14位社长总编辑这样谋篇布局2023年！
新冠疫情防控迎来重要变化，商业演进的趋势也复杂多变。与此同时，消费者喜好及需求受经济环境等诸多因素影响……多要素加持下，出版业态的变化不断持续：线上线下融合进入新阶段，创新项目层出不穷，渠道格局变化，新流量与新玩法不断迭代……对于出版机构来说，机遇和挑战时刻并存。并且，需要前瞻性地朝向下一个阶段谋篇布局。中国出版传媒商报诚邀出版机构社长总编辑复盘2022年成绩，分享2023年打法构想。
Q1
3年疫情，您所带领的出版机构是否做了足够的调整和变革，以应对全新的市场环境？做了哪些战略层面上的调整？
Q2
2022年的营收与2021年相比，情况如何？从产品、营销、渠道等维度看，有哪些可以总结的经验？
Q3
2023年，出版业将出现哪些新趋势、新变化？疫情防控转段，图书市场是否会迎来新拐点？
Q4
2023年，您所带领的出版机构，需要重点突破的环节有哪些？最看好的市场领域是什么？
图书行业是盈利的“太阳产业”
皮?钧
中国青年出版总社有限公司党委书记、董事长
不合理的利润折扣机制需要改变
A1.对文化出版市场的研判应当基于三个方面。第一，要从基础面来看。2021年末召开的中央经济工作会议首次提出“我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力”，这在文化出版行业也体现得非常突出。第二，疫情对文化出版业的影响是有限的。确切地说，疫情对出版机构本身的影响很小，真正受影响的是渠道和物流，特别是地面店、零售及发货环节。但这些环节作为出版链条上的重要环节，间接影响了整个产业链。第三，图书行业是盈利的“太阳产业”——看一看那么多投资人、传统电商和新电商、新技术公司以及文创、元宇宙等方面的大量机构涌入图书市场，就可以证明这一点。现在需要改变的是不合理的利润机制，特别是不合理的折扣机制使得文化出版机构的利润被摊薄了。
高质量出版是赢得市场唯一路径
A2.2022年是中青总社逆势发力、稳步前行的一年。一个总体的感觉是：高质量出版是“两个效益”的基础，唯有高质量的图书，才是赢得市场的唯一路径。中青总社从三方面发力：一是强化了主题出版。推动《习近平与大学生朋友们》宣传推广迈上一个大台阶，英文版、俄文版相继出版；推出《觉醒与超越：中国共产党与中国式现代化》《伟大从此开始：中国共产党的创建》《红楼：北京大学与中国共产党的创建》等主题读物，以及集中诠释“强起来”时代使命的“问道·强国之路”17卷本丛书；探索打造“青学术”书系，尝试用通俗化的学术讲政治，传播党的理论；推进《新时代青少年成长文库》等重点文库出版；二是强化了头部品种。梁晓声著作《人世间》与同名电视剧热播相呼应，塑造了新时代文学的高峰；推出了《〈大学〉〈中庸〉导读》《〈道德经〉导读》《花开与敦煌》《千里江山越千年——中国山水画艺术与〈千里江山图〉》等优秀传统文化读物。《红岩》仍保持了年销售100万册的成绩，仍是最具影响力的红色小说。三是强化了新型电商的探索。特别是在文学、时尚文化方面取得了较好的成绩，新型电商的收益大幅增加。
出版业四大趋势
A3.我认为，2023年出版市场将面临四大趋势。
第一，头部品种的比重将越来越大。无论单个出版机构还是整个图书市场，头部产品在数量、盈利贡献率上都占到一半以上，有的出版机构甚至达80%以上。第二，行业集中度越来越高。在几个主要领域将会出现占比超过10%的行业领跑者。在多个细分领域，都会出现相对优势比较明显的头部企业和头部产品。第三，渠道的竞争会日益加剧。根据近年来图书市场的发展，渠道的变化并非是增量关系，而是替代关系。任何新渠道的崛起，都是以全部或部分替代传统渠道的方式展开的。第四，围绕版权展开的竞争将趋于激烈。随着新技术手段和新营销模式的发展，文化出版机构的核心版权将会被诸多衍生出来的“版权”分割。在相关法律和规章未能完全适应的时期，版权竞争将会趋于激烈。
以现代化意识推动发展
A4.2023年，中青总社将成为具有充分现代化意识的文化出版机构。
一是打造理论出版高地。着力围绕党的创新理论青年化阐释，持续打造“青学术”系列，用青年和大众听得懂的语言讲学术，通俗化地阐释传播科学理论体系中的“大道理”。
二是打造新时代文学重镇。着力围绕推进中国式现代化而展开的新时代画卷，倡导新文学，精心打造《新创业史文库》。
三是讲好新时代中国故事。着力围绕鼓舞青年脚踏实地、奋斗成长，推进已纳入“十四五”国家重点出版物出版规划的《杰出人物的青少年时代文库》出版，推出一系列古今中外杰出人物的青春故事；推进《新时代青春之歌文库》出版，讲述当代各行各业优秀青年向上向善的奋斗故事。
四是提高新时代青年素养。着力围绕提高青年现代化素养，推出《中国式现代化·时代新人成长文库》。
五是做好共青团工作用书。着力围绕建设新时代共青团、推进新时代青年工作，围绕迎接团的十九大，继续推进《新时代共青团和青少年工作文库》出版。
同时，我们也将在着力围绕传承弘扬中华优秀传统文化、围绕传播中华文化方面有所作为。
以价值出版为基石持续创新
白?冰
接力出版社总编辑
产品线搭建再进阶，新媒体销售收入翻番
A1.营销渠道层面，新媒体销售收入翻番。疫情之前，接力出版社根据发行渠道变化，进行部门机制改革。2018年底，接力社将原有的一个发行部调整为三个发行部门，分别负责实体店、传统电商以及天猫自营店、专营店、社群电商、抖音。疫情后，短视频电商崛起，发展迅猛。2021年，接力社重新整合在抖音、小红书、视频号等短视频平台上的企业号、图书品牌号和作家画家个人号，逐步开通自播业务，搭建新媒体矩阵。2022年，随着内容平台和社交平台的深度融合，接力社成立新媒体营销中心，在抖音、视频号、小红书、快团团等多个新媒体平台共同发力，新媒体矩阵的销售收入翻了一番。
选题策划层面，加大主题出版力度，强化优势产品线。
一是强化科普类图书产品线。受疫情影响，人和自然关系相关选题受到市场关注，科普知识类尤其是原创科普板块不断强化。近3年，“尤斯伯恩看里面”系列、“科学之友”系列、“小牛顿科学馆”系列，成为接力社科普板块发货码洋前三名的图书。这些科普书里都不乏关于生物、科学、生命教育、人和自然关系的主题。
二是加大主题出版力度。接力社加强了主题出版读物板块的图书构建。2019年，在中宣部指导下，接力社联合党建读物出版社出版了“中华先锋人物故事汇”系列丛书。此外，还推出了《共产党宣言（少儿彩绘版）》、《资本论（少儿彩绘版）》、“少年航天局”、“蛟龙少年科考队”、“青少版中国科技通史”、《我的爸爸在哨所》、《我的父亲和〈黄河大合唱〉》等主题出版图书。主题出版已成为接力社的重要板块之一。
三是持续推动原创图画书发展。接力社自2012年开始策划“娃娃龙原创图画书系列”，目前累计推出原创图画书69种，累计发货170余万册，发货码洋约7500多万，有48种图书版权输出到美国、英国等25个国家和地区，荣获多个国内外奖项。这些原创图画书不断在国际上崭露头角，也进一步提升了接力社的国际影响力。2016年和2020年，接力社分获Book Brunch国际儿童及青少年出版商奖和博洛尼亚年度最佳童书出版社大奖。荣誉的取得，正是有赖于接力社对原创图画书策划出版的重视和对本土作家的培养、维护。
