To B类创业公司在市场和销售中打胜仗的战术套路？

　　

　　作者：王智远

　　天使茶馆有删减

　　To B的业务类型很多，比如软件系统、咨询服务、业务外包等等。本文主要以软件类创业公司（比如SaaS，ERP，BI，CRM，EHR，IM等）为例做分析，从事这类业务的初创公司，其创始人关注的三个最重要问题是：

　　如何搭建销售团队开发客户？

　　现金什么时候耗尽？

　　能够实现下一轮融资所需的业务里程碑？

　　创始人经常犯的错误是yi个阶段没走完，就想跳到下个阶段，比如：

　　需求：没有跟足够多的需求方（客户）沟通，基于创始人的自我假设构建产品；

　　销售：创始人尚未证明自己具备销售产品的能力，而是招聘一堆销售人员；

　　产品：基于关系签约了客户，但交付的产品解决不了客户的问题；

　　业务：套用竞争产品使用过的增长方法论，掉进坑里。

　　这些错误，最终造成公司现金消耗完毕，缩短公司的寿命。那到底该如何做呢？

　　01.

　　了解产品发展的三阶段

　　根据众多To B公司的成长路径，大概有三个阶段：1）验证价值；2）复用盈利；3）规模增长。

　　

　　1）价值验证

　　这个阶段主要解决三个问题：

　　我们正在解决什么样的问题？

　　产品是否有效？

　　客户真的会买吗？

　　通常，公司首先会构建最简可行产品（MVP），这就是所谓的“产品-市场-销售”思路。但是，现实中更好的方法是：销售-市场-产品。

　　对于技术或产品出身的创始人来说，这个方法执行起来会面临两大问题：要么对陌生客户的挖掘、拜访感到不适，要么思考先招聘市场VP还是销售VP？原因在于，市场可能前期不会带来客户线索，而直接销售则更容易为公司带来客户。相信90%以上的创始人都会选择一个优秀的销售VP，但这可能是不对的。

　　对于销售负责人来说，在“种子客户成功、最简可行产品跑通”之后，进入公司是最佳选择，其职责是搭建并组建一只优秀的销售队伍。对于早期创业公司而言，尽可能是搭建一整套产品定价、使用、获客的流程才是最为重要的。

　　美国SaaS行业教父Jason Lemkin曾指出：公司的市场VP应早于销售VP，若一开始没有健全的市场团队，当你再搭建时可能成熟的销售等不了，结果就会倒逼市场团队拿钱去换销售线索。

　　另外，产品要解决客户哪方面问题，尽可能一句话能说明白，团队要思考公司的解决方案“真的有效”吗？是否会有人为此买单？非创始人能否将产品销售出去？

　　2）复用盈利

　　这个阶段包含四个环节：

　　产品最小化可销售；

　　销售人员自己可卖出去；

　　确保客户成功；

　　寻找可重复性。

　　早期的主要工作，是将产品打磨至可销售的程度，并有自己验证可销售的能力。在寻找到可重复的销售模式之前，公司的绝大多数客户来源是“创始团队的关系资源”，即使有成型的销售团队，也没有明显的销售流程和销售途径。

　　创始人要持续关注天使/种子客户是否经常使用自己的产品，他们对哪些方面不满意，他们提出的要求能否对照行业通用场景进行迭代等。但并不是有需求的客户就是天使客户，有些客户自身盈利都很困难，那就需要慎重。

　　在走完“客户购买-客户使用-客户交付”之后，创始人就要思考以下问题：

　　产品的目标市场是哪个细分领域？

　　客户内部使用该产品的决策人是什么职位？

　　客户的目标痛点是什么？

　　该产品的营销信息是什么？

　　促进销售的动力是什么？

　　如何定价？

　　新产品需要什么特性？

　　在这个过程中，公司的运营、销售、市场人员要打磨用户使用手册、营销手册、销售手册，并且随着客户增多而不断完善。在寻找到大规模可复用的销售模式之前，公司需要经历市场营销体系的完善，以客户为中心的销售漏斗设计。

