为什么在存量时代，短期营销只能是死路一条｜读书互动
安踏COO陈科：高效率销售，就是直击消费者的心
作者：陈科
来源:《动态效率》
注：本文来源于《动态效率》一书，内文有删减。
随着科技的发展，消费者日常接触到的信息越来越多，能够满足消费者需求的商品也越来越多。对于消费者而言，他们的选择项增加了，随之而来的是对每个品牌的关注度下降了。
在这样的背景下，如果某个品牌能够在消费者选择“众多”的情况下，快速“叩响”消费者心门，增加被选择机会，甚至成为“唯一”的偏爱选择，便有了常青不倒的底气。
本文以“消费者与品牌的三个交互层面”为底层逻辑，以“增量时代到存量时代的转变”为大背景，给出了品牌直击消费者心门的两大路径——“为你而生的品牌”及“恰到好处的营销手段”。能够帮助企业更好地理解需求侧的核心痛点和关键需求，设计生产出解决痛点、满足需求的产品，快速传递和连接价值链上所有的价值，通过高效敏捷的方式和消费者建立良好沟通的品牌。
一、底层逻辑：消费者与品牌的3个交互层面
消费者对于品牌的认知包括触点、购物旅程和品牌关系这三个交互层面，这三大层面构成了品牌与消费者关系的底层逻辑。
（1）触点层面的品牌交互：消费者日常在各个渠道（零售门店、线上商店、推荐评论信息等）接触到的品牌信息，包括营销广告、产品宣传等，但没有明确的品牌偏好，有些“被动”“无意识”地接纳信息；
（2）购物旅程层面的品牌交互：在购物旅程层面有一定偏向性的体验过程，消费者可能会根据品牌进行定向搜索，按照产品类别或者款式，或者根据“种草”社区等，和品牌建立连接，对于客户而言和品牌有了进一步的深入交互；
（3）品牌关系层面的品牌交互：品牌对于消费者购物全周期的管理，包括对用户特征（年龄、地理位置、收入等）、消费者偏好等的理解。这里的偏好可能是消费者通过购物行为表现出来的或者直接告诉品牌的，也可能是品牌通过消费者的购物偏好发现的痛点或者需求，品牌会提供有针对性的产品或服务以满足消费者的这些需求。
消费者与品牌的三个交互层面不是割裂的，而是相互包含和交叉的，消费者对品牌的认知和忠诚度也会依照交互层面逐级提升，并呈现交融叠加升级的过程。
消费者与品牌在不同交互层面的交互过程，可以总结为 AIAL 四个阶段，awareness （意识），interest（兴趣），action（行动），loyalty（忠诚），这四个递进的阶段呈现出漏斗形，消费者从 awareness 阶段到 action 阶段会不断流失，只有一部分消费者成功地从 awareness 阶段转化到 action 阶段，从 awareness 阶段转化到 loyalty 阶段的消费者更少。每个环节的留存比例就是消费者对品牌认可要素的客观评价。
消费者忠诚度漏斗
品牌企业叩响消费者“心门”就是这样的过程。通过与用户在交互层面上的高效沟通，吸引消费者的注意，并通过直接、高效的服务模式建立感知和触动。这些都会直接提高消费者与品牌从 awareness到 action 的效率。
二、存量时代，短期营销只能是死路一条
营销之父科特勒说：“今天的顾客已不能忍受不切实际的宣传。顾客有更多的需求并面临更多的供应。顾客希望获取有深度的产品知识，并希望企业能提供有效和可信赖的主意改进自己的选择。”
增量时代，产品供应随着工业化水平的提升而快速增加，消费者对于商品的选择相对有限，消费者在当时更加看重产品的实用性，对于功能性差异不大的产品，也更容易被轰炸式的广告影响购买决策。
存量市场中，消费者对自身需求有了更精准的理解，对产品的价值也有了更多的客观判断。这就使得虽然市场上还常常看到轰炸式的广告，但往往都具有负面口碑，陷入有声量没销量的尴尬境地，这也预示着依靠广告轰炸取得成功的时代，已经随着社会进步而黯然退场。
