如何把领导跟员工的目标绑在一起？“双轨考核”法，值得收藏

　　职场江湖有问题，大侠知阳来救急

　　江湖问题：“公司有两个营销团队，分别制定了各自的目标任务和PK机制，但是容易形成恶性竞争，该怎么解决？”

　　大侠观点：“用‘双轨考核法’，把老板想要的，变成员工想要的。”

　　在一家企业中，管理者为了能够让员工更加积极卖力地工作，所以会想方设法制定各种激励制度来刺激团队。

　　大多数情况下，常规企业管理者会给各作战单元设置对应的目标任务，然后通过目标的达成情况来设置相应的奖励机制。（而关于目标设定和奖励机制，我会在之后专门写一篇关于这个主题的内容，这里就先不多赘述。）

　　目前最常见的考核方式，就是营销作战单元团队的“提成”制度。

　　接下来，我就以营销提成制度为案例，跟大家分享本篇文章的主题：“双轨考核法”。

　　1、常见的考核方式

　　分享这个方法之前，大家先思考一个问题：在职场里，假设一个企业有两个以上的的营销团队，那么各个团队的负责人最关心的是什么目标？

　　先跟大家说下，为什么我们需要在企业组织中设置两个以上的营销部门？这样设置主要有两个好处：

　　好处一：互相竞争，相互促进

　　两个以上的营销部门，就会有多个作战单元。通过PK机制的设置，会让相互之间形成良性的竞争关系。

　　良好的竞争环境，能够促进各自的进步和发展。

　　好处二：储备人才，优胜劣汰

　　设置多个营销作战单元，能够明显对比出优秀和不优秀之间的差别。这样作为领导者，才能通过最直观、最公平的方式提拔优秀人才。

　　而更关键的是，这种方式的优胜劣汰，容易“服众”。

　　港台综艺回到问题中来，每个营销部门的经理，他最关心的其实是自己团队的目标。为什么会是这样呢？源头，是来自我们的考核方式，或者“薪酬”模式。

　　正常情况下，我们会给营销部门设定一个部门目标。只要这个经理带领团队去完成这个目标任务，我们会给予对应的激励。

　　举例：李总给他公司的营销A部张经理下达了月度目标任务100万。对应的提成方式是完成目标后提成1%（对应还有完成比例的对应提成），那么张经理就会关心自己团队的100万任务目标。

　　这是一种常见的提成机制，也正是因为这种机制，所以各营销部门负责人——以及所在团队成员——就只会关心各自的目标。

　　那么这种常见的考核机制会有什么问题呢？主要有三个问题。

　　问题一：恶性竞争

　　从人性角度而言，每个人都是自私的。往往我们希望各团队之间能够形成良好的竞争氛围，但总会发现最终结果适得其反。竞争氛围确实有了，但却并不见得有多么良性。

　　问题二：积压业绩

　　有些营销部门经理和团队业务能力比较强，能够提前完成指定的目标任务。于是为了能够保证下个月的任务目标，所以就故意积压业绩，以便于能够在次月有一个比较好的开始。

　　要知道市场竞争是非常激烈的，一旦错过了最佳成交时机，可能就会丢掉客户，我相信任何企业老板都不愿意用客户订单来冒险。所以这种方式看似没什么，但实际上却是冒着极大风险的。

　　问题三：与总目标无关

　　一家企业中，老板关心的是总业绩目标，而从上面问题的分析中我们知道，部门经理只关心自己的目标，简单来说就是“个人目标”。

　　作为企业负责人而言，更希望的总业绩目标能够完成，甚至超额完成。但是我们设置的考核机制，又促使团队只关心自己的业绩。这本身就是相互矛盾的。

　　2、“双轨考核”机制：把老板想要的，转变成员工想要的

　　为了能够更好解决普通考核方式所存在的问题，我分享一种常用而且效果明显的“双轨考核法”给大家，希望能够给所有管理者带来帮助。

　　什么是“双轨考核”制度？简单来说，就是把“个人（或团队）目标”与“组织目标（或总目标）”相结合的一种考核制度。

　　还是用营销部门来举例，普通考核方式是完成部门业绩目标，经理就能拿到相应的提成收入。这种考核的计算公式就是“业绩目标×完成比例×提成比例”。

　　而“双轨考核法”，则是用另外一种公式：“业绩目标×完成比例×提成比例×总业绩达成率”。

　　举例：李总的公司本月总业绩目标任务是500万，给营销A部张经理分配的部门业绩目标任务是100万。到月底的时候，张经理部门完成了100万，但是因为其他部门业绩完成不高，导致最终公司总业绩目标只完成了450万。假设提成点为1%。那么按照普通考核方式，之前张经理的提成为：“100万（个人目标）×100%（个人达成率）×1%（提成比例）=1万”。但是换做“双轨考核法”后，张经理的提成为：“100万（个人目标）×100%（个人达成率）×1%（提成比例）×90%（总业绩达成率）=9000”。

　　用“双轨考核法”具体有哪些好处呢？简单来说，其实就是针对性解决了普通考核方式的三大问题。

　　上面我们提到了普通考核方式的三大问题分别为：恶性竞争、积压业绩、与总目标无关。

　　从图示中大家可以明显看到，通过“双轨考核法”我们首先就可以让团队的个人目标跟公司总目标直接联系上。

　　同时，当自己团队或个人目标完成后，他为了让自己能够拿到全部提成奖励，就会主动协助其他团队完成目标。互相协助性完成总目标的方式，本身不就是一种良性团队氛围吗？

　　而因为团队与团队——或个人与个人——之间总有能力、资源等各方面的差异，所以即便尽量协助了，可能还是无法真正完成总目标，于是就可能会尽可能去超额完成自己团队目标，以促使公司总目标的完成。

　　3、“双轨考核法”的其他领域延展

　　从营销作战单元来说，“双轨考核法”直接对标的就是业绩目标或者销量目标。

　　那么如果我们把这种考核方式延展到其他职能部门或者岗位，又该如何理解呢？

　　这里我们用一种跟营销相对应的岗位来举例：生产岗位。

　　大多数生产车间的岗位，都是以“计件工资”的方式来核算员工工资的。

　　那么如果针对“计件工资”方式，我们又该如何运用“双轨考核法”呢？

　　我们普通的“计件工资”计算公式是：“件数”ד单价”；

　　作为岗位工人来说，他们关心的是：件数；

　　而作为老板或者厂长而言，则关心的是：件数和合格率；

　　那么在“双轨考核法”的运用上，我们是否可以使用另一种公式：“件数”ד单价”ד合格率”。

　　4、总结与思考

　　“双轨考核法”的目的，归根结底就是通过考核方式的改变，把“个人目标”和“组织目标”想结合，旨在通过考核方向和侧重的不同，让团队始终围绕着“组织总目标”来开展工作。

　　以此来真正达到“锅里有，碗里才更多”的良好结果，也能够把老板想要的，变成员工想要的。

　　那么需要思考的问题就是，按照这样的考核制度，我们还能延展到哪些岗位？这些岗位的“双轨”又分别是哪两条轨道呢？

　　需要注意的是，在设计“双轨考核”制度的时候，一定更要考虑到两个比较关键的问题：“轨道定义”和“岗位特性”。

　　说是两个关键问题，但其实是相对应的。不同岗位特性所针对的“双轨”定位会有不同。

　　所以，如果你是个老板或者管理者，那么在设计“双轨考核”制度的时候，根据你的部门或岗位特性不同，应该如何定义“双轨”呢？

　　欢迎大家在评论区留言分享你的观点，同时如果大家在设计这种制度的时候有疑惑的地方，也欢迎大家私信交流。

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