四是鼓励原创幼儿文学和儿童小说的发展。疫情期间，接力社一如既往地推动“接力杯金波幼儿文学奖”?“接力杯曹文轩儿童小说家”的评选，举办了颁奖典礼、获奖作品新书发布暨研讨会、征稿倒计时暨“双奖”成果巡礼活动等，推展儿童文学新作、新秀，加强幼儿文学和儿童小说的理论建设，推进选题、组稿、作家队伍建设和编辑培养。
五是持续拓展家教和成长励志图书板块。接力社出版的刘墉、沙拉、刘轩等作家的新书，在国内外都产生了较大影响，如“特别狠心特别爱系列”越南语版累计发行量达5.1万册。
六是从策划源头推进复合出版。面对疫情给市场和读者需求带来的变化，接力社重视图书的复合出版，从选题论证开始，评估图书项目“一种内容多种媒介复合出版”的可能性和呈现方式，在纸书上市时，同步出版电子书、有声书、互动电子读物。2020年至今，接力社平均每年签约500余种数字版权，策划推出了350余种数字产品。
七是以中长期发展规划进行IP开发。接力社立足本土，策划了原创图书“米米特特系列”IP，并将其作为中长期发展规划重点项目，计划未来五年每年推出一个系列，每年出版6~10种图书，产品覆盖0~6岁核心读者。后期还将结合“米米特特系列”形象，推出电子书、有声书等融合出版内容，建立从纸质书、有声书、电子书到文创产品、动漫、游戏、影视、品牌形象授权的全产业链运营，把优质内容的价值不断放大。“米米特特系列”开发的第一个项目是“米米特特系列·身体玩具书”，融入了具有中国文化特色的人物形象，首套图书将在2023年推出。
发货码洋、营收齐增??找准定位持续创新
A2.2022年，接力社总发货码洋12亿，同比增长14.3%，营收同比增长8%，利润同比增长15%。其中，一般图书发货码洋8.008亿，同比增长3.12%，净发货码洋同比增长4.21%，营收小幅增长，利润同比增长15%。
好成绩得益于多个方面：一是要在国家需求、读者需求和企业自身发展需求上寻找企业发展定位。无论是宏观选题调控，还是具体选题策划，既要考虑市场，又要坚持价值出版，出版具有独特文化价值、艺术价值、实用价值的优秀图书。接力社秉持价值出版理念，坚持推出优秀的作者和作品。同时，接力社坚持以人为本的建社理念，一方面重视人才队伍的培养、骨干人才的梯次配备，使接力社拥有了一批有情怀、有理想、热爱童书出版的优秀人才，这是出版社在疫情当中仍然能够保持稳定发展的最主要原因。另一方面，接力社重视和作家、画家、专家的长期合作，把他们当做出版社最重要的出版资源，明确为作家、画家、专家服务的理念，认真做好服务工作。
二是把创新当作发展的唯一路径。接力社根据市场变化、疫情变化创新选题。例如，疫情期间推出病毒、生命科学、人与自然相关主题的图书；根据疫情带来的市场格局变化，在销售网络、销售平台上进行创新；根据新技术、新媒体的发展和疫情带来的图书信息通路变化，在市场营销、多媒体营销方面进行创新，自建新媒体矩阵积累粘性较高的私域流量，开展主题多元、类型丰富的新书预热活动，邀请作家、画家、达人做客接力社抖音直播间，在公域领域不断拓展新的销售渠道；根据疫情变化和出版社发展，在机制体制上不断创新。这些创新，使我们能够变危为机，在挑战当中不断发展和提升自己。
图书市场将迎复苏时机
A3.出版业的趋势和变化，主要集中在几方面：其一，2023年，图书市场可能迎来一个复苏的时机，一些因疫情而延缓出版的新书将面世，新书品种会变多。其二，随着疫情防控政策的改变，读者的阅读需求、市场刚需也会有所提升。其三，不管疫情怎样变化，和实体渠道相比，线上渠道仍然会保持绝对优势，所以要特别关注TO C业务的拓展。即使在后疫情时代，这种趋势也没有变。其四，营销理念、营销方法、营销的主要战场，会发生变化，要及时调整和创新营销模式，适应后疫情时代读者的阅读需求，为他们提供好的消费体验和阅读体验。其五，国际版权贸易、国际版权输出也会迎来新的时机，要做好国内国外两个市场，用好国内国外两种资源。这便会为童书出版带来新的机遇和面貌。
坚持精品战略，重点环节突破创新
A4.2023年，接力社要从六个方面重点突破：
一是选题创新。在充分调研的基础上，对科普图书、儿童文学和幼儿图书进行选题创新，产品线、产品板块构建，要压缩产品品种、继续严格实施精品战略，不能在市场反弹、市场复苏的情况下，盲目增加品种。
二是营销创新。研究新技术、新媒体、后疫情带来的新问题。比如，研究宣传就是销售、销售就是宣传的营销推广模式，研究当下多媒体的联合共振、整合营销策略。
三是抓好大项目，做好“这才是”系列、“巴巴爸爸”系列后续新书、尤斯伯恩品牌图书的新品等出版服务。在做好品牌项目维护的基础上，拓展新品种。
四是争取融合发展新突破。要坚持一种内容多种形式、复合出版、先期论证、共同推进、互相联动等融合发展措施。在图书营销上，要抓好多媒体的营销。
五是强化人才队伍建设。做好编辑、发行、营销队伍的培训、培养以及梯次配备，以适应新的市场变化。在变化中努力拓展新的工作思路，争取更好的业绩。
六是稳定并扩大教材教辅大盘。要加强教材建设和教辅融合出版工作，提升教材出版的能力和内容质量，提高教辅服务能力和市场竞争力。要聚焦《小聪仔》IP运营，重点在新产品研发和新市场推广上发力。要重点发力人工智能项目。
扎根教育守正创新
推动出版资源产品化
吕建生
北京师范大学出版集团党委书记、董事长
2022年，北京师范大学出版集团坚持疫情防控和生产经营相协调，综合改革深入推进，融合出版深化发展，各项经营任务圆满完成，实现了社会效益与经济效益双丰收。
擦亮教育出版品牌
扎根教育，守正创新，是北师大出版人的光荣使命。2022年，北师大出版集团明确和完善了教材建设的专门机构设置，制定实施《习近平新时代中国特色社会主义思想进课程教材工作方案》，北师大特色的教材编研水平继续提升，教育品牌更加亮眼。义务教育课程方案及课程标准丛书如期出版，并形成了系列化的课标IP融合出版产品矩阵，为中小学教师开展有效教学提供了重要支持。《中国共产党领导下的百年教育》《北师大的先生们》《北师大的校友们》及“高质量共建‘一带一路’丛书”等重点选题集中推出，为党的二十大和北师大120周年校庆营造良好氛围。社会效益评价考核连续四年保持优秀，考核指标落实到部门让“社会效益第一”的工作原则深入人心。
出版要做到心中有读者，眼里有世界，以精益求精和锲而不舍的态度去发现好书，成就精品。2022年，北师大出版集团200余种图书荣获国家级、省部级奖项或荣誉，国家哲学社会科学成果文库、国家出版基金资助项目、年度经典中国国际出版工程、丝路书香工程、年度数字阅读推荐项目等均榜上有名；“一带一路”中阿友好合作文库为首届中阿峰会营造文化互鉴新场域，促进了以出版为媒介的民间文化交流。
推动书刊联动，创新融合出版
书与刊的联动，扩展了优质内容的表达方式和影响范围。2022年，北师大出版集团期刊社的刊群规模进一步扩大，12种期刊阵容可观，头部期刊的分类排名和学术影响力提升显著。
近年来，在线教学平台满载运转环境下，“拼”出了一支能打能胜仗的北师大融合出版队伍。2022年，北师大出版集团高质量完成国家中小学智慧教育平台课程教学资源建设任务，京师书法受邀参加首届全民阅读大会，第二届“京师杯中小幼教师数字化教学能力展示活动”的参与教师遍及全国数千所学校。
新征程呼唤新青年，呼唤堪当创新发展重任的生力军。2022年，导师制为北师大年轻出版人的成长成才保驾护航，融合出版创新项目新立项2项，创新课堂为员工发展提供更多想象空间。近日，北师大出版集团获批设立国家博士后科研工作站，科研建设和产学研融合迈上新台阶。