随着新消费时代的来临，品牌价值观与消费者价值诉求匹配度越高，消费者的满意度和忠诚度也会越高。而构建品牌与消费者匹配度的途径，主要有两种：
（一）品牌属于“为你而生”的天然匹配型。诞生于价值观变迁和多元文化冲击背景下的品牌，因为在感性内涵层面和理性表象层面都完美满足了消费者的价值诉求，从而获得了成功。
（二）品牌基于对消费者价值诉求的精准理解，通过匹配相关产品、营销和服务等，建立并不断深化与消费者的深度联系，从而获得成功。
在微信自媒体时代，涌现出了一批网红品牌。这些品牌创造各种概念吸引关注，并在资本的催生作用下，快速获得估值的增加，部分品牌甚至一度创造“营销神话”，各种媒体争相报道，直到“人间清醒”的消费者日益远离，失去了所有的光环与色彩。
技术的易用性和普及性，让新时代的消费人群可以更快、更全面地了解产品并完成择优对比；更多的可支配收入和自我意识觉醒，让新时代的消费人群更加了解自己的需求，也更加有能力追求属于自己的个性化体验。
在这样的背景下，品牌过去“一招鲜吃遍天”的大规模营销投入方式不再适用。消费者对品牌的期望是能够理解自己的核心痛点和关键需求，而不仅仅是从产品功能出发。不同消费者的需求和痛点存在一定的差异性，使得采用轰炸式营销的品牌并不能有效覆盖足够的目标消费人群，这也是依赖短期营销的品牌往往陷入“开始即结束”魔咒的原因。
三、打造“为你而生”的品牌
（一）什么叫“为你而生”的品牌？
随着经济的发展，消费者越来越倾向于在消费中实现自我协调，也就是以价值观为基础，在认知和购买的过程中，希望品牌传递的价值和个人的价值诉求一致，个体的价值诉求可以通过价值观与之相符的品牌产品得到传递和展示。
“为你而生”的品牌需要明确符合品牌定位的核心消费群体，并且最大程度地满足核心消费群体的价值诉求。有刺激、个性价值诉求的消费者，和只关注功能、性价比的消费者会有不同的品牌选择，一个品牌也很难同时满足这两类消费者的需求。
同一个文化价值体系下的消费者的价值点分布具有一定的普遍性。欧美消费者看重的“平等”“可持续”等价值点在中国消费者心中的重要性往往偏低，而中国消费者看重的“进取”“拼搏”等价值点在其他成熟经济体的消费者心中的重要性也偏低。
（二）消费者价值点分布图
品牌可以通过对区域消费人群价值诉求点分布图的分析，匹配品牌对应目标消费人群的价值诉求点，在人群价值诉求点集合层面创造“为你而生”的品牌定位，从而构建“难以逾越”的独特竞争优势。
这里以某区域市场消费者的价值点分布图为例进行分析，以“价格敏感度”和“需求多样性”为两轴，排布了 20 个反映消费者感性诉求的价值点。其中，“刺激 / 娱乐”、“酷 / 潮流”和“无忧无虑”的内在情感关联相对紧密，在图中分布的位置也相近，均位于右上角，一个品牌可以通过满足这一组价值诉求点而建立独特的品牌定位；而“成本至上”和“明智购物”在价值取向上相似，在图中的位置也相近，一些以“优价优质”为定位的品牌能够很好地满足这类消费人群的价值诉求。
价值诉求点分布示意图
基于这些价值诉求点的分布，品牌可以全面、深入地了解当前市场上的消费者构成和核心消费群体的价值诉求。品牌可以将自身和竞争品牌与这张价值诉求点分布示意图进行匹配，从而做出以下调整：
（1）分析品牌对目标消费人群价值诉求的满足程度，制定有针对性的品牌战略；
（2）分析市场竞争状况，即哪些市场仍为空白，哪些市场处于高度竞争状态，并检视自身品牌组合，避免多品牌集团之下的几个品牌针对同一类消费人群进行竞争，制定优化指向明确的品牌/多品牌战略以获取更大的市场份额。
（三）消费者“忠于”价值观