　　3）规模增长

　　这个阶段包含三个环节：

　　有钱可赚；

　　扩大规模；

　　自动销售。

　　此阶段的公司，一般处于B轮或C轮进行时。“有钱可赚”是基于可重复销售模式实现的，一般涉及到销售团队的建设与扩展。

　　SaaS，SCRM产品业务的预定额由一个非常简单的数字原理驱动，在没有销售人员的情况下：

　　SaaS业务预定额 = 销售线索 * 转化率 * 平均交易价格

　　因此SaaS类产品业务预定额与线索数量之间，是一个非常简单的线性关系，但把销售人员加进去之后事情就有一些变化。初创阶段的公司，配置2-3名销售代表为最佳。产品和市场体系在公司获得了100+天使客户之后也基本成型，这时可考虑销售VP的引入，并搭建规范化团队。

　　扩张阶段常犯的错误是：没有招聘足够多的销售人员，创始人不愿意烧钱。那公司在B/C轮时为何要尽快扩张呢？

　　首先，大多数科技市场都是赢家通吃，只要有一家公司出现，很快就会出现竞品，所以要疯狂的成长才能成为赢家。

　　其次，公司已经验证过商业模式，所以面临的核心问题是扩张所需的资金，公司一旦成为行业前几名，反而会出现飞越式增长。

　　再者，销售线索来源是扩大规模最重要的部分，它决定SaaS公司的营收组成。此阶段会再次面临客户的问题，但与天使阶段不同是，随着销售的不断拓展，你会清楚谁是核心大客户、谁是差客户，要把产品卖给谁。甚至还需要调整销售的激励标准，使得能够反映客户的留存还是流失。

　　公司在B/C轮的时候，最容易犯的错误是在客户续约流失率居高不下时，仍加大油门继续扩张。因此，要尽量使其盈利，具有良好盈利能力的客户特征一般具备LTV（生命周期总价值）/CAC（客户获取成本）比值：>3，收回CAC的时间在12-18个月之间，毛利率>70%。

　　另外，在研究大客户的同时，公司要试图尝试价值链的延伸，如除基础产品/服务之外，有无其他可增加营收的组成部分。

　　自动销售显然理想状态，像美国的salesforce，workday，serviceNow等在一个行业跑出头部位置，此时品牌效应和续购不需要太多教育，用户使用官网购买即可。

　　02.

　　客户购买流程与销售漏斗

　　产品进入市场，有六种模式可选择：

　　免费增值服务模式以及病毒扩展；

　　无接触自助服务；

　　轻接触电话销售；

　　高接触电话销售；

　　现场销售；

　　现场加软件工程师销售。

　　前三者属于公司常用模型，后三者主要针对高级版本或私有化部署的大客户。

　　1）前者：用户决策流程是什么样的呢？

　　在理想的状态中，我们希望做出一款通过网站展示就可以与客户成交的产品，但实际中是行不通的，原因客户有自己的问题、关注点和购买流程。所有这些，都需要技术公司给予响应和解决，并达成共识。

　　销售漏斗的设计，最好的办法是以客户为中心，买家流程主要分为三个步骤：a）知道；b）考虑；c）购买。

　　

　　但是，并非所有进入第一个步的客户都会进入第二步，进入第二步的客户也不是都会进入第三步。销售人员容易想当然认为“潜在客户”都处于意向购买阶段，疯狂向客户推荐产品，即便达成交易，后续会出现流失率严重的情况。对于官网的访问者而言，75%以上属于“知道”阶段，15%处于“考虑一下”阶段，只有10%的意向购买用户。

　　客户所处阶段不同，与其对话的内容与方式也不同：

　　知道阶段：要关注“用户关注的问题”以及讨论别人如何解决的，并且指出利益点；不要提出产品，要留下联系方式；要产出更多此类型的内容，发布到自媒体平台和官网中，埋下销售线索源；

　　考虑阶段：帮助客户群制定解决方案，以及产品的试用演示，另外不妨将一些合作客户的故事展现出来，可多输出些案例拆解，定期组织线上公开课对某个话题研讨；

　　购买阶段：要关注案例的深度研究，如何帮助客户取得成功的，并且取得什么样的数据等；尽可能要把案例做成三维，小客户做图文，中级客户做图文加PPT展示，大客户拍摄视频专访。

　　再进一步，了解购买决策人的画像是什么样的？具体分为四个方面：a）人；b）岗位；c）指标；d）痛点。

　　比如，对于SCRM类型产品的购买决策人，很多人认为是运营负责人，其实并不是。用这类产品的公司一般来说涉及到战略转型，首要任务是高层认知意识，他们觉得私域是需要布局的，进而才会有采购的需求。从产品选择看，尽管最后决策人是老板，但前期市场或者运营人员起到关键作用。