志不求易者成，事不避难者进。疫情防控已进入新阶段，面对车水马龙的北京街市，面对崭新的2023，我们充满期待，充满干劲儿。北师大出版集团将全面贯彻落实党的二十大重要精神，坚持党建引领，坚持依靠和发挥好北师大学科优势，凝聚高质量发展合力，密切交流，加强合作。保持战略敏感性和灵活性，着力提升国标教材编研能力和出版品质，以IP融合出版、分级阅读标准运营、考试研究与服务、中小学课后服务、区域教育质量提升与智慧教育服务为重点，布局老年读物、乡村振兴、少儿科普等潜力板块，有效推进期刊体制改革，探索产学研协同，推动出版资源的产品化，拓展北师大特色教育资源服务国家服务教育的路径和方式。
以内容多元开发和经济效益最大化为突破口
叶国斌
浙版传媒股份有限公司副总经理
浙江人民出版社社长
强品牌提效益增潜能
A1.3年疫情给出版行业带来了全方位的影响，面对后疫情时代全新的市场环境，我们在战略层面主要进行了以下调整。
一是注重精品出版，坚持品牌名社基本思路。针对疫情期间居家隔离新情况，产品投放上注重推出更多贴近读者需求的作品，在历史、财经、心理自助类等图书板块重点推出了一批分众化、普及读物。同时，加大电子书、音频书投放力度，如历史类读物《通鉴纪事本末》电子版凭借较强的知识性、可读性，实现销售收入160多万元。
二是进行机构调整，向市场要效益。创新体制机制，向改革要效益，浙江人民出版社对外成立北京分社，对内成立数字融合部门。北京分社2019年3月成立，2022年克服疫情造成的困难，利用北京的优质出版资源和编辑人才优势，实现发货码洋6000万，电子书销售收入约350万元，各项业绩大幅增长。2022年7月，浙人社组建新的数字融合部门，引进高层次人才担任部门负责人，推行新的数字融合政策和考核奖励机制。其中，通过主编自播、官方号直播，打造短视频营销矩阵，以社内社外达人营销来带货，大幅提高2022年线上图书销售比重，在线下渠道僵而不死、传统电商强弩之末的背景下，新媒体营销异军突起，带动线上销售增长均在30%以上。
三是扩充编校人员，增强发展潜能和创新动能。?“人才是第一资源”。浙人社扩大一线人员的招才引智力度，员工人数由疫情前的60人左右扩充至90余人，提升50%以上。浙人社积极落实“导师制”，实行“一对一结对”传帮带，抓实人才选育管用链条上的重要环节，营造识才爱才敬才用才的良好环境。
产品、营销、渠道齐发力
A2.2022年，浙人社营收、利润均有不同比例的增长，取得了令人满意的成绩。当然，成绩来之不易。
产品维度：一是提升市场产品品种数量。相较2021年，浙人社2022年投放市场的图书品种总数有了一定比例的增长，新书印量有了质的提升，从前几年的6000册/种增长到目前的1万册/种以上。二是形成具有市场竞争力的产品线。目前，浙人社市场原创精品产品线主要有四条：“好望角”“经纬度”“财之道”“心悦读”。其中，人文历史类图书品牌“经纬度”书系集各领域权威，在2022年共推出新品20种，实现造货码洋超2000万。三是聚集头部作者的产品。2022年，浙人社出版了李开复的《AI未来进行式》、“谌旭彬系列”图书等；“从秦朝说起到清朝结束”系列已经出版《大秦风云》《楚汉争雄》《安邦定国》3部，印量近6万册。作家呼延云的新书《中国古代异闻录》，巧用新媒体营销，6个月内加印5次，造货达4万册。
营销维度：一是实现短视频营销良好开局。2022年8月，浙人社开启数字化自播赛道的耕耘，年底已形成由11位主播组成的自播短视频矩阵，抖音、快手、小红书、B站等共计30余个账号，总计用户数超50万。短视频营销带动线上图书销售力不断提升，如《中国古代异闻录》出版短短1个月，销量从5000册迅速提升至4万册，效益显著。二是注重作者线上带货。作者加盟新媒体营销，能直接拉近与线上读者的距离，《人间清醒》就是成功案例之一。作者水木然以每周2场、半年近50场的直播节奏拉动销售，该书纸质版销量破10万册，电子书和有声书收益成为年度单品王，销售收入达50万元。三是邀请网络大V及达人推广。比如重点图书《笔墨当随时代》通过邀请明星主播董宇辉直播带货，文化大咖如樊登读书创始人樊登讲书带货，抖音达人“小嘉啊”等短视频推荐带货，迅速出圈，实现发货8万套近1100万码洋，目前正不断加印中。
渠道维度：一是做细传统线下渠道。浙人社集中做好重点图书在省内市场的线下发行工作。比如，抓住需求推出《促进复工复产百佳案例》三辑，并面向重点人群开展征订，总发行量达30万册。二是维护传统电商的市场份额。在2022年前三季度全国传统平台电商同比下降14.45%的大环境下，通过站外投放营销推广，“引流”回当当、京东等图书电商平台，尤其在短视频流量加持下，传统电商渠道销售增长超30%。三是丰富新媒体渠道产品。以内容为本技术为用，围绕G端、B端、C端用户，打通电子书、音频书、数字藏品、线上培训、MCN基地等数字融合路径。比如对《刘墉带你看宋画》《猫非猫》等作品开启出版众筹，搭配精美周边，出售全球限量版数字藏品，增添亮点卖点，拓展增收方式。
精细把握市场、精准策划推广
A3.2023年，出版业的新趋势、新变化大概表现在几个方面：
一是图书生产进入滞涨期。疫情的持续影响对出版产业链、供应链的安全提出了巨大挑战，而2022年的困难更是“超乎想象”，尤其对传统纸质书制造了需求收缩和营销冲击双重压力。近期召开的中央经济工作会议强调坚持稳字当头、稳中求进工作总基调，图书生产也应坚持稳字当头、稳中求进，守正创新、打造精品，助推出版高质量发展。
二是传统电商面临困难期。开卷数据显示，2022年前三季度，传统电商、垂直及其他电商均出现不同程度下降，其中传统电商降幅较大，比新媒体渠道总体同比降幅6.54%还高出了近8个百分点。基于此，出版社应做好现有资源的盘点，针对不同平台的核心竞争力和用户诉求，开展个性化和差异化营销。
三是新媒体营销进入爆发期。疫情加速了营销重心向线上的转移，新媒体渠道红利不断凸显。流量变得越来越珍贵，从去年下半年开始，当当开启抖音直播，“平台+短视频”运营方式进入大众视野。随着自播达人“异军突起”，用户专业细分，推广手段迭代更新，新媒体营销将进入黄金期和爆发期。
因此，读屏时代、流量时代，出版社的突破口在于内容资源的多元开发和经济效益的最大化，要精细把握市场环境，精确掌握读者画像，精密策划适销对路的图书，精准进行投流推广，加大分众化传播力度。
A4.浙人社2023年的重点突破环节主要有三个：一是把品宣放在更突出位置。坚持品牌立社，擦亮“溯源工程”“好望角”“经纬度”“财之道”“心悦读”等自有品牌，一方面，回归内容为王和价值创造，以“爆款”品种带动产品线建设，另一方面，推动产品线品牌化运作，不断扩大品牌的大众知晓度和市场影响力，确保出版品牌能够持续“圈粉”。二是充分占领细分市场。深耕文史、财经、心理学细分赛道，提升细分市场份额。疫情期间，心理自助类图书成为销量持续增长的细分门类。浙人社推出的蔡垒磊的《上行》、水木然的《人间清醒》、《焦虑自救手册》均实现多轮加印，前两部销量突破10万册。三是坚持出版深度融合。坚持数字化改革，依托短视频营销矩阵，实现更多线上销售，不断提升出版产业链供应链韧性。
向原创要影响，向市场要效益
王旭斌
浙江古籍出版社社长
重构出版格局? 营收同比增长20%
