如何打造“小而美”的教育培训机构？
对教培行业来说，大型机构并不一定能够盈利，因为大型机构运营所带来的运营成本往往很高，一些地区的小型机构通过市场发展，逐步做的比大机构还要精致，成为真正的“小而美”的机构，要从管理入手。
或许很多教育者还停留在小机构不用过分关注管理这一概念上，思维鸿沟常常铸就你的机构永远难以突破瓶颈，难以成为“小而美”机构，迈向大规模的大型机构那也只能是幻想。怎样从小型机构管理入手，今天给大家分享，仅供参考。
1、小机构需要有战略
小机构是经不起边缘化的，但长期处在这样的危险中。所以，它必须认真思考有哪些策略可以使其彰显其特色。
从生物的角度来看，它必须找到一种特殊的生态场所，在其中具有优势并且能够承受竞争。这一特殊地位可能代表着在某一特定市场中的领先地位(不管这是从地理、消费需求还是从消费者价值上讲)，也可以表现为在某个领域非常出色(例如提供某种服务的能力)，或者具有某种独特的技巧。
让我们来看看美国几个主要城市的契克出租车公司(heck看契克Cab)。Chik一年只生产4000辆汽车，但它主导着出租车制造业；令人惊讶的是，美国汽车公司(Amerca)的Motors生产量高达80倍。
初等教育的策略还可以集中精力在一个较小但很重要的领域。在美国大型超级市场连锁店中，在美国的几家连锁超市中，其服务质量普遍很差，在这方面表现出色。这些人获得卓越成就的原因在于他们的管理者决定专注于某个领域，并提供卓越的服务。
典型情况是，其中一位经理在提供各种加工食品方面肯定不能超过大型超市连锁店，但他可以提供真正一流的肉类和礼貌的服务；这是大型超市因为规模太大而难以提供的，但却是超市客户最重视的。
即便是小型机构也需要并且有能力制定策略。
大都市周边的美国郊区通常拥有大量的地产代理，而其中绝大多数仅能勉强维持。在某地区，一家房地产代理公司，为了取得领先地位，已经制定了一项虽然很小但是很赚钱的生意。
当他于1950年左右开始从事这一职业时，他仔细考察了自己的地区，发现该地区的主要产业是高等教育。虽然许多当地居民早出晚归，到附近的大城市工作，但相当一部分人是住在当地的富裕教师。这些老师在20多所大学教书。这些大学大多很小，但有些相当大。
年轻的大学教师的离职率在美国所有职业中是最高的。这批青年教师一般在一个地方教几年书，然后转学到别处的学校任教。每年有超过二十所学校聘用超过五百名新教师，而且离职人数也不相上下。
那位年青的地产代理决定将精力集中于这个市场，为其提供所需的服务。同时他也发现，他能够以最低的价格直接参与到这个市场。
因为，几个月前就知道了各高校准备就业的新教师和准备在学年结束时离开的教师名单。当然，每个高校都很高兴有一个可靠的人来承担为新教师找房子的困难和麻烦的任务。
因此，该房地产代理公司的经营成本是同规模的公司的3倍，而且花费也是最低的。这一年的交易量大约是普通郊区房地产经纪人的4倍，虽然还不大，但是他一年的收入大约是普通的郊区房产经纪人的4倍。
两者的例子是截然不同的。这是因为，一般的小企业没有策略。反映出本文前面所说的一般小机构并非“机遇型”，而是“问题型”，即解决了一个又一个问题。因此，普通的小机构不会想像前面例子中的企业那样成功。所以，管理一所小型学校的第一个要求就是要问出这个问题：“我们的学校是什么？它应该是什么？”
2、小学需要组织高层次的工作。
小学校通常是指经理们把全部时间都花在高级管理工作上，不做其他事。实际上，绝大多数小学校的政策制定者也经常从事某种功能性工作，而这是应该做的。但是，这就使小学校更有必要确定为实现他们的目标而必须开展的重要活动，并确认这些重要活动被分配给能够负责的人。不然的话，这些重要的活动将无法完成。