回顾那些诞生于社会价值观变迁时期的品牌，它们都拥有非常忠诚的消费群体，品牌也都经久不衰。这些品牌诞生于时代变迁和多元文化冲击的背景下，看似偶然，实际是品牌代表了特定历史时期消费者的价值表达方式。这些品牌更像一个文化符号，在这一背景下，承载着特定人群的价值诉求、态度和品位。
以 Paul Smith（保罗·史密斯）、Fred Perry（佛莱德·派瑞）为代表的品牌，诞生于英国战后经济复苏时期。当时，劳工与贵族阶层存在两极之间的相互对抗，同时新兴资产阶级也日益壮大，多元的社会文化衍生出了丰富多样的青年亚文化，包括新兴资产阶层的摩斯族，劳工阶层的光头族、泰迪男孩等，这些青年亚文化族群分别寻求代表自我主张的时尚符号，于是这些代表时代价值观的品牌应运而生，Fred Perry 甚至成了摩斯族制服。而二战后的美国，在多元文化难以调和的背景下，孕育了代表精英俱乐部的品牌 Ralph Lauren（拉夫劳伦），同时也孕育了代表黑人街头文化的 Stussy（斯图西）等品牌。
中国新一代的年轻人所经历的时期更为特殊，一方面经济飞速发展，城镇化进程加快、互联网发展逐渐成熟、资本不断涌入，另一方面全球化加速，年青一代受到全球化文化的影响，同时民族自信心快速增加。在这样的特殊时代背景下，中国很多新国潮品牌迅速崛起。新国潮品牌的崛起也是对特定消费群体价值观的集中展示。例如：基于中国传统文化的文创产品——故宫文创等，体现民族自信的华为手机、百雀羚等，都是中国人自我认同和民族自豪感的代表。
这些品牌的诞生顺应了当时消费者价值表达的需求，代表时代文化符号的品牌往往是最稳固的，也是最长久的。这些“为你而生”的品牌往往都能直叩消费者心门。
四、恰到好处的营销buff加持
（一）精准描绘消费者特征
品牌会顺应时代变迁，对多元文化冲击时期的消费者价值诉求予以精准满足。除此之外，实际商业环境中，消费者所希望表达的价值诉求和品牌希望传递的价值观，总是不能完全一致，两者之间或有重合，或有偏差。
准确地衡量这种偏差，是品牌得以校准自身定位，并贴近消费需求的前提。因此，针对消费者价值诉求与品牌价值观进行交叉分析和差距诠释的诸多工具就应运而生，这些工具将这两个“虚无缥缈”的概念体系联系起来。对于品牌而言，精准理解消费者的价值诉求，描绘消费者特征，是管理过程中必不可少的步骤。
（二）3个维度进行策略落地
某品牌的目标消费者价值体系是满足消费者“个性化”和“新超酷”的核心价值点，辅以“质量”和“服务”的价值诉求。该品牌的主体消费人群是 18~35 岁、中等收入的二、三线城市消费者，他们激进，爱好竞争，注重绩效，对价格不敏感。因此，该品牌在营销、商品和渠道三个维度上，通过如下的策略落地和方向选择，深化与目标消费者价值诉求的联系。
（1）营销：通过筛选同时满足“个性化”和“新超酷”特点的代言人进行主题代言营销，该代言人的特质在目标消费者人群中被广泛认可。品牌在营销沟通策略和沟通渠道上，也选择了目标消费者喜闻乐见的方式，相较于传统广告渠道和广告内容，营销投放更多地选择了专属的垂直网站和短视频营销方式。
（2）商品：将体现“个性化”和“新超酷”特质的时尚元素融入商品设计中，例如：扭花、刺绣、彩条、涂鸦等。在强化时尚休闲品类的同时，也扩大商务时尚正装品类，以满足消费者爱好竞争和注重绩效的场景诉求。为满足目标消费者注重绩效和对价格不敏感的快速购买需求，在完善会员关系管理的同时，终端陈列也保持清晰简约，所有商品同款同价。
（3）渠道：为匹配“个性化”和“新超酷”的消费者价值诉求，品牌门店装修减少了木质元素使用，而增加了大理石、玻璃和不锈钢材质，并摆放巨型玩偶模型在门店中，增加门店打卡点以提高购物效率和体验。
（三）关联分析，精准推荐
精准推荐除了采用根据消费者关注过的一种产品，系统提供其他类似产品推荐的“以货荐货”方式，还常用关联分析法，通过消费者和消费者交易数据的匹配，找到消费者、消费者经常购买的典型商品，交叉分析找到其他与之关联性和依存度高的商品，从而得出对业务有指导性的结论。