　　总而言之，购买决策人关注的也许不是大而全，而是聚焦于某个方面。

　　2）后者：设计以客户为中心的销售漏斗

　　我们需要设计一个增长模型，来完成用户的注册和转化流程，基本有四个步骤：a）游客；b）注册线索；c）意向客户；d）转化。

　　

　　针对注册线索，主要来源有两种：付费推广（SEM，社群，第三方竞价）和内容营销（用户看到问题，解决方案）最终完成注册。在这个环节，市场开发人员开展的基于客户的营销，是线索产生的关键，包括五种方式：

　　a）基于用户画像的匹配活动（垂直行业演讲、路演）；b）线上公开课用户留下的信息；c）PPT、白皮书等裂变来的信息；d）基于客户经常访问的网站投放广告；e）行业展会。

　　因此对于销售人员而言，当把这套流程搞清楚后，初创To B公司就能更清晰了解市场策略和销售的发力点。

　　03.

　　市场活动打开销售渠道

　　一家初创公司，市场部最基础配置是4个岗位，分别为：

　　品牌设计；

　　活动执行；

　　媒体关系；

　　新媒体内容运营。

　　市场总监可承担除设计外任意两个岗位的职能，其他方面应急内容，可以招兼职实习生来解决。

　　市场部要做的事情：1）市场活动；2）品牌与内容传播。前者主要是“投放”方面，后者属于“公关”维度，一般都是创始人带小组决定公司故事往哪个方面输出。

　　1）市场活动

　　把市场放在销售前面，是因为在市场把增长体系和获客体系搭建成功之后，才有销售源源不断的线索，如果创业公司刚开始就铺销售，第一步的根基就不稳，后期再补充市场团队也为时已晚。

　　通过市场活动，可传递公司信息，在目标客群中树立影响力，从而帮助销售快速拓展业务。销售团队只需要2-3名“开创性销售”代表即可。他们前期没有标准文档，必须自己创建销售手册，并将其演化为成熟版本。

　　市场活动分为线下线上活动和自办受邀活动。线下活动譬如行业大会、垂直领域论坛、私享会等，创始人或高管要尽可能出去曝光，并留下联系方式为寻找天使客户做准备。线上活动恰恰相反，需要有一定的基数后以社群的方式做直播，选择社交分享进行扩张。外部活动形式有很多可基本分为两种：赞助参会和受邀参会，每次参会需要把花钱的目的思考清楚，如：a）开拓行业；b）品牌宣传；c）有我的客户去；d）单纯做品牌等，考虑好目的之后，再选择不同的参与方式。

　　市场活动一方面要做到成本低、内容可控性强，另一方面要完善公司的数据资料库，比如：参会信息、用户画像、客户来源渠道、竞品公司在做什么？客户现场对产品的反馈等。

　　2）品牌与内容传播

　　这包含新媒体渠道的搭建、官网的建设与持续的内容产出，前期很难用ROI去衡量。做内容有两大诉求：1）获客；2）品牌曝光。对于创业公司来说，主要工作包括：

　　a）建立自媒体矩阵；b）建立公司视觉体系；c）建立第三方机构评价关系；d）持续产出内容；e）建立用户画像；f）舆情监控SEO；g）社群运营；h）EDM分发。

　　总结来看，这些工作只有两件事：相比之下，市场活动主要将这里产出的内容通过线上或者线下传播出去。

　　为什么要把内容放在第一位呢？

　　是因为没有内容，后面的工作很难开展，比如投放、白皮书、异业合作等。很多公司市场部还是把精力放在传播上，而没有打造“以客户为中心的销售漏斗”，也没有投入内容，并且创始人也没有认知到内容的重要性。

　　内容包括三个方面：案例、技术文章、品牌文章。只要有签约客户，就需做图文案例和使用功能以及效果的拆解；对于技术文章，要多参与行业、产品、解决方案白皮书，这类内容通常与相关部门或者头部公司联合出品。

　　总结

　　To B创业公司依照产品发展三阶段，客户购买流程与销售漏斗和市场活动打开渠道的原则，基本可做到方向大致正确，结果不会偏差。除此外，最重要的就是要扎进客户中去，把产品打磨好，帮助客户成功。

　　任何产品进入市场都有其规律可循，不要试图跳过或忽略某个阶段。

　　【全文完】

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