A1.作为一家地方古籍出版专业社，疫情三年，是我们的战略调整期。2020年下半年我们根据形势变化，提出“向原创要影响，向市场要效益”经营思路，确立立足本省，面向全国，强化专业立社、学术强社、市场壮社、品牌名社的精品出版理念，致力打造具有浙江特色、全国影响、国际视野的精品出版工程，重新构建出版格局，重新规划产品线。三年来，积累了一点经验，也取得了一些成效，为后疫情时代做了一些准备。
A2.2022年,浙江古籍社营收同比增长超20%。主要得益于新书品种增长较快，加大市场投放力度；同时重新规划的产品线得到市场的认可，特别是一些专业性较强的学术书，在馆配市场得到大家的欢迎。
营销创新年激发团队潜力
A3.2023年，出版业总体上将会呈现三个变化：一是出版能力进一步提升，新书供应品种增加；二是实体书店逐步恢复活力；三是以直播、短视频为代表的新型营销模式，将持续发力，进一步推动出版业繁荣发展。图书市场将会迎来生机，但市场竞争会进一步加剧。
A4.浙江古籍社的突破重点是营销。2023年是出版社成立40周年，我们将以此为契机，以“四十正当年”为主题，确定2023年为古籍社营销创新年。激发新媒体营销团队的潜力，全力拓展新媒体营销渠道；搭建编辑和营销之间的交流沟通平台，充分发挥编辑的专业优势，让每位编辑都成为产品经理，编辑将成为营销的核心力量；依托新技术，通过新媒体，大力提升自营能力。
矩阵式营销推广打造可掌控“出海口”
黄立新
四川人民出版社党委书记、社长
加快矩阵式全媒体营销平台建设
A1.3年疫情给出版业发展带来了很大的困难，穷则思变，我们也在思考，后疫情时代，怎么应对变化巨大的市场。战略层面上，优势资源向线上倾斜是不二选项，内容有了流量的加持才能传播和变现，我们加快了矩阵式全媒体营销平台的建设，以期拥有自己可掌控的“出海口”。在产品层面上，基于人民社出版优势，我们在大思政板块加快布局；在“双减”背景下，我们在教育服务类产品上加大了投入；在新的出版蓝海如“科学”“文旅”等细分门类中跑马圈地。
提供多样化阅读增值服务
A2.2022年较2021年，四川人民出版社图书经营规模和效益均有一定程度下滑。线上渠道和实体店的格局变化，传统电商和短视频等兴趣电商的渠道变化，图书终端成交折扣的逐年走低等市场变化，都在倒逼作为内容提供商的出版社，对图书产品从策划到打造再到营销推广，都及时作出相应的调整和应对策略。
从出版角度来讲，出版社不仅要打造出符合市场需求的精品好书，提供好的内容，更要为读者提供更加多样化的阅读增值服务。
随着新兴渠道的崛起，营销推广方式也更加多元化，呈矩阵式发展，“营”和“销”越来越融合在一起，如抖音、社群社团、小红书等诸多平台和渠道，既是产品和阅读服务推广平台，又是即推即销、当即实现流量转化的销售渠道，这种变化对出版社的营销发行和编辑都提出了更高的要求。而终端成交折扣的走低、成本的增加，迫使出版社必须根据市场的变化更加精细化策划打造产品，制定合适的渠道策略和价格策略，更加多元化地做好矩阵式营销推广。
新的销售生态系统逐步构建
A3.后疫情时代，就像传统出版业逐渐接纳数字出版一样，在线营销以其极大的便利性，成为了行业的新焦点。一方面，出版社、书店甚至图书馆纷纷邀请作家、学者走进线上直播间，进行知识分享和图书推荐。另一方面，疫情期间众多国际国内书展和书业活动受影响的情况下，主办方积极寻找替代方案，利用线上活动增强交流。这些在线运营手段将会被保留。随着越来越多线上业务的开展，能够更直接、更快速地接触消费群体，而无需通过传统的图书销售模式，这也将会为未来新的销售生态系统构建提供基础。
当然，随着国际国内疫情政策的调整和改变，线下出版业活动频度必然会逐步恢复，图书市场也必然出现回暖的态势。但大众类图书作为带有非刚需性质的精神文化产品，与经济回暖程度密切相关，大众类图书市场多久能恢复到疫情前的水平，是否会迎来新拐点，尚待观察，尚需时日。
以点带面，寻找未来商业模式
A4.需要重点突破的环节：一是要尽快摆脱疫情影响，优化管理流程，提高出版效率，加强营销推广，让生产经营工作快速恢复，促进市场尽快回暖。二是要提前介入、积极适应当前图书消费场所和营销方式的迅速变化，提高渠道建设能力、运营能力，提升营销工作的质量，有效黏合不同读者群体，做好垂直市场和细分市场建设。三是要提高选题策划能力，突出出版定位和出版特色。凝聚高端作者，强化原创能力，重点做好头部产品的开发和经营，以头部产品带动图书消费市场的复苏，带活腰部产品和基础产品的销售。四是抢抓时代和行业之变的先机，努力尝试融合出版新路径，以点带面，寻找未来的经营模式和商业模式，实现对传统出版的有效补充和突破。
图书市场或迎出版峰值
赵卜慧
研究出版社执行董事（社长）、总经理
“三个抓手”推进战略运营
A1.研究出版社原隶属中共中央政策研究室，2014年12月，战略重组并入中国出版集团，成为旗下成员单位。近3年来，在集团党组的坚强领导下，研究社坚持稳中有升、稳中求进的工作总基调，沉着应对各种风险挑战和新冠疫情带来的影响、冲击，统筹疫情防控和安全生产经营，面对全新的市场环境，从发展战略层面，着力以“三个抓手”进行战略性运营，取得一定工作成效。
一是着力以时政出版内容建设供给侧结构性改革为抓手，强化产品结构、产品类型、品牌策略及产品线结构性布局，调整压缩低效品种，开拓适合出版社可持续发展的选题路径。2022年，研究社推出“马列主义经典著作研读丛书”、“读原著学原文悟原理丛书”、《长城国家文化公园建设研究?》、《漫画“三农”故事》、《一起上冰雪》、《人生能有几回搏》等精品图书，形成主题出版专业风格。目前，出版社的选题内容资源框架结构性布局基本成型，品牌运营优势战略成效显著，主题出版呈现逐年向好态势。
二是着力以推进内设机构设置结构性调整和改革为抓手，补短板强弱项，激活内升动能。通过内设机构有效企业管理组织要素配置，最大限度释放企业正能量，更好地发挥部门间协同效应，达到1+1>2的合理运营状态。
三是着力以自主培育与引进德贤能锻造骨干精锐为抓手，加强班子梯队建设和干部队伍政治能力建设，加强关键岗位人员培养和管理，以制度管事管人强化企业文化建设和激励机制建设，以目标为导向，以制度为基础，以考核为手段，用行动作保障，形成团队凝聚力和战斗力，形成合力。
经济运行规模逐年盘升
A2.2022年，面对新冠疫情持续蔓延等不确定因素带来的诸多困境，只有积极应对，寻求突破口。我们对产品、营销、渠道等采取多方位的创新举措，有目标、有针对性地策划选题，在主题出版、学术研究、人文社科三大产品线上持续发力。同时，在产品结构占比上加大统筹力度，布局线上线下多渠道发行模式，激发营销功能。2022年，研究社超额完成集团公司“双效”业绩考核任务指标，实现营收2099万元，较上年同期增幅25%，经济运行规模呈现逐年盘升、稳中有进的良好局面。对中小型发展中的企业而言，能突破2000万元关口，既是一次小飞跃，又迈上了新起点新征程。
以内容创新与品牌运营推动高质量发展
A3.2023年，是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，也是实施“十四五”规划的关键一年。对于出版业而言，及时把握住时代脉搏，抓得住关键头部，扛得住风险危机，一定会大有作为。随着全国各地疫情防控政策调整，各行各业经济运行复苏。后疫情时期的图书市场，新拐点将会不期而遇，迎来出版峰值。一是围绕党的二十大、全国“两会”、改革开放45周年、毛泽东诞辰130周年重要历史事件和时间节点的主题出版；二是围绕中国式现代化、马克思主义“双结合”、科教兴国、民生保障、生态保护、法治中国等新时代学术前沿研究；三是围绕健康中国、数字中国、网络文学等新兴业态的出版内容和形式创新。尤其是直播带货、短视频带货、网红主播、抖音书单等垂直销售新趋势、新变化，会为图书市场迎来新拐点。