关联分析最广为人知的案例就是啤酒和纸尿裤。新生儿爸爸在给孩子购买纸尿裤时会顺便购买啤酒，这就是通过对消费者（新生儿爸爸）和该消费者交易数据（交易单据）的分析，将消费者长长的交易单据进行关联性和依存度处理后得出的结论，品牌可以依据这些结论进行相关营销活动匹配。有时候“精准投放”的程度常常让我们自己都“吓”一跳，好像算法能够“算”出我们心中所想一样。
五、结语
一家高效率的企业，往往掌握快速抵达消费者注意力范围的能力。通过线上、线下等所有渠道触点，增强消费者交互，强化消费者心智。在品牌竞争日益白热化的当下，能直击消费者心门的企业，通常也是用户首选甚至偏爱的企业。这些企业能够基于对用户需求的精准理解，设计生产满足用户需求、解决用户痛点的产品，并且最大化用户价值传递，做到经济效益与用户效益的完美统一。
新形势下，靠什么成为一家“好企业”？
什么是好企业？在不同的历史阶段，好企业的定义有所不同。
亚当·斯密在《国富论》中写道：“以实现自我利益为目的行事的个人，会通过自身的行动增加公共利益。”在亚当·斯密看来，个人利益和公共利益是有一致性的，当每个人都最大化个人利益的时候，社会利益的最大化就自动实现了。
米尔顿·费里德曼在《资本主义与自由》一书中指出：“企业唯一的社会责任就是使利益最大化，进而分配给股东。”费里德曼认为真正造福全世界的是自由市场，而不是政府，自由市场会继续让这个世界变得更好。
而在安踏COO陈科认为，面对动态变化的市场环境和迭代升级的消费需求，“好企业”的标准在于能否通过价值创造实现持续不断的增长，让所有利益相关者和整个社会因为它的存在而更加美好。
“好企业”是有核心竞争力的，但是不以打败竞争对手为目的，而是通过克制和价值创造，使得企业实现持续不断的增长，此所谓“外求变”。同时，一家好的企业，一定具备“利他之心”，主动成就用户，从而成就自己，通过构建信任，获取效率的最大化提升，此所谓“内求善”。
一、外求变：价值创造是实现持续增长的核心
创造价值是任何企业的首要目标，我们通常认为当投资资本的回报超过资本成本时，企业就在创造价值。能够创造价值的企业往往也能够得到用户的持续支持，从而获得更好的股东回报，进而确保企业的持续增长。
1.增长不够，持续价值创造才行
企业依靠曾经的“核心竞争力”，并不能确保持续不断地增长，只有不断地进行价值创造才能保持企业的持续增长。这也在一定程度上再次验证，在约束条件下最大化满足用户需求，才是企业保持持续增长的核心所在。
①陷入困局的行业巨头
我们简单分析两个案例就能够感知到，如果企业只实现增长但是没有持续的价值创造，就会随着用户的需求升级，而面临巨大的挑战。
长虹集团的主要产品是电视机。作为中国电视机行业曾经的龙头企业，当年每 3 台电视中就有 1 台是长虹生产的。可是最近十多年，长虹的年利润只有美的、格力的百分之一。因为十多年来，消费需求从大屏电视转移到了小屏手机，从大尺寸电视转移到了更大尺寸的投影，伴随着需求转移和约束释放，传统电视机的价值创造消失殆尽，长虹电视机也不例外。对于用户（群）需求和技术约束释放能量的误判，以及持续价值创造能力的缺失，导致企业的必然衰退。
飞科剃须刀的市场份额从 2009 年开始持续上升，即使面对国际品牌飞利浦的竞争，也一路高速增长，市场占有率在 2020 年超过45%，但是飞科科技的股价长期未涨。2016 年上市时，投资者对飞科取得的成绩给予了充分的肯定，其创始人一度成为温州首富。但是，市场不会持续为过去的增长买单，市场需要企业创造出一个持续价值创造的模型。比如：如何复制成功模式到新市场？如何通过产品创新重塑剃须刀？等等。如果企业迟迟没有给出答案，市场上的复古手工剃须刀、大品牌创新推出的新产品、新兴品牌带给消费者的个性化体验上的满足等等，都会不断稀释企业过去的荣光。
