从新东方优播看在线教育

　　

　　1、K12在线教育到底满足了谁的需求？什么竞争关系？

　　2、三四线K12市场空间到底有多大？怎么定义“三四线”城市？优播天花板在哪？

　　3、优播怎么完成快速连锁化？靠的是什么？竞品是谁？

　　4、优播模式财务指标哪些比较重要？如何看确定性？

　　5、最近发生了什么变化？

　　写在前面的话 

　　我们目前所说的 K12 在线市场，和到底是不是一个市场？

　　在线教育，仍是教培承载的方式，最终最大的价值还是通过教培让学生意愿、行为和学习结果发生改变。只是不同人群所要效果不同，才会有多种形式出现。我们目前大多谈论的 K12 在线其实是 2015 年学而思发明的双师大班模式，而优播，我们更定义为通过技术革新+商业模式的创新，解决小班教学下沉低线城市。

　　探讨在线大班、优播、一二线的线下小班竞争关系。

　　首先，需要继续强调教育是消费升级产品，核心驱动因素一定是人均消费水平，人均支付能力提升也会带动教育意识升级，相辅相成。其次，教育属非标产品，导致其地域性跨越难度较大。因此我想根据地域&人均消费水平能力（教育需求度）两大维度，提出四象限划分理论，将教培行业划分为四大市场，分别为：一二线核心需求、一二线非核心需求、三四线核心以及三四线非核心需求。四类用户对教育产品需求度有显著区别。

　　

　　从时间线出发，一二线核心需求最早出现。此象限用户对教培研发&服务要求较高，通过 10-15 年诞生出了学而思、这样的标准化体系线下小班。但因管理半径，下沉困难。

　　三四线核心需求、一二/三四线非核心需求谁来满足？关键时间线 2013-15 年。13 年基础建设成熟（ 4G 完成+娱乐化直播平台发展），加之15年学而思对模式的创新——双师在线大班模式，导致行业模式迭代出适合该三块空白领域的模式。

　　所以我认为线上快速增长对目前线下没影响（注意是目前），优播满足三四线市场，在线双师大班覆盖外围学生，提升行业渗透率，各有不同的用户圈。

　　当然，当某一天，各自渗透率接近天花板时，可能会出现相互渗透、抢占市场的时候，不过目前线下小班仍有 30-40% 人次增速的背景下，远远没到天花板。优播模式、在线双师大班都可以继续好好发展，并不冲突。

　　区别于市场上传统教培行业市场的测算方法（按名义一二三四线城市划分），我们重新定义城市划分，逻辑是按照教培行业的实际发展情况去定义城市可能更有意义。逻辑在于，新东方&好未来目前通过线下小班模式能进入的城市，实际上也代表了当地消费水平&对教育的重视程度较高，是教培行业意义上的“一二线城市”。这些城市有几个特点，城市人口基数大（平均人口超 745 万）、家庭支付能力强（人均 GDP11.9 万人民币）、教师资源供给充沛（大学集中在一二线）。

　　基于四象限理论及上段提到的逻辑，在城市划分上我将新东方进入的 75 个城市定义为一二线城市（好未来线下城市大多包含在此，好未来共 46 个面授小班城市），剩余的 585 个地级市+县级市算作三四线城市。

　　新标准下，一二线/三四线 K12 学生数 4900 万/ 1 亿，占比全国 K12 学生26%/55%。城市归类重要性强于其他假设，新标准下预计 2025 年一二线/三四线分别为 2894/2912 亿。参考新东方+好未来在一二线的渗透率，2025 年优播收入的天花板预计在 400 亿，天花板足够高。至于能不能做到个人认为主要看两点，1）优播是否努力、模式有没有bug？2）是否有竞品瓜分市场？

　　

　　

　　小班模式很苦很慢 

　　1  很苦：因小班模式针对的用户群在城市群里是对教育质量、结果要求更高的用户。对教育产品（包括研发&服务）都有相对较高的要求，尤其三四线，城市更多教材版本更丰富，如何有效本地化是需要解决的痛点。

　　 2  很慢：从模式上，小班导致单老师产能有限（每个老师带班数有限），导致学生数扩张更多受限于老师培养速度，以及后期老师需求量极大，这是小班模式的难点也是优秀企业的核心壁垒。

　　优播怎么做到规模化扩城市，上面的两大问题如何解决？

　　前店后厂模式助力优播快速扩张，教师培养继承新东方优势

　　 1  前店“轻”：东方优播下沉门店面积 70-80 平米，人员配置 1-5 人。这样的门店前期投资成本低，因此总部可以在全国范围内设点，实现快速扩张。但下沉门店承担功能很综合，一方面完成线下招生，解决家长信任度的问题，另一方面，通过门店获取当地信息，反馈给总部教研，实现教研内容的本地化。

