华为花40亿全盘学习IBM，却唯独这点没采纳
内容来源：量子教育的精品课程《华为的绩效理念：企业绩效管理之道》。
课程老师：徐力，08年华为绩效管理变革推动者。
大家好，我是徐力。今天我们来聊聊绩效管理。
大部分企业都会做绩效，但很少有HR会考虑，绩效管理的绩效是什么。是提升管理效率，还是降低用工成本，亦或者优化价值分配？
每个企业做绩效管理时都会有自己的考量，但很多绩效管理其实做得并不好。
看似面面俱到，其实并不聚焦，绩效管理的效率也不高。
今天，我们以2008年的华为绩效变革为例，分享一下如何给绩效管理做减法。
1、IBM-结果+行为
1996年，华为引入了IBM的管理变革，人事考核也变成了IBM的PBC制度。
IBM认为，PBC制度下的绩效，实际上就是结果+行为，目的是用于整体的资源分配。
IBM当时还介绍了WET模型（W即win，赢得承诺，E即Execute，执行的承诺,T即Team，团队的承诺）。
WIN实际上是结果，结果要靠行为保障，行为包括个人行为和团队行为，也就是执行的承诺和团队承诺。
用一句话表述就是，员工的绩效就是用正确的行为达到或超越组织所需要的结果。
大家觉得这句话有没有问题？
现在很多企业都在强调，我们要用正确的行为拿到正确的结果，这跟IBM 的定义非常相似。
但如果企业要采用这个定义，员工一定会向他的主管问两个最关键的问题。
第一，正确的行为由谁来定义？第二，正确的结果由谁来定义？
这两个问题，他的主管是很难回答的。结果就是层层上推，最终由最上层的人来解答。
在IBM，所有的流程都非常规范，标准化、体系化做的比较好，因此比较适合这个定义。
一般来讲，这种绩效定义比较适合X型人组织。比如生产型企业，企业会有明确的SOP（标准作业程序），也就是正确的行为，来规定每一步应该怎么做。
X型人组织，出自美国管理大师—道格拉斯·麦格雷戈于1957年提出的“X--Y”管理理论。X型人，指的是假设人都是天生不喜欢工作的，没有雄心壮志且害怕担责；Y型人，指的是假设人的本质并不讨厌工作，适当的条件下，人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。
组织要求的结果就是根据SOP行为产生的六西格玛（一种改善企业质量流程管理的技术）的衡量结果。
如果员工没有达到六西格玛，企业就会追溯行为，分析员工为什么没有达到。
但X型人组织并不适合华为。华为要的不是听话的员工，而是希望员工发挥自己的聪明才智去解决问题。
2、杰克·韦尔奇-领导与激励
因此，华为后来又找到了另外一家传奇公司的传奇CEO——通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
他认为，绩效并非是使员工达到组织所期望的结果，而是使员工出于自身意愿，付出超越职责的努力。
这句话很含蓄，但却指出了一个关键问题，绩效的目的究竟是什么？
通常，我们认为员工工作就需要努力，努力了就一定会有成果。
但是我们仔细想一想，员工来工作了，就一定会努力吗？躺平的员工似乎不在少数。
努力就一定有成果吗？同样是代码，有人写了1万多行，结果还不如别人写几百行的执行效率高。
华为把非常努力工作的员工，不管有没有成果，都称为“雷锋”。
而把持续努力，且在工作上有成果，能够引导项目进展的员工称为“奋斗者”。
华为提倡的分配理念叫“不让雷锋吃亏，激励奋斗者”，这其实也符合杰克·韦尔奇领导与激励的绩效理念。
管理者的作用不是自己冲锋，而是激励自己的团队。
一个人的时间精力终究有限，必须要培养下属。如果10个下属里面有2个成为奋斗者，8个成为雷锋，那么团队的战斗力肯定不是管理者一个人能比的。
而绩效管理，就是管理者激发团队的工具，让下属在本职岗位上付出超越他们职责的努力。
因此，杰克·韦尔奇领导与激励的绩效定义，比较符合Y型人组织，也跟当时华为的研发氛围比较契合。
很多企业做绩效管理时，常常错误地认定了企业的类型。