从上面几个案例中，我们会发现无论企业当年的竞争优势多么明显，过往的增长速度和市场占有率多高，一旦不能在需求升级和约束释放下持续进行价值创造，就会陷入困局之中。
②优势有时也是一种束缚
有一个不经常被关注的问题需要这些领先企业反思，即优势有时也是一种束缚。企业因为具备了优势，就会选择扩大规模，也能够在较短的时间内凭借核心优势取得更大的市场规模。当然，多数时候，规模也是一种核心优势。但是用户除了对通用性产品有性价比需求，随着可支配收入的增加，他们对其他产品的需求却更趋向于个性化。这样的结果就是，对于非通用性产品需求，具备优势的企业生产出越来越多远离消费者需求的产品。正如迈克尔·波特表述的：“追求增长的努力会模糊独特性，制造妥协，降低适应性，最终损害竞争优势。事实上，对增长的需求会对战略造成威胁。”
③“一劳永逸”的价值创造模型
首先需要明确的是，企业持续不断增长的核心是，最大限度地解决目标消费人群的需求与约束之间的矛盾。价值创造模型即“效率、成本、体验”在三个维度上的竞争力的有机组合。它可以帮助管理者重新思考企业与用户之间的关系，重新理解企业视角下的成本和效率的概念，我们可以运用这套模型看看沃尔玛是如何利用价值创造模型来实现持续增长的。
沃尔玛作为全球最大的零售企业，通过海量选品、低价、标准化、一站式购物等经营特点，满足各类消费人群对于高频刚需产品一站式购物的需求。品牌商品低价、选择多样、一站式购物等特点，释放了消费者在购物时间、选择时间、收入等方面的约束。沃尔玛也极尽可能通过扩大集采规模、提升仓储物流效率、提升店铺空间有效性等方式节约成本，并通过自建卫星系统、优化数字化系统等方式提高运营效率，在成本、效率和消费者购物体验上实现最大程度的优化，使得沃尔玛连续多年位列全球 500 强首位。
持续领先的企业，会通过以目标用户（群）的需求为核心，调动和协同相关资源，释放阻碍需求满足的约束，获得以为用户群创造价值为基础的持续增长。
2、价值创造是选择进入市场的唯一标准
决定企业最终能够持续增长并获益满满，还是付出学费后黯然退场的，主要是能否创造价值。创造价值更多的是一种有质量的思维方式，这种思维方式对于所有企业都是平等和公平的。
不创造价值，有钱也没用。经营的可持续增长取决于企业价值创造被用户认可的程度，企业即使凭借资源和资金进入“快赛道”，如果无法提供满足用户真实诉求和相对竞争优势的价值创造，最终也会在付出学费后黯然离场。
没有显著的价值创造能力，就保持最大限度的克制。巨大的市场空间和层出不穷的成功典型，让很多企业都有了进一步扩张的冲动。很多品牌在具备一定市场基础的情况下，就会思考：什么事情还可以参与？什么功能还可以增加？主营业务是不是要延伸拓展？某个热门生意不做好像挺可惜？在这样的“参与”心态和“获利”心态之下，专注和克制被放在了脑后。以往很多行业龙头企业，跨行业进入一些热门的领域，互联网、芯片、金融、新能源……哪个行业是风口就投资哪个行业，最终的结果是资源过于分散导致主业下滑，在自己并没有价值创造能力的“热门”行业也颗粒无收或损失惨重。究其原因，是在新拓展领域没有为用户提供价值创造。
只要有价值，红海中也能杀出一片蓝海。对于企业而言，能够找到增长快、竞争少的蓝海领域，当然是幸运的，但是也有一批新进入者希望进入成熟领域，而价值创造是选择进入市场的唯一标准，只要能够满足用户更加细化升级的需求，红海中也能杀出一片蓝海。
3.打开边界实现价值创造最大化
价值创造是实现持续增长的核心和基础，那应该如何进一步扩大价值创造？要实现价值创造的最大化，表象是体量扩大，实际是内部边界的灵活性增加，外部边界的延展性增强。