　　 2   后厂“重”：后台集中化管理解决了师资下沉的难题，东方优播所有教师和运营管理人员都集中在公司总部，然后通过直播课的方式，实现优质师资的输出。集中化的管理另外一个优势就是缩小管理半径。东方优播完全借助新东方在一线城市的培训方法、教研资源，从而保证了优质师资的规模化标准化供给。

　　潜在的竞品是谁？

　　竞品一定是能提供一样服务质量、同样多老师数量的公司。产品UI、模式都不难，天下一大抄，更核心的在于老师数量能否规模化的扩张且不影响教学质量。

　　我们计算得出，东方优播如果做到 50 亿收入需要 7000~10000 个老师，每年将出现成倍增长。在全国范围内能够实现教师标准化和规模化只有新东方和好未来。因此长远来看，新东方优播的对手还是好未来，好未来如果转型线下小班，会是强劲竞争对手，而近期好未来重心仍在双师大班，为新东方优播提供了良好的发展空间。此外，未来互联网公司转型小班，会面临很大的挑战。

　　上面我们讲到的公司的几点核心竞争力，偏能力的多，而偏财务数据少。其实，东方优播介于线下小班模式及在线大班中间，可以和两者模式做对比，看优劣。我们这里以单城市 model 作为衡量基础。

　　 1   营销费用

　　获客成本低是优播 UE model 显著好于双师在线大班的最核心因素。优播并无明显 marketing 投入，后期或会打打品牌广告，但相对于在线大班动辄大几百上千的获客成本（单获课成本占 arpu 100% 以上），UE确定性高很多。那优播怎么获客？其前店模式就承担着所谓获低价生流量池的作用。但门店租金随着人次增多摊销费用反而会减少。根据我们测算，单城市 year1/2/3-6 低价人次获客成本分别为 197/103/80 元，获客成本优势明显，更重要的是不会随着竞价而增加。

　　

　　 2   教师费用

　　教师成本为核心成本项，未来趋近于小班模式。因小班，教师成本直接与课程授课总课时相关。有一定杠杆作用，随着班均提升而减少。优播若提升到 20 人/班，接近线下小班，教师成本占比也将由现在的 69% 下降到到 23%。当然这里我们假设课时费&教师单小时薪酬都不做增长，未来假设可能会有部分波动，但影响不大。

　　 3  技术服务费→在线教育的优势，低于线下实体店授课租金成本

　　IT 成本主要来自使用直播互动软件的成本，在线公司都需要，采用第三方提供（记入毛利率前，技术服务费）或自己研发系统（初期较高的 R&D 投入，但数据回流更好）两种方式。优播假设单人固定费用/每课次，最后稳定在 7% 左右。我们认为该成本既替代传统农线下门店租金成本，且未来将低于租金成本，致优播 UE model 优于线下小班。

　　总体来看，单UE模型确定性及可预见性较高。市场需求已被打开，空间及天花板也很高。更主要还是看优播团队是否能坚定执行，多个城市突破。不难想象，会有很多城市遇见一切想象不到的难题，比如教学本地化，前期运营端力量怎么标准化协同配合，协助总部收集资料打出教研差异化。当然，从投资角度我们也可以从跟踪单城市模型中去给予验证。

　　

　　

　　先谈谈之前不好的。新东方在线，以前的定位就是新东方集团子公司，每年有着稳定增长 KPI ，且各个事业部协同性偏弱。这也是我们可以看到的过往历史。公司要甩掉历史包袱，逐步到一个新的状态也是需要时间的。

　　再谈谈现在看到的变化。孙东旭老师自 1 月任职 CEO 以来（新东方线下校明星校长），公司的管理团队已陆续就位、从原有 10+ 条产品线布局，到淡化多余产品线聚焦到5条核心业务（大学国内&出国、K12 优播&在线大班、幼儿），我们看到了年轻管理团队的魄力和执行力。叠加新东方总部资源的协同和新东方团队的精神（新东方 10 年前 K12 收入占比个位数，目前收入体量已超过线下学而思，达 140 亿人民币），新东方在线反正非常值得我期待。 

　　跟踪 VS 研究 虽然对于跟踪一家教培公司而言，跟踪重要季节的招生人次是重要的催化剂，但从研究的角度，我认为，研究一家提供服务的教培公司，研究公司的教研&师资的能力，公司领导人的战略布局，远比纠结于一两个季度的人次更为重要。目前，公司大学与 K12 业务并行，大学聚焦产品升级，K12优播快速拓展、大班打磨产品，公司平台化战略逐步清晰。

　　本文转载自微信公众号“万象塔”，作者项雯倩。原标题《新东方在线五问五答之优播》。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。