A4.2023年，对于出版机构来说，机遇和挑战时刻并存。首先要有自信自强自立自尊的胸襟，其次要有咬定青山不放松的定力，还要有“事虽难、做则必成”的雄心。2023年，研究社需要在发挥禀赋强优势、聚焦重点强能力、融合资源强合力、深化改革强活力、降本增效强管理等重点环节寻求新的突破。未来，研究社将着力聚焦重点领域出版主责主业，以内容创新与品牌运营推动全产业链高质量发展，在新征程上创造新的成就，谱写新的篇章。
构建新兴业务模式
打造出版新生态
郑豪杰
教育科学出版社社长、总编辑
保持战略定力，构筑发展新势能
近年来，教育科学出版社调整发展方式，更加注重内涵发展，更加聚焦主责主业，特别是在内容创新、企业治理、队伍建设等方面苦练内功、夯实根基，克服了疫情带来的不利影响，总体保持了健康稳健发展的良好态势。“十四五”期间，教科社将围绕打造教育思想传播的高端平台、教育资源研发的专业平台、教育知识服务的智慧平台的既定目标，始终保持战略定力，锚定高质量发展不动摇，推动可持续发展再上新台阶。
2022年，教科社积极统筹疫情防控和出版经营，总体保持健康稳健的发展态势，主营收入和利润总额均稳中有升，圆满完成了国有资产保值增值。其中，一般图书业务表现亮眼，该板块销售收入增幅近20%。这也表明，教科社除了教材教辅业务，学术著作、教师读物、儿童绘本等业务发展成效颇为显著。
近年来，教科社在教育理论出版、教师教育出版、学前教育出版等若干细分领域不断集聚优质内容资源，不断创新内容生产方式、产品表现样式、品牌传播形式，逐渐构筑发展新势能，形成发展的战略制高点。在选题发展思路上，立足教育改革发展，紧扣重大教育政策和先进教育实践样例，特别是围绕课程改革和课堂教学变革新理念新趋势，开发具有时代性、引领性和示范性的精品选题。此外，加强基于图书的复合产品尤其是数字产品开发，拓展教师培训、阅读推广等教师专业发展服务，立体化推进教师阅读的品牌传播，逐步形成了融合发展的新成效。2022年出版了《一起重新构想我们的未来：为教育打造新的社会契约》《义务教育课程标准（2022年版）课例式解读丛书》《大概念教学：素养导向的单元整体设计》等重点新书，取得了较好的市场反馈。其中，《义务教育课程标准（2022年版）课例式解读丛书》销售近60万册，销售码洋近3000万；《大概念教学：素养导向的单元整体设计》一书稳居京东教师教辅用书榜榜首近3个月。
出版新趋势新变化
出版业的趋势和变化将聚焦在几方面：一是高质量发展成为行业发展主题。出版行业将进一步深化供给侧结构性改革，通过不断转型升级寻找新的价值创造模式，做好高质量内容供给，实现质的有效提升和量的合理增长。
二是进一步推进教育出版数字化转型。近年来，国家实施教育数字化战略行动，通过教育数字化转型，智慧教育逐渐成为教育的新范式、新形态。教育出版社围绕在线学习、数字教材和课程资源开发都做了很多工作，未来仍将不断探索符合自身特色优势的融合发展模式，为读者和用户提供更加优质高效的数字产品和服务。
三是出版物营销将更加多元化。新技术发展进一步改变了人的阅读方式和产品获取方式，疫情的影响也倒逼出版业加速营销体系升级，借助电商平台、短视频平台、微信公众号、小程序、社群等，扩展新媒体营销渠道。面向未来，出版社品牌标识更具价值，营销方式手段将更加创新且多元，培育私域流量和以新技术、新渠道拓展市场渠道和市场容量至关重要。
加强高质量产品和服务供给
2023年，教科社的工作主线是学习贯彻党的二十大精神，加强高质量产品和服务供给，加快融合发展取得新突破。一是围绕学习宣传贯彻党的二十大精神，策划出版一批彰显时代风采、教育特色的主题出版物，持续建设“世界教育思想文库”等大型出版项目，完成“教育文化研究丛书”等国家出版基金项目。二是全力以赴做好义务教育课标教材修订，精心打造培根铸魂、启智增慧的精品教材，进一步提升教材建设专业化水平。三是加强新一代数字教材开发和数字内容资源建设，重点完成基础教育阶段10套教材配套数字课程教学资源开发。基于优质图书开发课程化衍生资源，积极探索数字阅读与知识服务新领域，开发电子书、有声书、课程讲座等产品，增强数字内容运营能力。四是用好培训中心和课程教材研发中心平台，建立出版、科研、培训、数字深度融合的发展模式，构建以科研提升出版质量、以培训延伸出版价值链、以数字化促进出版转型的新兴业务模式，打造更具特色、更高质量、更有竞争力的教育出版新生态。
坚持特色出版，狠抓品质出版
赵广宁
团结出版社有限公司总编辑兼副社长
特色发展是不变理念
A1.疫情给出版机构带来的持续影响和冲击是出人意料的，但是我们始终保持积极应对的态度，寻求疫情环境下最有效的生存和发展方式。
首先，随着疫情形势的不断变化，团结出版社根据读者的阅读习惯及市场反馈及时策划出版适应大众需求的图书。我们发现在疫情环境影响下，部分类别的图书需求不降反增，如亲子类图书和心理类图书等。对此，我们及时调整营销战略和侧重，将更多的关注度和宣传力度向这部分图书转移，适时创造更多销售收入。
其次，我们继续深耕融合出版，坚持在出版行业的发展中不掉队、有作为。因此，团结社在人物微传记平台——“特写”APP的升级和改版、人物传记音视网的维护与内容更新、有声书的合作以及各新媒体平台的内容策划和宣传上下大功夫，加大了投入力度。
再次，在现有销售渠道上有所侧重，努力拓展新的销售渠道。疫情带给出版行业最突出的影响除了图书出版周期延长，就是线下渠道的收缩和线上渠道的拓宽。团结社根据渠道状况及时调整线上线下渠道占比，在坚持和保障线下书店和馆配需求的同时，努力发展和拓展线上渠道。我们尝试开展了常态化的图书自播业务，并积极寻求图书直播以及短视频的合作，以争取在图书直播这个赛道能够跟得上、有特色、有成绩。
积极求变的同时，我们坚守自身的发展特色和发展初心。图书的内容特色，一直是团结社的发展根本。无论外界出版市场环境如何改变，我们坚信内容为王、特色发展是必须始终不变的发展理念。图书作为精神产品，优质的内容才是最终吸引读者的最原始最强大，也是最源源不断的生命力量。
坚持“专精特新”之路
A2.因为疫情给出版行业带来的冲击和影响存在一定滞后性，因此2022年上半年，我们明显感受到了图书营收方面的问题。但是当年下半年，尤其是第四季度，我们在图书生产及物流运输方面的问题有所缓解，图书销售也有所回暖。到2022年底，团结出版社在营收层面与2021年相比基本持平。
从产品维度上看，团结出版社继续坚持“专精特新”之路，出版了一批具有本社特色的图书，例如《南社人物吟评》《陈思和人文演讲录》《陈思和人文访谈录》《〈民革前辈与新中国〉续编》以及“中国古代国家治理丛书”等，在媒体及读者中引起了广泛关注。从营销维度上看，借助短视频和直播等新媒体形式，扩大了图书的宣传及品牌的传播。从渠道维度上看，除了保持传统电商平台的优势，积极探索与视频大V的合作，注重对新媒体渠道的拓展。
读者内容需求倾向性改变
A3.2023年，随着经济形势整体不断回暖复苏，出版业的形势也将逐步好转，这一点在2022年下半年尤其是第四季度已初见端倪。随着疫情政策改变，人们消费的欲望及需求将逐步显现。反映到出版业，线下书店的困境将会逐步改善，读者的细分市场将进一步分明，主题出版的市场将更加繁荣。