①对内打开边界，增加价值创造可能性
在现代商业环境中，黑天鹅事件层出不穷，这一切让需求与约束之间的关系变得更加动态化。对于企业而言，需要有更加及时、动态、精准的中台组织支持前端多变的需求，同时也需要更加灵活、多样、自主的“特种部队”迎合主力人群（工作者和用户）的价值创造方式。
（1）“特种部队”：这里描述的“特种部队”其实是一种能够完成多元任务、自我驱动且训练有素的自我管理小组，企业通过这个自我管理小组来应对经营中出现的临时性重点议题。“特种部队”的目标明确，一个周期内只为了一个目标而存在，目标达成之后就解散或重组，组织内可以同时有很多个这样的小组。
（2）中台组织：前端高效灵活地应对VUCA时代的复杂情况，但是一切都有赖于企业中台组织能力的强大。现代商业环境中，很难想象没有强大后台支撑的“盲打”，那就如同将一支切断所有后援的小队投放在“黑暗森林”般的战场中一样。
②对外打开边界，最大化整体价值创造
新商业文明时代，组织需要重新思考竞争与合作的关系，从高维视角重新定义合作与竞争。新商业文明中的组织，核心诉求是优化组织资源使用，推动组织目标实现。
（1）帮助别人就是帮助自己：被誉为“犹太人第二圣经”的《塔木德》，里面有一句凝聚犹太商人智慧的话：“帮助的人越多，生意做得越大。”企业通过建立机制，在个人、组织、平台之间建立起高效的协同关系，打通供需两端的信息壁垒，提高匹配精准度和效率，让每一个相关者都能够得到利益，是确定平台和产业链共赢的核心，也是实现全局利益最大化的关键。
（2）重新定义“敌人”和“朋友”：谁是我们的“敌人”？谁是我们的“朋友”？这是一个不同视角下有不同答案的问题，是一个企业定义经营边界时，首先需要回答的问题。在当今时代，一个好企业的定义，早已不再是“以己之长攻彼之短”的对抗视角，而是以融合的方式看待这个问题，将一切可以依靠、可以联合的力量，都吸纳为组织目标实现的力量，以开放的姿态创造合作共赢。
二、内求善：超越增长来自有意义的价值创造
企业是社会的企业。“好企业”将用户、员工、合作伙伴、社会以及环境的关系，放在了共生共长的命运共同体中，在履行好自身职责的前提下，运用自己的影响力为社会和环境做出更多的贡献，从而实现企业的超越增长和可持续发展。这就是所谓的独善就是修身，兼善就是平天下。
1.与信任同行
社会、企业以及人与人之间的高度信任可以提高社会效率、稳定性和幸福感。但是在竞争视角之下，“不信任”通常被当作假设前提，从而在社会活动中花费大量的成本（资源、时间等），用于各方之间的了解、测试、防范和验证。随着物质的进一步丰富，科技让信息更透明、可追溯并且易查询，这些因素促使社会、企业以及人与人之间提高信任度成为更具可执行性并且更加迫切的事情。
①保持透明性
透明化不仅需要在流程和机制上保证信息的真实透明，也是一种企业文化。高透明度的组织协同更加顺畅，员工的创造性也能得到最大化的释放。随着物质的日益丰富，Z世代进入职场并逐渐成为企业领导者。“好企业”增加“透明性”构建信任氛围，通过搭建员工价值实现平台，最大化释放企业中“人”的魔力，让组织效能达到最大，让员工在工作中找到生命的意义。
②共同的目标感
共同的目标感指所有相关者对共同目标的理解认知和利益具有相关的一致性。从企业内部来说，员工与组织是否有共同的目标感决定了企业效能；从企业外部生态来说，企业与合作伙伴之间是否有共同的目标感直接决定了生态圈的效率和效能。
2.“好企业”超越增长
乌麦尔·哈克在《新商业文明：从利润到价值》一书中指出：“20世纪的经济模式在21世纪的今天行不通了。今天的世界像一艘方舟，方舟上的经济繁荣根本在于最大程度降低伤害，重新建构共益的商业模式。”
