华为管理：传统绩效考核的九大误区
传统绩效考核的九大误区
绩效考核体系，是现代人力资源管理的一个重要组成部分。科学地进行绩效考核可以激发员工的主观能动性，促进企业的健康发展，使企业机制形成一个良性的循环。
然而，在绩效考核体系运行中，操作不当常常会使考核流于形式，起不到应有的激励作用。在传统绩效考核过程中，存在着诸多误区，表现为这样那样的问题，掣肘企业的运行。
1.人情因素影响绩效考核的公平性
有的企业在年终考评时，考评结果都为良好，各等级之间拉不开差距这就是求同心理在作怪。还有的人有“官本位”思想，在考评中看重政治素养。还有考评时的人情风，不是根据客观实际，而是以自我为中心，和考评者关系好的给好评，和考评者关系差的就给差评
2.职位分析不完善、不科学
在企业绩效考评体系中，岗位分析是前提。每个岗位的岗位职责、工作内容、工作强度、技术含量等，都是影响绩效的因素，也是确定员工岗位职责、制定岗位工资的依据。很多企业职位分析不客观、不科学，职责范围模糊，导致考评不能有效进行，进而使考评结果不公平。因此，对不同工作性质和工作难度的岗位，是需要有不同的考核标准的。
3，考评结果由高层领导最终确定
考评结果最终裁决权集中于高层次的管理者，对管理者一方会产生负面影响，即企业领导者要承担来自员工不满情绪造成的巨大压力。
好多企业的组织形式都是从上而下，员工的部门主管和直接领导有参与考评的权力，而上一级管理者又对下一级管理者加以考评，各级管理者由于所持立场不同，对同一个问题可能就会产生意见分歧。另外，遇到难题，或者考评者有不同意见，往往由更高层级的管理者拍板。这样致使考评结果出现偏差，员工的主管上级也会因自己没有实权而产生挫败感，从而丧失责任心和进取心
这种由最高层级的管理者来审定考评结果，也会造成权力的高度集中而产生垄断、腐败和浪费，从而挫伤基层组织、部门领导的工作积极性和权威性，使基层组织的作用逐渐削弱和瘫痪，这也是一种腐败，这种腐败是对大量人才浪费的腐败。
因此，建立一个各个层级部门领导各负其责的绩效考评审核审定制度是杜绝这种权力高度垄断和集中的好方法。
4.考核标准单一，即过于综合化、简单化
现代企业要求职责细化、绩效目标细化，这样才能照顾到整体差异和目标差异，增加考评结果的准确性、客观性，减少人为的干扰。采用单一的考核标准，看起来非常省事，实际上忽略了差异的存在。例如，一个部门内评选优秀员工，今年选你，明年选他，人人有份，论资排辈评选下去，成了轮流坐庄，这样就失去了评选的实际意义。
提升一个团队的整体思维方式和行为方式，需要统一的价值尺度和标准于是，任正非修订了《华为基本法》。《华为基本法》 早在 1995 年就开始起草，反映了任正非早期的个人愿景型的战略设计，是任正非个人价值取向和思维的格式化。修订《华为基本法》 历时三年，于 1998 年才正式审议通过。《华为基本法》 的修订过程反映了以任正非为首的华为人开始与时俱进，他们的思维方式和行为方式都发生了改变，并站在了共同利益的起跑线上。一个成熟的战略系统停留在个人思维和组织结构的层面上，必须注入组织流程的现代理念。
接着，华为引进了 IBM 的管理方式，用 10 多亿元人民币，聘请 IBM 管理团队增加流程管理的内涵。这是华为在管理方面迈出的一大步，从组织哲学到增加流程的内在价值。任正非曾经说:“我们学的方法是 IBM 的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”这句话，表达了他对 IBM 的感谢与敬重。
5.把绩效管理单纯等同于绩效考核
绩效管理是一个能动的过程，它是指组织为了达到绩效目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理还包括绩效计划、绩效控制和绩效反馈。
虽然绩效考核是绩效管理中最关键的环节，但绝不等同于绩效管理。一个完整的绩效管理过程应该强调企业战略目标与员工个人目标的一致性，以层层落实组织绩效，持续改善个人和组织绩效水平。若考核前没有科学的计划设定.会影响考核结果;期间，如果失去了有效的控制，会导致考核结果的偏差;考核后如果没有适时地反馈，那么绩效管理就失去了指引方向。绩效管理单纯等同于绩效考核，是不完整的，无法引领企业走持续健康发展的道路。
6.暗箱操作，缺乏反馈
有的企业在员工考核方面具有较强的主观性，考评结果由直接主管暗箱操作，缺乏必要的沟通，彼此失去了信任，导致考核结果有失公平;还有的企业考核资料不公开，相关人员填写完毕就交由人事部门存档，员工不了解考评结果，当然也就无从改进绩效。这些都使绩效考核起不到改进绩效的作用，从而无法提高员工的绩效水平
7.追求考核完美，反而导致产生反作用力
同流于形式、简单应付了事的绩效考核相比，过于追求完美的考核也是一个误区，会在绩效管理中起到消极作用。例如，把绩效考评表格制定的烦琐复杂，看起来非常规范完整，其实有的条款并不实用;还有的人力资源部门过度追求所有员工对绩效考核的满意度等，事实上，企业绩效考核的过程也是一个逐步完善的过程，是企业员工和各级管理者不断磨合，彼此互进的过程。客观环境是千变万化的，考核方法考核指标都会随着时间和客观环境的变化而发生一定的调整，人的主观因素也不可能完全剔除，再严密的考核体系，再精细的考核标准，也难免有不完善的地方。
生产需要成本，考核同样需要成本，追求完美会导致主次颠倒，投入产出不成比例。世界上本不存在十全十美的东西，过度求全、求美，却往往虚耗人力物力，徒劳无益，走向事物的反面，对考核形成反作用力。
8.缺乏与员工的沟通
对员工的考核过程应该始终都有员工的参与。企业在制定考评标准时应结合员工的意见，才能获得员工的认同。企业应及时根据考评结果，与员工沟通，才能发现导致员工高绩效水平或低绩效水平的问题、原因，才能进一步辅导员工、修正绩效标准。与员工的沟通和交流本身也是对员工的一种肯定，也属于人力资源工作的一种激励方式，可以增强员工的主人翁责任感进而对企业总体目标有较好的认识。
9.只关注个人绩效的考核
传统的绩效管理以岗位职责为基础，按岗设人，以岗定薪。华为的岗位职责的要求就是对员工考评的要求企业整体的发展需要有协同作战的作风，需要团队的力量。只关注个人绩效的考核，使员工过于拘泥于职责岗位，合作意识、团队精神淡漠，忽视了个人绩效目标是为了实现企业整体目标的这个大前提。
传统的绩效考核以人事管理为中心，不可避免地存在着上述误区。现代人力资源管理从绩效考核走向绩效管理，可以有效地帮助企业实现战略目标和经营计划。