比如一个研发型的企业，明明属于Y型人组织，但老板却认为要加强员工管理，所以制度非常多，连上下班打卡都要求很严格。
这其实不适合塑造良好的研发氛围。因为管制力过强，不利于激励员工发挥自身的聪明才智。
所以，如果企业要做绩效管理，首先要确定企业的类型。
不同类型的组织，绩效管理所适用的定义也是不一样的。
除了找到适合的绩效定义，在绩效变革过程中，华为还减掉了很多东西。
1、减掉smart化
smart原则大家都很熟悉，但其实很多符合smart原则的目标对工作并没有作用，甚至有的还跟工作目标背道而驰。
所以，smart原则就是华为下手的第一个目标。
首先，我们来看工作目标。
目标究竟由谁来定，又如何评判目标呢？
目标管理里有一句话：我们不是先有工作再有目标，而是先有目标再有工作。
因此，华为觉得目标最重要的评价标准就是它是否有价值。
当时，华为整个变革团队是由PL（项目组长）、部门主管以及HR三方共同组成的。
这三方对“价值”就产生了不同的看法。
PL认为话，绩效管理的价值就是把项目做好。
部门主管认为，绩效管理的价值不光是把项目做好，还要把员工的能力培养起来，持续地做好。
而HR认为它的价值是能够让大家发挥出自己的聪明才智。
所以，不同的人，对同一份工作的价值看法是不一样的。
举个例子，下面有三张纸币，如果你只能选一张的话，你会选哪一张？
第一张是大家常见的100元；第二张也是100元，但不太常见；第三张是1000元，但假的比较明显。
大部分人都会选择第一张，因为它可以用来消费。
而第二张100元实际上是限量发行钞，有收藏需求的人会选择。
而第三张是假钞，如果你是老师，要教学生如何鉴别假钞，那就会选择这张。
所以，我们选哪一张，完全取决于我们对它的价值判断。
现在很多企业定目标喜欢用smart原则，但其实smart原则只是一个固定的、制式化的描述工具，是无法描绘价值的。
如果用smart原则，所有员工的目标到最后都会变成Achievable（可达成的）。因为这样，能让员工的利益最大化。
可这样一来，目标的价值就是变成了对员工的价值。
所以，当我们在做目标描述的时候，我们首先要对价值有一定的共识。
也就是说，对目标来讲，smart化与否并没有太大的关系，我们没有必要为了smart化要求员工把一个工作拆成 N 个工作，这种片面化的指标是没有意义的。
2、目标分成3个标准
价值的关键其实就两个，第一个是对谁的价值，第二个就是价值是什么。
从整个目标来讲，最重要的就是第二个，价值是什么，大家认为的不一样。
从最原始的角度来说，大家认为目标的价值可能都是为了工作，毕竟是要先有目标才有工作，但是每个人对工作的理解也不一样，以至于后面大家对目标的价值认知产生了偏差。
所以，企业最重要的是让员工产生共识，明白这个目标的价值是什么，这个价值是对谁的。
因此，华为当时就约定了两个价值，第一个，是对客户的价值，第二个是对公司的价值。
这两个方向实际上就代表了两点。
①达标
第一点，华为所有的产品都是需要客户买单的。
因此，做出来的东西，必须要达到客户交付的标准。只有满足客户的标准，客户才会愿意购买你的产品。
②优秀
第二个，客户没有选择吗？市场没有竞争吗？
要知道，2008年，华为连业界老二的位置都没有坐稳，在各个领域都面临着一堆竞争者。
所以对华为来说，要在竞争中成为客户的选择，就必须要超出友商。
在竞争中超出友商，成为客户选择的标准，就叫优秀。
而如果要达到优秀，员工就不能只拘泥于自己的工作，还需要考虑行业内友商在做什么，友商比自己优秀的地方是什么？
在跟友商比拼的时候，有哪些地方能够超出友商，更贴合客户需求，能让客户一下子选择自己。
达标和优秀，就是我们当时讨论出来的价值标准。达标就是满足向客户交付，优秀就是要超出友商。
③卓越
后来，华为又加了一个标准叫卓越。
起初在跟研发部门讨论时，我们是比较排斥这个标准的。因为它不是传统意义上的跳一跳，而是要用力跳一跳才能够得到的。
