时候，你对他是有预期的，这个预期包括他的能力、对这件任务的理解程度、过程中遇到的风险以及最终完成的时间和质量。
每个人接受能力，理解能力会存在差异，在我们所处的环境要求他人协助，就应该对他人进行二次，甚至三次、四次的反确认，从他人的的反馈中可以知道到：
1.对方了解了多少？
2.他的方法是什么？
3.是否需要改变我们从接收到的反馈进行调整，从而更好达到目的？
有时候，任务完成得不好不一定是因为做得不好，有可能一开始就没有完全理解。
同时，每个人在自己的职位上，看待同一件事情，所看到的重要性，紧迫性以及意义是不一样的。
有时候，员工可能没有看到这件事情的紧迫性，有时候，可能就会太在乎细节，而没有大局观，导致事情迟迟没有办法去推进。
偷“交代任务”时的懒，就将得“应付了事”的难。
让大家把精力聚焦到工作效率和工作质量的前提是：把任务和意图交代清楚。
执行力与管理能力息息相关。执行力不强的公司，管理能力一般会比较差。
员工的执行力背后代表着领导的管理能力。
这个理念有两层：
一层含义是督促领导需要提升管理能力，了解为什么管理能力会影响执行力，如何提升管理能力。
另一层隐藏的含义，是领导背后的担当和责任，员工执行力的提升是领导本职工作的一部分。
不同的风格不同的管理手段，执行力大不一样。
能交付结果的团队一定有着不弱的执行力，而结果的交付水平是考验管理者的基本要素——员工的执行能力不行，那领导的执行能力就一定强吗？
只不过好的领导不会一味抱怨员工素质不行，而是可以用强劲的领导力激发和调动员工的积极性与潜力。
管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。
强悍，不单单指强硬，也包含柔软——天下之至柔，驰骋天下之至坚。
如果下属没有完成任务，首先该反思的就应该是领导，布置任务后有没有跟进，有没有提供资源帮助……而不是等到结果出来了才去问罪。
心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。
而这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。
实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。
等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%。
沟通漏斗是客观存在的，从A点到B点，任何转化都会存在折损。
沟通中想要和对方表达的和最后消化的，中间存在好几层漏斗。
所以，重要的事情需要“老生常谈”，反复强调，本质上就是在修复流失的部分，让信息传达的转化率能够更高。
但即使这样，3个月后能被记住的只有5%。
管理者不能简单地认为：被管理者理所当然地重视并执行。
向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。
复述也是加强短时记忆的一种方法，很多时候脑子里的事会不经意间忘掉，怎么也想不起来，可以理解为大脑的内存溢出了，只能记忆七件事，其中一件被溢出了，复述可以提高它的优先级。
日常工作或生活中都会出现没有复述，以致于两人理解不一致的现象，很大程度上会经常导致不必要的浪费和重复做功的问题。
关键事项务必要复述，且要有疑问，就问直到与对方表达的意思一致。
尽管主持每周“最重要目标会议”的领导者有把关每个人工作计划质量的责任，但每个参会者自己做出的计划是最关键的，再怎么强调这一点也不为过。
如果你只是简单地告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分；但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们就能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。
之后，所有人在一个“最重要目标会议”上最终要回答的问题就是：“我是否做到了向其他人所承诺的事情？”
当一个团队的成员看到伙伴们不断地完成他们许下的承诺时，他们心中对彼此的尊敬就会不断增加。
他们会觉得自己的工作伙伴是值得信赖和追随的，大家的工作表现也会突飞猛进。
如果按照传统的发号施令、控制监督的管理方式，极少能使人们对工作产生高度的投入感。单凭手中的权力，最多也只能得到一个团队的服从而已。
这些每周计划的引领性目标工作看起来并不是紧急的或者必须的，甚至不是什么新鲜的工作。它们经常是那些按常理应该做的事情，但往往会因为日常事务的打扰而没有做成。
“最重要目标会议”3原则：
1.“最重要目标会议”应该在每周的同一天的同一时间召开。
2.永远不要把日常事务带到“最重要目标会议”中来。
3.把最重要目标会议的时间控制在二三十分钟之内。
开会议题：
1. 问责：汇报工作计划完成情况。
2. 回顾记分表，寻找成绩和不足。
3. 计划：清除障碍，做出新计划。
PS：我们在做一个项目时，除了制定项目整体的排期以外。每个项目成员还会再进行细化，为了实现这个排期，制定一个四周的行动计划。每周汇报进度。
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