【医管痛点系列十四】做互联网医院，会搭台不会唱戏怎么办？
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互联网医院（以下简称IH），方兴未艾。当医院管理者花了大钱，备齐了平台，拿下来互联网医院的牌照，是不是就大功告成，可以乐享其成了？
非也，任何一项新的生产工具都需要使用者开发使用技巧，更何况是一个新模式的医院。在市场中，互联网医院相当于是提供了一条新的赛道，怎么开发，避开坑坑洼洼，要看经营者的本事。
一、建互联网医院之前运营前置，提前确认好自己的商业逻辑。
和下围棋一样，一个落子的错误，需要后面很多手棋才能把劣势补回。所以需要早点确定自己的方向，并培养这个方向的能力。
围绕自己的商业逻辑选择功能、搭建平台。
互联网医院信息平台的功能支持差异较大，每个功能都是钱，要根据自己的需求选择，而不要盲目追求大而全，比如有些专科医院未必非要做APP，完全可以选择微信小程序为落点，避免患者每去一个医院都要下载一个APP而产生心理抗性。
与技术方签合同时一定要注意风险，并且约定违约责任。
有些管理者前期政策沟通清楚，运营团队也找好了，但最后发现技术方是个“对缝儿的”，或者技术能力不达标，导致项目卡在平台落地上，失去先机，非常可惜。所以在项目上马找合作方的时候，一定要重视背景调查，不能有侥幸心理。
二、互联网医院的运营
那么要做好互联网医院的运营，要解决几点问题：
1、明确优势赛道
换句话说，我们靠什么在一众竞争者中脱颖而出，与我们的钱出在哪儿。
目前互联网医院大致分为七条跑道（远程会诊、医药流通、医保、家庭医生、公卫服务、AI、科普教育），可医保支付的业务是复诊并开具处方发生的诊察费和药品费。管理者应根据自身情况选择重点要推进的业务。
2、统筹建章立制
建章立制是运营的前置工作，互联网医院在大多数地区仍属于新生事物。要做好互联网医院，第一步就是要建章立制，所谓搭架子，立规矩。
博策医管认为，一个完整的互联网医院运营体系，起码应该包括智慧门诊、运营（涵盖物流）、客服、技术、推广等功能。
同时，相关的制度建设也要完备。
互联网医院涉及的，主要包括医疗常规管理制度，互联网医院医师管理制度，药事管理制度，病案管理制度，以及信息安全管理制度等，具体的，则包括在线分诊管理制度、特殊病例上报管理制度、在线随访管理制度、在线电子处方管理办法、患者隐私权的管理制度等。
这些制度不仅是申报的时候上级部门要审查的物料，更是今后互联网医院良性运营的准绳和保障，不可不慎重对待。
3、组建专业团队
医疗行业是高技术壁垒，高资源壁垒，高政策壁垒，所以并不是找家IT公司做个软件，上个硬件对接点儿数据，互联网医院就大功告成了，其实这事儿，老鼠拉木锨，大头儿在后头。
有些医院，患者以老年人为主，年轻人不知道，不会用，有些医院，医生本身的抗性就很大，患者登录后半小时没人搭理，医院花了几百万甚至上千万做的东西变成废物，甚至反而因为它给患者添堵，影响了品牌形象。
还有有些IT企业想入场，但是没有医疗行业经验，不懂业务，只能做前端，甚至做前端还会出问题。比如下面这个互联网医院的患者端，里面甚至能看到其他患者的手机号，赤裸裸地暴露患者信息。
那么作为医院运营方，如何把医疗行业的特点传递到技术端，就需要相关的知识结构。
这些都需要懂互联网、懂医疗运营的人来规避和解决。
做好互联网医院运营，有懂医疗运营与互联网的复合型人才团队，是一个必要条件。
我们以运营中心管控模式为例。
以下这个互联网医院运营中心的组织架构，从推广到品控，将医院的线上业务整合，再与线下的业务触点衔接，帮助形成完整的闭环式服务。
互联网医院运营中心的职能内容如下：
①参与IH的整体筹备、谈判和相关服务内容；
②参与IH整体运营、拓展、推广等规划；
③参与运营总体思路及规划的制定；
④参与筹划资料、场景的设计和制作，提出意见和建议；
⑤负责运营规划及文件的起草、印制；
⑥负责线上医生的洽谈、成交、签约、运营及跟进工作；
⑦负责配送客户资料的管理和运用；
⑧收集和反馈市场信息，为IH运营策略提供支持；
