舒筋活络，减负增效，国有资本运营公司拟如何进行成本管控？
完善国有资产管理体制，是当前深化国有企业改革的重要任务。其中，改组和组建国有资本投资、运营公司，是完善经营性国有资产管理体制的重要环节。
2014年，国务院国资委启动了首批10家国有资本投资、运营公司试点，在试体制、试机制和试模式等方面进行了大量探索实践，在授权放权、组织架构改革等方面取得了成效，积累了经验。
截至目前，中央企业层面改革试点总数已达21家，省级国资委改组组建国有资本投资、运营公司共140余家，有效促进了国有资本合理流动、优化配置。
综合当前改革试点的推进情况，国有资本投资、运营公司的功能作用已经得到初步体现，运营模式和管控机制更加清晰，国有资本市场化运作平台的功能定位日益明确。
随着新一轮国企改革深化提升即将启程，中央近期频频提及新一轮国企改革，主要思路就是进一步做强做优做大国有资本和国有企业，以提高国有企业核心竞争力和增强核心功能为重点，全面加快建设世界一流企业。
对于国有资本投资、运营公司而言，也必须在中国式现代化伟大改革进程中找到深化企业核心功能定位，提升自身核心竞争力的有效路径。
本文以国有资本运营公司为对象，创新提出了国有资本运营公司四项新功能定位，并以成本管控运营为切入点推动国有资本运营公司核心竞争力不断提升，期望为两类公司深化改革提供有效的思路创新和借鉴意义。
国有资本运营公司的概念回顾
自国有资本运营公司这一术语伴随两类公司改革提出以来，学术界、政府和企业对国有资本运营公司的理解和认知均有不同的观点，对这一概念也没有统一的认识。
并且，随着地方国资运营公司的实践深化，运营公司的内涵也在不断的延伸和扩展。
总体上，依据《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发[2018]23号）中对国有资本运营公司的功能定位解释：
国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。
这个概念的提出，并结合23号文的上下文，明确了国有资本运营公司的核心目标（提升国有资本运营效率、提高国有资本回报）、运作对象（国有资本，包括股权、资产、和企业）、持股特征（财务性持股为主）、效果要求（实现国有资本的合理流动和保值增值）、机构属性（国有资本市场化运作的专业平台）和权责边界（对出资企业履行股东职责，以出资额为限承担有限责任）。
强化国有资本运营公司的功能定位
根据今年的国企改革深化要求，国务院国资委主任张玉卓提出，央国企要继续实现高质量发展，必须通过优化布局调整结构来增强核心功能。
其中优化布局调整结构强调的是对国有企业要在关系国家安全和国民经济命脉重要行业领域、创新能力体系建设、战略性新兴产业布局、对公共服务体系的保障等方面更好的发挥国有经济的主导和战略支撑作用。
这对于国有资本运营公司而言，需要结合自身定位和运作模式，充分发挥以下四点核心功能作用以更好的承载和落实新一轮改革深化提升要求。
（1）发挥国有资本进退有序的流转通道作用
增强核心功能的首先要求就是优化布局、调整结构，其中国有资本运营公司的调优对象是着眼于存量结构，扮演好国有资本退出通道作用，将国有资本从低端、落后以及不符合新发展理念的产业中主动退出来，推动国有企业清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产。
同时，国有资本运营公司通过股权无偿划转或者市场化方式重组整合这些低效无效资产，对其进行产权处置和价值打捞，重新分割和组合价值，实现国有资本的有效退出。
面对增量领域投资，国有资本运营公司可以发挥其不聚焦特定产业、特定领域和操作方式灵活的优势，通过多种方式的股权运作、灵活的基金投资、前瞻的培育孵化等实现国有资本对这些产业、行业和领域的新进入或进一步进入，扮演好国有资本的进入通道作用。
通过一退一进两个流转通道，再借助金融创新和资产证券化工具，就能实现国有资本的有效流动，激活和释放大量国有资产和国有资本的隐形价值，实现资源、资产、资本的“三资”良性转化。
（2）发挥国有资本保值增值的运作主体作用
保值增值是国有资本管理的基本要求，传统的国有企业更多地是通过生产经营活动来实现和增进国有资本保值增值。
不同于传统国有企业采用的方式，国有资本运营公司、国有资本投资公司对国有资本保值增值的实现主要是依靠专业的资本运作而非生产经营活动。
国有资本运营公司更进一步聚焦于国有资本运营效率和国有资本回报，以财务性持股或财务性金融投资业务为主对国有资本进行专业的市场化运作，具有更为浓厚的“资本运营”色彩。
