预算答辩环节财务如何才能做到左右逢源？

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　　总经理和财务经理在履行预算审核的职责时，有一个指导原则必须遵守：预算审核可以并且必须参考历史数据，但是预算方案中这些事要不要做、如何做、打算花多少钱的最终判定标准，并不是去年做没做、去年花了多少钱 ，而是以能否支持企业的战略规划和年度目标为基本判断标准。

　　预算编制的时候，子公司销售部上报购置笔记本电脑15台10万元的采购预算。集团公司财务总监认为明年的固定资产预算已经够多了，便不予同意。子公司总经理闻讯后打电话给财务总监，双方争执不下。最后子公司总经理撂下一句话“你们财务懂个什么东西，我直接找总裁去！”结果，集团公司总裁还真是同意了子公司销售部的笔记本电脑申购预算。

　　如果你是该公司的财务总监，你在预算审核上是否有更高明的做法呢？

　　首先思考：购买笔记本电脑和销售部实现它的目标有什么关联？没有直接关联，但是确实会有一定的影响：提高沟通效率、方便文案演示、改善公司形象、提高操作技能、基本办公设施……

　　然后变通：每个业务员完成半年度销售目标，奖励一台笔记本电脑；半年度没完成的，若年底完成了，年底兑现奖励。这个政策持续有效，直到每个业务员都奖励到电脑为止。也可以考虑年初一次性奖励15台电脑，年度目标没完成的业务员，从其提成中扣回来。以后年度完成目标的，再退还给业务员。

　　控制成本：重量尽量轻、外观要时尚、质量要保证、配置可一般。一方面为销售着想，减轻携带负担，满足外观需求；另一方面为公司考虑，以标准配置或简单配置控制采购成本。

　　沟通策略：详细向子公司总经理和销售经理了解情况、目的和原因，初步形成自己的观点，再与总经理商量。商量不通时，主动向集团公司总裁汇报，不要坐等别人告黑状。沟通过程中，必须换位思考，体谅业务部门的难处，同时维护公司的利益。

　　财务负责人参与预算审核、预算平衡的四大策略建议如下：

　　1、预算审核和平衡的时候，财务部门可以“切一刀”， 但是绝不可“一刀切”，不可盲目做刀斧手。切一刀的依据是预算数据背后的理由和依据。

　　2、财务负责人事先将所有的问题点列出清单，并附上自己的审核理由和审核建议，会议前下发资料并收集、汇总评委意见。

　　3、对于零基预算编制的项目，审核依据是预算数据背后的理由和依据，对业务路径和资源路径的合理性、有效性进行分析、判断。

　　4、对于增量预算编制的项目，要从投入产出效率角度审核，一是要求进行总额控制，二是注意减法是否到位，三是判断加法是否必要。

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