当然经历了疫情影响这一阶段性的波折，读者对于图书内容的倾向性将会有所变化，而且随着读者精神审美的不断提升，对于图书的内容和设计等整体质量的要求也不断提升。小众的、文艺的与其他文化或IP交融的图书以及营销模式逐步崭露头角，例如近年深受大家喜爱的各种“图书市集”似乎比传统书展有着更高的关注度和讨论度。这些新鲜事物的出现为出版行业提供了更多的机会和可能，我们应当以更加包容和更加开放的观念去拥抱这些机遇。
疫情政策的改变，将会逐步释放出版行业近些年缩减的一些生产力，因为疫情影响而延期的图书也将逐步出现在大众视野，有一段时间将会是新书出版发行高峰期。高峰期推出的这部分图书的各营销阶段,也可能会因此而缩短，这对出版机构的发行和营销提出了一定考验。如何合理安排图书出版发行，如何优化图书的营销方式，都是我们要面临的问题。至于图书市场是否会迎来新的拐点，要看人们对经济环境的信心，信心恢复，图书市场实现往日的繁荣指日可待。
增强图书品牌和出版品牌合力
A4.作为一个中小型出版社，2023年，团结出版社将继续在特色出版上下功夫，在坚持特色出版的基础上狠抓品质出版，选题做到有深度、有广度、有温度，内容做到编校质量过硬，装帧设计做到精良雅致，同时不断深化融合出版步伐，抓住短视频和直播带货的风口。
2023年，团结社需要进一步扩大品牌影响力，尤其是独具团结社特色的人物传记品类图书品牌。目前，读者对于团结社的许多优质传记类图书比较熟悉，但是还没有形成一个优质品类的整体印象，图书品牌和出版品牌还没能有效地形成合力。其实，人物传记类图书市场仍然大有可为，因为每个人物都是鲜活的，可以折射出一个时代的影子，其魅力历久弥新。因此，未来我们将更加关注塑造和扩大团结社人物传记品牌的影响力，让读者不仅熟悉我们出版社的名字，更熟悉我们的优势与特色。
创新驱动出版高质量发展
刘星保
湖南少年儿童出版社党总支书记、执行董事
四大战略深化改革? 助营收利润双增
A1.近年来，面对疫情舆情影响、经济持续低迷、图书市场整体下滑的严峻形势，湖南少年儿童出版社（简称“湘少社”）始终锚定“建设中国现代一流少儿出版强社”的新目标，拥抱变化，持续进化，守正创新，稳中求进，在危机中育新机，于变局中开新局。
湘少社坚持以改革创新推动高质量发展，明确了未来改革发展应当正确处理的“十大关系”，大力实施“智造精品化、运营市场化、发展平台化、管理现代化”四大发展战略，坚持以双效提升为目标转型发展，以重点项目为抓手做强内容，以品牌建设为核心增强竞争实力，以融合发展为动力推动升级，以国际出版为纽带共绘童心。通过深化事业部体制改革调整优化组织架构、深化职业发展双通道改革革新晋升与绩效考核机制、深化产营销一体化改革实现市场导向的精细化流程运营、深化公司议事体制改革完善统筹决策机制、深化人才培养机制改革优化人才结构等一系列改革创新，湘少社不但营造了凝心聚力干事创业的良好氛围，而且在党建和意识形态工作、内部管理、经营业务、治理水平等方面均迈上了新台阶。
A2.2022年，湘少社全体成员团结一心、迎难而上、砥砺奋进，稳住了大盘。全年营业收入和利润相比2021年均实现了增长，各项经营业务实现新发展，尤其在新媒体运营中心项目建设、校园阅读推广工程、产营销一体化运营模式改革三方面取得新成效。
经验一：加快推进新媒体运营中心项目建设
湘少社新媒体运营中心项目自成立以来，坚持创新实干，全面推进新媒体改革转型，努力构建直达C端用户的营销通路，初步实现新媒体全平台全渠道运营，在品牌传播、用户聚集、流量变现、销售驱动等方面取得较大进展，全年新媒体渠道销售码洋过8000万。其中，抖音官方直播平台全新搭建选品、主播、编导、场控、运营等人才体系，实现抖音自播常态化，完成自播252场、745小时，2022年12月跻身全国出版社自播前15强。
经验二：以精品开发和新技术驱动校园阅读推广工程
湘少社瞄准通识教育，围绕语文核心素养能力培养，深耕校园阅读推荐市场，开发经典美文导读、阅读指导和阅读测评系统，以新媒体技术赋能少儿阅读能力培养，驱动校园阅读推广工程在广东、贵州、山东等省快速推进，带动中小学阅读书系等重点品种销售。
经验三：推进产营销一体化运营模式改革
湘少社对标现代一流企业管理体系，启动出版物产营销一体化运营模式改革，建构了有湘少特色的产品运营标准体系，拉紧编印发产业链，形成利益共同体，实现市场化、流程化、精细化管理，推动大众图书板块呈现新气象。全年大众图书市场销售逆势增长，同比增长26%，退货同比下降22%，销售回款同比增长38%。《我的家乡十八洞》《中国民族节日风俗故事画库》等大批好书荣获国家级、省部级奖项或荣誉；《笨狼是谁》《豆寇镇的居民和强盗》等多个单品年度销售超20万册；笨狼IP、大英儿童百科、四维阅读等多个重点产品线取得销售佳绩，其中笨狼IP产品线实现上市15年来累计销售破千万册的重大里程碑式发展。
抓住机遇，以机制创新促发展
A3.2023年，是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，是“十四五”承上启下之年，也是全力以赴拼经济、促发展，推动企业更高质量发展之年，出版业将迎来重要发展机遇期。随着疫情防控政策从逐步放开走向全面放开，出版业将进入稳增长阶段。同时，随着消费复苏，线下回归，实体书店有望加速摆脱疫情影响，逐步回归正轨。近期召开的2023全国教育工作会议提出“要把开展读书活动作为一件大事来抓，引导学生爱读书、读好书、善读书”，这对少儿出版来说无疑是一个好消息。
A4.2023年，湘少社将在以下方面继续努力：一是创新选题运营机制，按照产业协同系统方法论，进一步理顺产营销一体化运营机制；二是创新平台合作机制，加快合纵连横，打造合作共享、互利共赢的跨区经营平台和跨国合作平台；三是创新事业部运营机制，将事业部制改革推向深水区，推进单品种核算，试点全面预算管理；四是创新人才培育机制，加大金种子计划实施力度，给骨干搭平台、压担子、给待遇；五是创新渠道开发机制，推进渠道网格化管理，大力拓展店外销售、阅读推荐、社群运营新模式；六是创新IP运营机制，加大自主重点品牌和IP的运营力度。
夯实少儿大众出版体系
王泳波
江苏凤凰少年儿童出版社社长
坚持打造专业化精品生产体系
持续实现良好出版双效
2022年，江苏凤凰少年儿童出版社进一步夯实以原创儿童文学和低幼绘本出版为主阵地的少儿大众出版体系，并持续在现实主义题材、主题出版领域形成亮点。2022年，苏少社全年营收为5.63亿元，达到历史新高，利润再攀7000万元台阶。这些成绩的取得，与苏少社坚持“长期主义”，深耕原创，坚持打造专业化的精品生产体系密不可分，也是坚守出版精品化、品牌化的结果。
紧扣时代脉搏，创新主题出版格局
苏少社从全局高度做好顶层设计、系统谋划、统筹推进，打破传统编辑部的工作方式，构建项目化运营新机制，做到兼具“有意义”和“有意思”，使得主题出版精品佳作不断面世。2022年，继承与弘扬新安旅行团精神的儿童小说《中国少年》再次入选中宣部主题出版重点出版物选题，这已是苏少社近5年来第4次入选该项目。重视主题出版物的多元呈现，苏少社以“绿水青山就是金山银山”为核心理念打造的“金山银山·我和自然”绘本系列已出版《大运河送来爷爷的车》《那里有条高高的河》《种一个春天》《飞吧，飞过最高的山》《湿地的秘密》《我们住在雪山上》6册。
发扬纯美儿童文学传统
持续凝聚创作力量、升华创作优势