大多数小型培训机构认为他们了解关键活动的构成要素，并认为他们已经注意到了这些关键活动。不过，仅仅进行一项简单的分析，就可以看出，他们是在自欺欺人。也许每个人都在谈论一些重要的活动，但是却没有人给予更多的关注。对于这些重要的活动，人们漠不关心，结果却往往被忽视。通常情况下，这并不需要更多的人，只是想得更多一些，组织得更好，建立一个简单的报告和控制系统，或许就是一份核查列表，这样才能确认关键活动确实有人在做。
实际上，就算是一个小型的培训机构，也需要一支出色的管理团队。这一组的绝大多数成员只在一定时间内从事高层管理工作，其主要任务可能是一些功能性工作。但与其他学校一样，小型学校也同样需要小规模的学校——或许比大多数其他大型学校更需要保证它的整个管理人员都清楚哪些主要活动，每个关键活动的目标是什么，以及谁对每项活动负责。
我们再举个例子。
还有一家高度专业化的小公司，为市郊居民提供各种草坪养护用品，例如：草籽、化肥、杀虫剂等。看来，公司里每个人都“知道”自己的主要业务是生产和销售。
然而，当有人第一次问他们什么是关键活动时，他们的回答是不同的：调查美国郊区消费者对草坪的认识与保养；研究消费者期望与价值；同时，对代销商和消费者进行促销活动；配套产品，使代销商远销，无需促销；等等。
小机构的资源，特别是优秀人才，是有限制的。所以，集中利用资源具有极其重要的意义。没有明文规定关键活动，并且委派到责任，这会导致资源分散，而不是集中。
小机构要特别注意让第一领导有效工作。即使他能摆脱职能工作，把所有的时间都花在高层管理上，他的负担也会很重。它肯定会受到来自各个方面的严重压力——来自主要同行和家长，来自老师和学生。如果他对自己的工作不负责，他就不能正确利用自己的力量。
第一个问题是：“一把手的优点在于哪里？”他在哪个方面比其他机构里的人表现更好？「对于一个机构的成功与存在来说，在他所擅长的所有领域中，最关键和最重要的是什么？」在管理上，每一位成员的分工，都应该体现个人的个性。一位校长应该这样问：“关键活动中哪些是一把手应该承担的？”对于重要活动的分析应当是非人称和客观的，但是工作的分配，尤其是分配工作，应根据个人的专业知识进行。
一所机构的负责人必须这样组织他的职位，这样他就有时间承担别人不能承担的两项任务：他必须有时间为学校选择关键人员，也必须有时间处理外部事务，即市场、客户等事务，必须警惕不要陷入桌子的文件堆。
小机构最大的优势在于，它能很好地理解团队中的每个重要成员、他们的志向、思考和行动的方式、长处与弱点、成绩记录、以及潜在的能力。这个要求他要有时间，特别是机动时间，也就是没有特别安排的时间，不是用来处理问题的时间。
大多数小机构的头头会抗议说，他们在办公室外花了太多时间。已经开始旅行了。
举例来说，他们经常要亲自处理许多合作业务，和银行商谈所需的贷款。不过，他们还得花时间来处理其他的外交事务。它们必须花费一些时间来掌握关于市场、新机遇、影响他们生意的变化的情报。他一定要有时间来回答这个问题，“我们的学校应该是什么？”这个要求并不需要花多少时间，而是要求做一些有别于日常工作性质的有计划、有目标的工作。
3、小机构必须有自己的信息管理系统。
小机构人力财力资源有限，必须保证资源用于能产生成果的地方；它增加资源的能力是有限的，所以肯定不会超过自己财务能力的限制，一定要提前知道什么时候什么地方，需要额外的资金。小机构经不起限期偿还大量资金和突然需要大量资金的压力。
小型学校也必须理解环境的重大变化，这种变化的成功取决于它在一个小型生态区的优先地位。所以，重要的是要理解这个生态域可能发生的变化。
一所小型学校必须了解其每个关键员工的职位，了解他是为了“结果”还是为了“解决问题”而努力。举例来说，企业有没有依靠二、三大集团呢？那么，它的脆弱性到底有多少呢？
小机构承受不起“大管理”，即大量的管理人员、管理流程、各种资料，但需要一流的管理。由于高层次管理结构无法承受复杂的高层管理结构，因此它必须准确地组织高层管理。
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