经济发展经历了用自然资源换取繁荣的过程，以损害自然环境为代价的经济增长是“本末倒置”的增长。反观我们所在的世界，所有繁荣都有赖于我们生存的基础——地球和自然环境的可持续性。越来越多的政府、社会组织、企业和公益组织意识到以往的方式的弊端，都在努力推进社会和企业发展方式的转型。
从企业角度来说，作为社会中的企业，在应对全球环境风险问题上，“好企业”能够承担自身社会责任，从碳排放管理、可持续资源使用，以及废弃物管理等方面着手进行改善，也因此获得了更多消费者的支持。根据贝恩公司的调研报告，越来越多的消费者在做出购买决策时会考虑环境、社会及公司治理（ESG）因素，包括气候危机、多样性和包容性等问题。
“好企业”在检视企业社会价值的过程中，将“利他”初心融入自己的商业模式和业务标准之中，运用自身能力解决具有社会普遍性的需求问题。“理想”的美好，使得一切从起点就开始践行人与人之间、人与社会之间、人与地球之间共生共长的“向善”发展理念。
三、结语
VUCA时代，越来越多的企业需要意识到，仅仅通过追求效率与扩张的静态理念，是不适于当下急剧变化的发展环境的。一家真正意义上的好企业，不仅需要向外寻求变化，持续面向用户创造价值，延伸自体边界，还需要提供社会价值，将“利他”的初心融入自己的商业模式和业务标准之中，长此以往，才能真正达到基业长青。
本文节选自安踏COO陈科博士新书《动态效率》，中信出版社2022年11月出版。本文内容相较原书有删减。
动态效率——规模、利润与需求的最优解》安踏COO陈科企业管理运营核心方法论揭秘助力企业实现逆势增长
作者：陈科
出版社：中信出版集团
书号：ISBN 978-7-5217-4700-3
定价：69.00
出版时间：2022年10月
关键词：增长 成本 效率 用户体验
个性化需求 动态平衡 价值创造 永续增长
【内容简介】
不确定时代如何找到企业增长的空间？
如何运用动态效率实现企业持续不断的增长？
怎样才能达到成本、效率与客户体验的平衡？
动态效率是相对于静态效率而言的，是指在当下供给大于需求的体验经济时代，仅考虑最优分配的静态效率已无法满足客户期望的“个性化需求”，而动态效率综合考虑了企业利益（成本×效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。
满足客户需求和持续价值创造是企业动态效率中需要考虑的核心决策要素，企业可依此核心要素考虑成本、效率与体验的平衡，企业增长的核心就是更大限度地解决目标消费人群需求与约束之间的矛盾，满足目标消费人群的需求。在市场竞争中，企业在效率、成本、体验三大维度上缓解矛盾、满足需求的能力决定了企业的增长空间，即三大维度的竞争力组合就是企业增长的空间。
本书凝聚了作者多年的企业管理与战略咨询的思考与实战经验，是不可多得的企业增长方法论。让经营与管理回归常识，也让管理者及经营者可以真正理解动态效率之于企业经营与发展的必要性，通过书中的理论、方法与模型，帮助企业解决在规模、利润与需求等各环节中的痛点，在不确定时代实现持续增长。
【作者简介】
陈科 博士
安踏集团首席运营官兼集团管理委员会成员，罗兰贝格管理咨询公司前全球高级合伙人。其撰写的研究文章发表在《哈佛商业评论》、《福布斯》、《金融时报》、“第一财经”网站、《财经周刊》、《中国日报》（中英文版）等。他还和清华大学、中欧国际工商学院、长江商学院、新加坡管理大学等高校分享企业战略、品牌管理、新零售、ESG、社会创新和商业向善等领域的研究及前沿观点。他也是2022年北京冬季奥运会的火炬手。
#书中自有黄金屋，读书互动#
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