但实际上项目组有自己的解读。他们觉得，很多员工是有巨大潜力的，他们不仅能够兢兢业业的工作，而且拥有远超常人的聪明才智。
这些人可以影响到整个团队的编程环境，甚至于还能拿出很好的方案，影响产品的走向。
如果能够发挥这种聪明才智，那员工的表现就远远超过了前面优秀的标准。
比如，在设计芯片时，大部分人考虑的是芯片的功耗、运算速度，但有部分人却能站在更高维度，考虑到芯片结构的一致性、可复用性。
在企业里，总有一些人在行业以及自己的工作上，看得比别人要更深远。
因此，我们后来加了卓越这个标准，给有这样能力的人一定的空间。
3、去掉行为与价值观
大家看到的中间这一部分，是行为和价值观。这一部分也是在后来不断讨论的过程中加入的。
实现目标的方法有很多，但如何能够促进整体的交流，实现资源的最大化利用呢？
当时，华为内部就开始总结这一部分价值观，一共有6项。
①成就客户
成就客户，跟达标标准类似。对华为来说，尤其是在实行IPD流程以后，满足客户需求，就成了华为发展的主要方向。
②艰苦奋斗
当时，华为在技术和市场方面都面临着很大的压力。甚至由于本身起步较晚，是处在被各大国际友商围剿的过程中。
对华为来说，只能鼓励员工艰苦奋斗，发挥自身资源拿下客户。
③自我批判
自我批判是华为一直提倡的一点，努力发现自己的不足，时刻地去改进自己。
④开放进取
⑤至诚守信
⑥团队合作
为什么要有这个呢？
因为，在企业内部，不同的团队，工作性质是有一定差异的。
举个例子，开发跟测试实际上就是互相矛盾的。开发希望，自己开发出来的产品在测试时最好一次性通过。
但对于测试来说，就是要严格把关，最好是能把产品里面所有的bug全部测出来。
因此，不同的团队应该有自己的团队倡导，而团队之间要共同奔着成就客户的标准去做，才能保障产品和项目的质量。
所以，要达到客户满意的交付标准，是需要在一定的行为规范下来进行的。
但是，价值观与行为部分，只是在公司层面进行了统一描述，并没有加入到绩效管理上。
也就是说所有绩效评价的时候，我们实际上只看员工目标的达成情况。
因为客户的需求随时在变，达成需求的方法就要随之改变。
因此，公司层面把方法约定下来并没有意义，员工只要奔着统一的目标和价值工作其实就可以了。
4、去掉自评和评分
除了去掉所有的方法以外，我们还要求员工的业务目标要尽可能地减少。
因为，在一个完整的绩效周期里，员工能做成三件事，比做满几十个KPI更有意义。
对于员工来讲，业务目标就是业务目标。业务目标承袭于团队，不要过度分解，也没必要去堆积指标，我们也不看员工的指标。
员工只需要把价值描述清楚，然后专心致志的做好关键的事情就可以了。
这样一来，我们也去掉了员工的自评和评分。
很多企业现在还要求员工自评，华为之前也是这么操作的。在启动绩效评价之前，先要求员工自评，自评以后汇总给主管。
但是，有哪个员工会认为自己的工作做得不好呢？
自评，顶多反映出了员工对工作的自我认知。而评价实际上是管理者的事。
你有见过考试完了以后，老师不改试卷，让学生自己来改的吗？这样改出来的试卷，真的符合真实水平吗？
而管理者的习惯是什么？用KPI评分。
所以，我们把评分也去掉了，要求管理者根据员工目标的实际执行结果给出评价。
没有评分，管理者就没法直接算出分数。因此，管理者只能平时多观察员工的绩效记录，根据STAR模型自己记录员工在这个项目中做出了哪些贡献。
5、去掉员工成长目标
随着工作的推进，项目的难度也越来越大，员工就需要个人成长。
我们一开始还讨论过，个人成长部分要不要纳入员工的考核项，否则员工是很难主动学习的。
最后，我们还是没加。我们认为，员工的个人成长应该体现在他的目标达成上。
员工的考核项应该有且只有一个，那就是业务目标。
但是，我们把这项指标纳入到了管理者的考核当中。管理者必须要告诉员工，在你的技术路径上应该怎样去做，有哪些知识点，将来希望你在团队里成长为什么样的角色。
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