国有资本运营公司可以通过需要对国有资本（国有股权或产权）进行配置、运用、监督、收益分配与考核，通过多样化的股权运作、灵活的基金投资、前瞻的培育孵化、有效的价值管理、科学的有序进退等“融投管退”的运营模式开展纯资本运营，推动国有资本实现价值增值。
（3）发挥国有资本服务战略的责任主体作用
国有资本的国家权益特殊属性意味着国有资本运营公司开展的国有资本运营具有特殊性。
就国有资本运营公司而言，服务国家战略与政策落地不仅应当成为其“融投管退”运营的重要导向，而且国有资本运营的结果应当彰显国有资本服务国家战略与政策落地的效果。
国有资本运营公司应当深刻把握新发展阶段国家重大战略部署，系统分析落实国家重大战略所涉及的核心领域和关键环节，通过基金投资予以积极参与和大力支持。
特别是，国有资本运营公司应围绕着战略性新兴产业培育、关键核心技术突破、“一带一路”建设、重大区域发展战略等，充分发挥投资引导作用，形成落实国家重大战略的合力。
针对深化国有企业改革、化解过剩产能、助力改革脱困等各类改革专项任务，国有资本运营公司应通过专项的基金投资、资产管理等提供专门的服务支持，推动这些专项任务得到有效落实。
（4）发挥国有资本资源放大的合作平台作用
今年政府工作报告提出，深化国资国企改革，要处理好国企经济责任和社会责任关系。
国有资本运营公司不能停留于仅仅追求做强做优做大国有资本和国有企业，而是需要促进国有资本与非国有资本、国有企业与非国有企业共同做强做优做大，引导、带动和促进社会资本共同发展。
这要求国有资本运营公司应该积极布局国计民生相关领域惠及更多百姓，以资本纾困的方式积极扶持困难民企，通过打造混合所有制企业引导民营资本参与国企改革，推动经济责任和社会责任的有机结合。
通过成本管控提升国有资
本运营公司的核心竞争力
核心竞争力是指难以被竞争对手复制和模仿的竞争优势和能力，它包括关键核心技术的攻关能力，独特的工艺、技术和管理。
基于国有资本的经营视角，提升国有资本的投资回报，降低国有资本的运营成本，亦是提升国有资本运营公司核心竞争力的关键途径。
中央企业经营指标体系，从“两利四率”调整为“一利五率”，也表明下一步对国企的要求是更加注重投入产出效率和经营活动现金流，不断提升资本回报质量和经营业绩“含金量”。
因此基于经营视角来看，国有资本运营公司努力实现降本增效的重要性不言而喻。
国有资本运营公司的核心经营模式为围绕投资项目全周期开展“融-投-管-退”四项管理业务：
——基于业务导向对应的成本管理内容分别为融资环节的融资成本控制、投资环节的投资成本控制、管理环节的开发成本管控和运营成本管控，以及退出环节的退出成本优化。
资金在四项环节中汇聚、投入、流动、转化、增值，实现资本的闭环体系，支撑国有资产和国有资本的保值增值。
（1）融资环节成本控制
第一，建立资金“统收统支”管理机制和“资金预算”管控，全面提升资金使用效率。
国有资本运营公司在开展资金预算规划的时候重点应做好资金的平衡和统筹，尽可能的放大企业有限资金的使用效率，在成本管控视角下，资金使用效率低就是极大的成本浪费。
因此，建立一个全面的资金预算管理平台，合理排布不同周期不同类型的资金收支计划，明确资金流向和变动趋势。
以合同为主线实施规范的资金费用支付控制，优先满足紧急重要的刚性资金支出需求，根据经营计划提前谋划未来的融资缺口和融资需求，达到整体资金平衡可知、可控、可闭环，形成一个非常具有前瞻性的资金筹划方案，有利于尽可能的降低资金成本。
第二，融资方式上，控制间接融资比重，加大直接融资占比。
逐步降低直接融资成本，围绕如保租房购房款、城市更新贷款、流动资金及债务置换需求，根据各行政策优势和资金优势，把握议价主动权，压降贷款利率；
适当保持直接融资占比，充分利用中期票据、企业债已取得债券批复额度，统筹债务到期兑付及保租房、产业园建设资金需求，科学合理规划发行计划；
非标融资辅以补充，储备保债备案额度，根据资金需求适度匹配信托、租赁等用途相对灵活的融资品种。
（2）投资环节成本控制
国有资本投资方向一般主要集中于“固定资产、产业投资、股权投资”领域，其中固定资产具有投资额大、建设周期长、退出模式复杂等特点，其全周期成本管控在提升其投资收益角度来看尤为重要。
在固定资产投资方面，以项目收益最大化为目标，围绕“客户视角、产品视角、经营视角”的三者平衡开展成本前策，是制定目标成本并落实控制手段的重点举措。
产品视角方面，应重视产品适配性，对于经营性资产目标客群的需求喜好、使用习惯、购买力进行系统分析，提前谋划出理念领先、模式创新、成本可控、技术先进、竞争力一流的经营性产品，并基于产品的差异化形成一定的成本配置标准，有效审视成本投入的合理性；
经营视角方面，应重点关注投资收益、盈利能力和资产增值，提前做好总投资测算、经营期测算以及利润测算，形成逐步迭代升级的投资模型；