苏少社坚持为少年儿童打造具备思想性、时代性和文学性的精品佳作，保持儿童文学出版的“原创重镇”地位。进一步维护好国内顶级儿童文学资源，黄蓓佳新作《叫一声老师》由苏少社出版，入选《中国出版传媒商报》2022年“最值得推荐的50种童书”等重要榜单；同时，苏少社持之以恒地开展中青年作家培养和新人新作开发，中青年作家荆凡的新书《露天厨房》入选“中国好书”3月月度榜。
2022年上半年，苏少社自然科普丛书“自然笔记·岭南博物”获得2022年国家出版基金资助。下半年，苏少社的精装图文书《鸟语四季》获得2022年度中国“最美的书”称号。这两项荣誉均为苏少社历史上首次获得。除此之外，苏少社《太平洋，大西洋》越南文版还入选了“丝路书香出版工程”。
这些奖项的获得，与苏少社长期坚持打造专业化的精品生产体系密不可分。一是重视原创内容资源的获取和维系。苏少社长期维系国内顶级儿童文学作家，保持他们的创作热度，重视对中青年作家群的挖掘和培育。二是重视平台建设，实现可持续发展。苏少社通过打造原创儿童文学奖、原创绘本大赛等专业平台，持续性开发原创精品，如荆凡的《露天厨房》就来源于原创儿童文学大奖平台。三是重视对图书的装帧审美呈现。苏少社始终重视图书时代性、思想性、艺术性的统一，打造符合儿童审美的儿童读物，《鸟语四季》就是代表。
咬定青山，持之以恒，做优精品出版
2023年，苏少社社将紧紧围绕“十四五”规划的部署，立足三大板块，持续打造专业化的精品生产新体系。同时，将因时而动，发扬优势，补齐短板，持续挖掘富有时代特色、具结构性和拉动性的选题和项目。
一方面，推出一批宣传阐释二十大精神的少儿主题出版选题。其中，有赓续红色血脉为主题的《画出声音的女孩》，反映新时代少年成长的现实题材小说《守塔人》，反映边防战士生活的《站起来，小红马！》，反映生态文明新理念的《风的宝藏》，挖掘工匠精神、弘扬优秀传统文化的《小鲁班》，等等。
另一方面，结合国家“十四五”出版规划和苏少社精品出版战略，有序推进精品项目的开发和出版。2023年，反映中国传统建筑艺术的《图说中国古城墙》和反映新时代少年成长的《守塔人》将完成出版。此外，苏少社将聚力开发儿童文学名家新作，曹文轩的《石榴船》、黄蓓佳的《我上铺的兄弟》《黎明动物园》将陆续出版。其中，《石榴船》是曹文轩近年来精心创作的一部有关乡村教育的长篇儿童小说，苏少社将聚焦这部小说，重启文学头部产品的出版、推广工作。
此外，坚持专业特色，坚守儿童本位，打造“小而精”的低幼系列读物。近年来，苏少社通过绘本讲主题故事，在全国形成一定影响力，3次入选中宣部主题出版重点出版物选题。新的一年，苏少社将继续发挥这一优势，积极推广“金山银山·我和自然”绘本系列。同时，与中共党史出版社联合打造的“童心筑梦·美丽新时代”书系将面市，向青少年展现我国生态文明理念和建设成就，力争在视觉呈现上有所创新。苏少社还计划将时代性话题引入低幼出版，以2024年巴黎奥运会为契机，用绘本故事彰显体育强国的精神，推出以知名体育人物故事为蓝本的“闪光少年”系列绘本。该书系将邀请体育界名人组成编委团队，邀请具有国际视野的作家担任主创。
2023年，图书出版需更精准化
颜小鹂
贵州人民出版社蒲公英童书馆创始人、总编辑
调整应对变化
A1.蒲公英童书馆进行了几方面调整：一是调整市场应对策略。从2020年的努力有明确结果到2022年努力后的无力，这也是我从业30余年来最难的3年，特别是2022年。要带领一个团队逆风而行，面临很大的挑战。2022年，蒲公英童书馆放开了市场合作，除当当网以外，积极与天猫、京东平台建立起紧密的合作关系，选择了更符合蒲公英内容气质的一些具有一定规模的合作商，避免了在流量分散的情况下独家可能会带来的问题。为了寻找并迎接流量入口，建立起自营和合作并行的新媒体运营部，对市场进行了补充，最后实现销售变现。二是严格控制图书印刷数量和成本，将印数和各个渠道的销售更精准地匹配，控制造货和库存风险；三是调整部分选题结构，对一些有风险或者市场定位不太确认的选题，再做详细分析，如果确有风险的放弃出版。
A2.产品层面：从编辑思维转为读者思维，根据现在目标读者的阅读习惯、爱好和购买特点，来决定图书的出版形式、装帧设计，把好的内容用读者喜欢便于接受的形式展现出来。
营销层面：从“广撒网”到“有的放矢”，更加追求营销推广的精准性和有效性。从以前程序化、模式化的“三板斧”，转变为根据不同内容寻找目标读者和根据读者特点推荐适合的图书。在营销推广中更加注重不同阅读人群的私域建立和运营，积极跟不同行业进行合作，利用内容IP的优势，进行品牌宣传和流量导入，培育读者对蒲公英品牌的认知。
渠道层面：3年中，蒲公英童书馆完成了从单一渠道到复合型渠道的建立，突破了以往只依靠当当网进行销售的单一模式。在建立传统销售渠道的同时积极发展异业销售合作，特别是在新媒体渠道和母婴玩具渠道做的布局和试探性合作，取得了不错的效果。
内容传播的场景化和数据化是趋势
A3.新生、融合、突破，2023是新生的一年，新的出版模式、新的营销方式、新的销售渠道，出版融合、渠道融合、用户融合。2023图书市场会迎来大变革。近10年来的童书市场，经历了渠道变化带来的红利成长，从线上网店的突起、改变了销售方式，公众号社群的成长，改变了内容的传播方式，视频传播带动直播带货的快速发展，改变了读者整个消费习惯。
到了2023，随着疫情的消散，消费习惯和消费行为会再次经历变革。内容传播的场景化和数据化，会是一个趋势。出版会由单一的内容出版，转变为对品牌的塑造和内容的延展及融合。图书出版在2023年需要更加精准化，出版机构要在数据运营、用户运营、内容运营上加强建设。
数据运营：要在数据规划、数据采集、数据分析、智能营销几个方面建立维度体系，根据用户标签进行数据收集，根据问题分析数据，建立读者画像，为出版和销售提供营销模型。
读者运营：要通过对数据建立的读者画像进行了解分析，对目标读者进行分层分级，制定不同的营销推广策略，提升读者交易、活跃度及品牌黏性。针对读者分层分级制定策略，提升核心读者的招募及裂变。
内容运营：要加强对社群、公众号、小程序的内容生成，结合活动内容特质，进行卖点输出。根据不同读者人群、目标出版不同类型的图书，对内容的管理和推荐进行分类和监测，分析不同渠道流量的反馈，提升内容转化率。
A4.2023对蒲公英童书是及其重要的一年。疫情3年给蒲公英造成了困难，但更多是带来了机遇，能让我们有时间去调整适应公司变化带来的阵痛。蒲公英的团队也在这3年中得到磨练和成长。
今年下半年是拐点，出版将迎春天
余?岚
中国中福会出版社社长
立足高质量发展求新求变
A1.3年疫情，中福会出版社从疫情前的突飞猛进到目前稳中求进，从防止下滑到稳中求变。疫情3年，中福会出版社立足高质量发展做了相应的调整和变革，比如提升选题质量、编校质量、装帧设计和印制质量，在渠道销售和营销活动方面则立足提质增效做了战略调整。
中福会出版社坚持高质量发展，不盲目追求量的增长，适当压缩品种数，追求“专、精、特、优”，在自己擅长的领域深耕细作，不断挖掘价值，以提高产品效率，打造爆款图书，提高单品种印量，以触达更多读者群，提升社会影响力。