⑨负责就运营工作开展情况向医院作及时的汇报。
那么，根据各部门与岗位的职能，再进行胜任力匹配分析，就能确定下来团队需要什么样的人才。具体地，运营团队的组建，我们还要具体确定如下几点内容：
①团队发展人力规划设想
②人员选择
③运营中心薪酬制度
④工资制度
⑤惩罚规定
⑥内部竞争机制
4、强化运营管理
首先，要理关系，顺人心。
即，知道如何分配业务资源，如何通过绩效考核提升内驱力与服务水平。
走出舒适区对每个人都是困难的。传统时代走过来的医生，有些对互联网医院有一定抗性，对线上问诊也更多地持审视与观望态度。那么想要真正搞好互联网医院，我们不能仅靠管理层推着医生走，需要激活员工的内驱力。那么就不能只对外不对内，对内要把绩效改革和流程梳理好。
一般来说，我们要把指标与利益捆绑，运营团队与医生团队都需要激励制度，包括如下内容：
①激励参考指标
②职务升降与调整
③业绩考核
④业务考核
具体的考核方式与指标很多，以后有机会再具体谈。
其次，要抓推广，定流程。
那么，架子搭起来了，推广是要跟上的，线上的推广，我们不赘述，在此介绍一种分析方法。
海盗模型（AARRR），是2007年Dave McClure提出的，由于线上经济的繁荣，在过去十年间成为跟踪产品营销和管理的标准。
AARRR几个字母分别代表：
①用户拉新Acquisition
②用户激活Activation
③用户留存Retention
④用户推荐Referral
⑤商业收入Revenue
通过漏斗图的形式，我们可以分析出推广转化哪一步出现了问题，再针对性解决，以提高转化率，降低获客成本。
疫情期间的经验告诉我们，对非公立三甲医院来说，一个线上的业务入口非常重要。择期服务的下降，对于社会办医来说，会是沉重的打击，而通过互联网医院这一业务入口，有品牌优势的医院却可以进攻偏远地区，这是市场区隔下的优胜劣汰。
推广后，当患者进入线上，我们要有一套合理的流程来引导他完成整个诊疗过程。让患者在各个服务触点积累对医院和医生的好感与信任度。通常一个完整的互联网就诊流程如下图所示：
再次，强服务，铺业务。
线上诊疗与线下差异很大，中医无法切脉，西医也无法进行叩诊、触诊、嗅诊等，如果患者是自行咨询，身边没有医生，涉及到仪器设备的检查无法无缝对接。如何通过单纯的面诊和问诊，使患者信任医生并向下一个环节走，是一个课题。
过去的老医生讲入门观来意，出口要拿心，那么互联网医院对医生的接诊技巧可以说提出了更高的挑战。我们说主播通过直播带货，只要刺激消费者的痒点就可以，而线上接诊的医生，则需要通过专业性使患者拿出更多的信任。
另外，互联网医院的长处在于，能够方便地进行患者全周期维护，而不受时空限制。
这一点在疫情期间得到了很好的体现，通过互联网医院，医生能随时随地掌握患者情况，更好地进行慢病管理，使患者得到更好的疗效。
同时，客服人员也可以更全面与持续地进行患者随访与维护，对于提升慢性病与常见病患者的品牌忠诚度与粘性有重要意义。
那么，博策医管整理了互联网医院团队需要进行的部分培训内容，供各位管理者参详。
最后，互联网医院要做好数据管理工作。
互联网医院能相对容易地进行数据收集，为今后的医院经营、营销推广、患者维护提供依据，那么数据的挖掘、清洗、监管都必须得到重视，同时，博策医管根据经验强调一件事，一定要做好互联网诊疗的可追溯性与数据内容的备份，切不可因小失大。
5、整合业务链条
互联网医院与医药电商是天然的盟友，与医药电商相结合的路子，能够大大发挥出线上医疗的盈利优势。
互联网医院应结合医联体、医共体来做。医联体与医共体就相当于医疗的同业联盟，那么线上医疗难以解决的诊断、检验，初诊限定等问题，就可以通过双联体模式来解决。
以双向转诊为例，通过互联网医院+医联体，打通上下级双向转诊环节，实现信息共享，转诊一步到位，提升或者患者对分级诊疗的体验。
此外，互联网医院的运营还有很多内容，比如，对于中医科，智慧中药房怎么建，对于皮肤科、内分泌科，那么医药电商怎么做，物流怎么管，怎么解决供应链成本问题等等，短文难以尽述。