客户视角方面，应准确把握客户定位，打造经营性资产的特色IP，做精做细产品与服务，夯实产品可持续的运营能力，在合理的成本投入下尽可能的提高资产的单位坪效，持续提升资产的经营效益。
（3）管理环节-开发阶段成本控制
经营性资产的开发环节是成本投入的最主要阶段，国有资本运营公司在投资布局中均直接或间接参与到多种不同类型的开发类项目，必须对开发期间的成本管控形成系统的管理认知和控制手段，通过全业态、全周期的精细化开发成本管理，实现投资可控、价值最大化。
第一，首先是梳理完善基于不同业态特色的成本科目模板，包括住宅、商业、园区、文旅、市政等，完善的科目模板有助于统一成本语言，为目标成本制定提供载体支撑。
第二，以成本科目为体系，梳理明确各科目成本属性，将成本科目转化为成本模块，并明确客户敏感度，其中低敏感度的按照限额设计进行控制，中高敏感度按照产品分级标准进行成本适配，最终形成不同业态产品的成本配置标准。
第三，推行目标成本、合约规划管理机制进行成本前置管控，明确无规划不签约，着重加强成本与设计及采招部门在目标成本制定及合约规划阶段的协同，确保相互承诺。
合约规划贯穿于成本招采的全过程，通过“合约预算、控制价、合同、结算” 形成全周期成本对比，在不同节点、场景，形成成采联动的控制效应，分别反映招标过程、合同执行过程中的成本节省或超支情况。
第四，以合同为主体，搭建内外协同的数字化协作平台，针对变更签证、产值管理、付款申计划、付款申请、合同结算等合同执行环节形成完整的付款控制体系，与预算管理体系打通，确保成本支出的合规刚性，规避过程成本发生风险。
第五，建立月度动态成本回顾机制，对目标进行监控和纠偏。动态成本是指在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。
动态成本要求开发阶段的每一个时间点都能做到已发生成本数据的及时归集，准确预测待发生成本数据，有序形成动态结余率，以月度为频率编制成本月报，建立成本超支预警控制机制，当动态成本超目标成本时，对成本事项进行审批严控。
（4）管理环节-运营阶段成本控制
运营阶段成本控制逻辑，主要是围绕经营性资产的各类经营活动，通过全面预算视角下的财务管控，提升国有资本运营效率，提高国有资本回报。
第一，构建完善的运营期项目收支预算体系，按年月切片分解，有效做好不同类型运营支出的预算分解，及时开展预实对比分析，反向执行预算执行调整和风险预警。
第二，以运营期实现收入支出自平衡为目标，形成“以收定支”的运营管理模式，将运营收支两条线实时数据对比，确保运营刚性支出满足收入实现的最低要求，努力实现运营期收入覆盖运营期成本支出，达到运营期的总体收支平衡。
第三，基于不同事项构建不同的预算执行管控逻辑，包括固定资产投入、经营活动投入、日常管理投入、物资材料投入等。
比如经营活动事前必须进行费效测算，注重费效管理，及时统计经营活动的进度、费用使用率和计划完成率等数据结果，支撑经营活动的投入产出比的费效分析，满足后续相似经营活动是否开展的决策判断。
在管理费用上，如差旅、办公等，明确费用发生标准，尽可能的进行以月、季为时间范围进行周期性强控。
第四，做好量化指标评价，基于人效对比推动成本效益的持续提升。常见的人效指标，包括人均营收、人均利润、人均管理面积、人员数量与营收增长率对比、人力成本与利润增长对比等。
建立完善的人效指标评价体系，有利于客观评价经营性资产的运营效率，找到与行业优秀水平差距，便于支撑后续人效提升措施的制定。
（5）退出环节成本控制
经营性资产的退出环节，提升资产估值是获得退出收益最大化的重要途径，资产估值等于净运营收入（NOI）/资本化率，不断提升资产的运营净收入，降低资本化率中的风险调整值。
实际上，当经营性资产在前期投资决策，中期开发建设，后期运营管理过程中如果已经做到了相对规范单的成本投入控制和理想的经营效果，该类经营性资产可视为优质的资产。
国有资本运营公司在“管资本”的过程中就已经完成了资产运营提升和资本保值增值的使命，国有资本运营公司可选择资本退出，并进入下一个资产投资项目。
国有企业改革任重道远，新一轮国企改革深化提升行动蓄势待发，国有资本运营公司作为改革的新生事物，在不断深入实践过程中依然面临着诸多问题和挑战。
在新时期，新阶段进一步强化未来发展的功能定位，以成本运营管控提升核心竞争力将有助于进一步提升国有资本运营公司高质量发展水平，为服务国企改革、服务区域战略做出更大贡献。
参考文章：肖红军，《深化对国有资本运营公司的认识：概念界定与功能定位的视角》，经济体制改革，2021（5）
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