2021年初，中福会出版社完成构建“儿童时代图画书出版中心”?“期刊出版中心”“儿童早期教育出版中心”三大中心，形成了各自品牌特色。?“儿童时代图画书出版中心”深耕本土原创，在图书出版、IP合作、营销推广等方面实现高质量发展。?“期刊中心”凸显品牌效应，《儿童时代》《少先队活动》《哈哈画报》三刊通力合作，转型发展，形成中福会出版社期刊矩阵，实现资源共享、优势互补。出版社同时在早期教育方面布局，成立“儿童早期教育出版中心”，结合中福会系统早教领域优势，希望通过努力，让中福会在幼儿教育方面的优质资源转化为给社会、家长、幼儿的出版资源，让宋庆龄“把最宝贵的东西给予儿童”思想理念，通过出版传递给整个社会。同时在儿童文学和中华优秀传统文化“走出去”方面进行了整体布局。
2022年，儿童时代原创图画书通过社群营销布局，逆势上扬，取得了良好的市场反响。期刊方面，《儿童时代》作为宋庆龄亲手创办的新中国第一本综合性少儿刊物，在注重内容创作的前提下，加快布局数字化转型发展和线下阅读活动品牌的打造。《幸福宝宝》聚焦0~3岁进行了重新布局，《哈哈画报》则针对少儿科普进行了重新布局。
A2.2022年，中福会出版社书刊造货总码洋较2021年整体数据有所下降，但原创绘本逆势上涨，增长显著。这得益于出版社在销售渠道方面的科学布局，精准营销。近几年，出版社从实体渠道向电商渠道转型，疫情期间，又从电商渠道向社群营销转型，每次转型都是漂亮的翻身，会员订阅量由2020年的3万册增长至2021年的12万册，2022年则达17万册。
出版业将迎百花齐放新局面
A3.相对于2019年~2022年都是出版的主题年，我认为，2023年的出版业会打开百花齐放、百家争鸣的新局面。2023年上半年和下半年会有所区别，下半年将是拐点，疫情过后，随着经济和市场的回暖，出版也将迎来新的春天。
A4.中福会出版社将认真贯彻践行党的二十大精神，肩负起出版人的社会责任，增强主题出版意识，做好少儿主题出版的新增量；对标行业领先，坚持走“专精特优”发展之路，提倡创新式发展，创造式经营；将品牌意识作为核心能力，扎实做好精品出版。围绕精品工程，提高专业出版壁垒，从选题源头提升品牌引领能力；坚持跨界融合发展，牢固树立互联网思维和用户思维，加大融合创新类产品开发，积极推进传统出版数宇化转型。
用精品意识对抗未来的不确定性
李国靖
白马时光创始人，白马时光传媒集团董事长
降本增效、精品开路
A1.降本增效、精品开路是白马时光应对疫情这3年的主要方针策略。疫情3年加上影视行业深陷寒冬的确给我们的图书影视产业链运营带来不小的挑战，但也给企业扎扎实实上了一堂风险课，让我们第一次认真“审计”管理中存在的问题，夯实内部管理。毫不夸张地讲，这3年疫情重塑了白马时光。不管是团队、管理还是企业格局，都上了一个大台阶。比如，这3年，全公司所有人都学会了做事前先算账。签约选题、包装设计、定价策略、营销布局、主播带货——几乎一本书涉及到的每个环节，大家都学会了成本核算和毛利分析。以前签一个作者出什么样的条件，一本书要加多少赠品，可能全凭感觉；首印也多多益善，印得多才叫重点书。但是一算账才发现，有些可以盈利的项目，因成本失控成了赔钱书。所以，2020年我在年会发言上用的关键词就是“改变”，首先改变的就是人人要学会算账，要学会以销售和毛利为导向，重塑自己的思维习惯。
疫情3年，白马时光的降本增效取得明显效果，以前快递费一个月1.5万元，现在1500元。冗余项目包括人员及时砍掉，腾出更多精力在优质项目和优质人才上。印制物流在不损害品质和效率的前提下每年节省至少1000万元。我经常开玩笑说，这3年我们每一年业绩的逆袭增长有一半利润是省出来的。企业一直顺风顺水就容易滋生腐败和浪费、人浮于事的现象，所以一定要完善流程和制度，紧绷“降本增效”意识，用管理“瘦身”，始终让企业保持清醒、健康、良性的状态。
精品意识则是白马时光成立以来一贯坚持的方针，未来几年，降本增效、精品开路这八字方针还将是我们坚守如一的理念。
以专业眼光推动逆势增长
A2.疫情3年，白马时光实现了逆势增长，2022年我们本来计划取得4个亿的净发货码洋规模，第一季度销售同比增长30%。大家信心满怀时，疫情给2022年带来巨大的变数。最终我们的成绩与2021年基本持平。2022年是疫情3年中最难的一年，行业内卷，读者消费心理和模式的转变，销售渠道的分散、精细化，以及营销、成本的节节攀升都让书看起来遍地都能卖，但越来越难卖。众所周知，白马时光主营青春文学。但就青春文学而言，这3年简直是“巨变”。签约模式“拍卖制”、销售模式“预售制”，几年下来已经让青春文学成了高风险赛道。可以说，未来3年，青春文学风险大于机遇。过去3年，几十家新公司涌入该赛道，让签约成本一飞冲天。2022年，很多高价签约的重点品遭遇严重的“滑铁卢”。比如80万元签的小说，只卖了一半不到；三四十万元签的书，预售收入只有几万元。这样的案例比比皆是。面对非理性竞争，我们的策略是，坚守精品理念，呈现品牌价值，拿出专业能力，端好我们的核算账本。不跟风竞争，不灰心丧气，现在拼的是眼光，而不是魄力。拼专业能力时，项目不在多，而在于精。2022年上半年，很多公司从晋江网签约上百个项目，白马时光作为青春文学老牌公司，只签约了3个。但是这3年我们低成本签的很多新书，比如《某某》《白日梦我》《人间告白》《目光》《遗物整理师》都成为现象级畅销书。同时，大神新作竞争不来，我们就在一些老品上做文章，继续深耕营销。《白色橄榄树》《小清欢》《他与爱同罪》《草莓印》等一批青春老书打破了销售周期的魔咒，连续畅销至今。
另外，一个大的改变就是，让编辑全年少做一半书，全部转型到营销上。部门协作、全员营销。当下，图书销售终端发生巨变。书越难卖，越要拉长一本书的营销同期。例如，我们推出的新书《极致审美》，计划营销周期是2年。往年一本重点书的营销周期，最多半年，没有效果就结束了。此外，有些选题我们结合热点，主动出击，甚至找作者量身定制。比如紧跟苏东坡热，我们约请著名文化学者费勇写了《做个闲人?苏东坡的治愈主义》，该书销量即将突破10万册。针对这几年普遍的焦虑、抑郁心态，我们及时策划了微软前中国区CEO吴士宏的《越过山丘》。这本被多家出版社拒绝过的书成为了2022年的畅销“黑马”。我们拿到稿子欣喜若狂正是因为看中了作者目前的“失势”，从高峰跌落低谷，又能涅槃重生。开卷数据显示，2022年全年新品，白马时光在青春文学分类位居第一，小说类位居第三。这样的成绩是在我们的出品量和签约量同比急剧下滑的情况下取得的。
内向重塑生产力，用管理增效
A3.青春文学风险大过机遇，但依然是最能卖的产品线；功能性图书继续抬头，比如心理类；社科类图书销售更为困难，需要拉长营销周期；自媒体建设尤其是企业店铺运营越来越重要，将成为品牌变现最有力的通道。未来几年，乍暖还寒，要用精品意识对抗未来长期的不确定性。
A4.2023年，我们用管理增效。向外萎缩的时候，向内要重塑生产力。企业每一个阶段的攀升都需要人才，这也是很多出版行业发展的最大瓶颈。所以人才的引进和培养是重中之重。
新媒体新打法下的自媒体建设，是各出版机构都要突破的重点。出版机构都在推自己的带书主播，甚至不少负责人、创始人也转型当主播，这是大势所趋。但也存在很多弯路，会制造巨大的浪费。所以，一定要找好定位，研究好策略，算好账。不能盲目招兵买马，四处砸钱引流。
此外，还需要突破的是每个人的意识。可能是成本意识、精品意识或渠道意识，总之不能只管生产不管销售，最后库存一堆，白辛苦。同时，绩效的突破，要给新人舞台，轮岗换岗很有必要。
校 对：马? ?葵
编 辑：陈? ?麟
复 审：张维特
终 审：宋? ?强