疫情终将会过去,什么才是教育机构发展的核心问题?

文/办学参谋 图/源于网络

新型肺炎成了2020年突如其来的黑乌鸦,这些黑乌鸦的出现,让多少人、多少教育机构乱了阵脚?

疫情终将会过去,什么才是教育机构发展的核心问题?

建立团队信心


“拥抱变化”是阿里巴巴的核心企业文化之一,但我觉得适用于所有企业。

无论个人还是机构,最终能在大浪淘沙中生存下来是因为你适应了环境。如果员工做不到,员工就会被淘汰,如果机构做不到,机构就会被淘汰。

每一次大灾难的时候,击垮一个人的,往往不是灾难本身,而是一个人的信心,这就好比绝顶的武林高手对决,拼到最后,决定胜负的已经不是刀法,而是心法!

面对危机,是强化团队向心力与凝聚力的最好时机。

遇到冬天不可怕,关键是如何应对。东方不亮西方亮,黑了北方有南方。这个世界也是均衡的,不可能到处都是严冬。仅就中国而言,既有冰雪之城哈尔滨,也有四季如春的昆明、海南。

——《华为过冬》

任正非以其强大的精神鼓动力和非凡的人格魅力,为华为人点燃了希望的火种。所以,华为尽管多次面对“寒冬”,但公司上下,从不曾丧失军心,而是不断朝着新的希望迈进,一步步走向了世界通信企业之巅,这是所有企业领导人都应该学习的一点。

假期延长,团队分散家中,无法集中办公,导致人心涣散,甚至人才流失。

逆向思考,团队涣散正是一次建设团队文化最好的时机。我们要做稳定人心,给员工树立信心。要把机构接下来一年的使命、远景及发展目标亮出来,让员工明白未来的发展重点,给他们指明方向,让员工有所期盼。

帮助到员工树立信心,迅速进入工作角色、进入工作状态,做到身在岗位、心在岗位,全身心投入工作上,使各项工作有一个好的开局。

开源节流

做到家中有粮心里不慌,机会总是给有准备的人,预则立,不预则废。

农民过冬,不会把余粮都吃完,更不能把种子吃光,否则,当春天再次来临,拿什么去播种?

控制和管理现金流是机构复工的要务,工资成本、场地成本、市场成本、行政成本、运营成本=每月支出。

要想在疫情疫情后继续活下去,“开源节流”四个字须必须牢牢的刻在每一名负责人心中。

原本不必要的花销、招聘、规划可能要暂时搁置,增加疫情资后金收入来源,不论是拓展同业或异业合作,还是售卖线上课程或教具,想一切适合能做的,为机构增加资金储备。

注重产品思维


很多教育机构没有冻死在冬天,反而冻死在春天!

熬过了黑暗,却没办法看到日出的机构,是让人很遗憾的!

逃过疫情,却没有很好的产品去提供给客户的教育机构更是遗憾的!

每一次大灾大难之后,人们的思维、思想、价值观乃至于生活方式都会发生一定的改变!

举一个例子:

2003年的非典,由于大家都不敢出门,刘强东把中关村的实体店铺搬到了线上,马云看到了C端购物的需求,借势创立了淘宝!

前有被非典从实体逼到电商的刘强东,后有从影院撤档《囧妈》上网的张一鸣。

强悍者之所以强悍,在于当别人瑟瑟发抖的时候,他们会把冷静的思考,投射到那个终将到来的未来。

教育行业也是一样的,家长和小孩作为教育市场的主角,他们对教育产品和服务也会随之改变!

因此,教育机构前行的过程中,除了考思考当下如何收紧现金流的苦日子,撑过疫情活下去之外,更需要对教育行业有前瞻性。

在疫情后,教育机构只有做好产品的设计和规划,这样才能避免“死”春年花开的季节。

产品设计—— 课程内容升级

线上永远无法完全取代线下,疫情期间的线上教学是辅助手段。疫情结束之后,线下依然有旺盛的培训需求。

借助这次疫情的不好的现象,如:有人趁机哄抬物价、也有人顶风作案、逃跑出城、更有人已经被感染却隐瞒不报、自私自利等,造成这些现象的原因,就是没有自己的独立思考能力。

比如:阅读题不能只是教孩子怎么解一道题,更重要是教会学生如何通过解题去锻炼自己的思考方式,触类旁通的能力。

借助这次疫情好的现象,如:我们的逆行者、警务人、无数的爱心人士、企业和民众,国难之时伸出援手,共克时艰!

让家长产生共情,对孩子最好的教育,不是留给孩子房子车子票子,而是育其心志。

教会孩子如何在危机之时能够保持冷静的思考,独立的判断,合理的分析,如何在危难之际奉献出一份自己的热诚,关爱和贡献,这都是这次疫情会带机构、家长、孩子的新的思考!

例如:教跆拳道的不能只是教孩子们横劈腿竖劈腿,劈木板,而是还得在这个过程中锻炼孩子的吃苦耐劳,团结协作,克服困难的能力!

产品规划——一目了然

疫情之后,我们所有机构应该做的沉淀自己,苦练内功,优化新的模式,专研新的产品。

提前准备,在不管是线下还是线上的工作的时候,疫情后一定把整个课表、教室、老师安排全部做成预排课制度,做到一目了然,让家长上课的时间,提高宣传度和家长的参与度,让家长可以根据自己的需求来进行选择。

储存生源



储存生源的核心:没有生源,就没办法开课。按照目前的情况,想要在按计划推出春季线下课程,实在有困难。疫情过后一段时间,不在于招了多少学生,而是在加大整体机构形象的一个曝光的基础之上,给机构带来一定的引流。做好3个月亏损的准备,但一定要在疫情后展示出自己,这是作为机构的一种远见和一种对家长、孩子负责的形象。

造生源池:为春季后期学期,招生宣传进行引流,加大机构招新人数的基础量,主要是打造暑假课程的生源池。

公关宣传:继续机构免费线上课程的展示,让新生对有一个深机构度的体验。增加机构的整体曝光度,全方位的构建机构的影响力。所以不管是公益形象,还是整体形象,都是对机构的公关宣传。

在线互动:利用活动提升转介绍,让老生在线跟老师继续深度互动,增加转介绍和粘度。

班型设计:让游走在边缘的客户有深度体验,进行创新班、针对性班、优惠班、特训班等,做好班型设计以及价格规划。

不论是公关形象的积累,还是期间潜在客户的积累,都是为了能在暑假能有一次巨大的反击。

因此,机构门店的意向用户积累成为反弹之战的关键所在,复工后,市场人员需要在线上和线下同时下功夫,才能使得前方战场有充足的弹药。

同时,不论是对老学员,还是对新签,都要做好积累的准备,灾难无情,但它使得社群居民管理得到升级,每个居民社区变成一个“堡垒”,而看守堡垒的社区服务人员成为重心,尤其是对门店附近的居民区。

结语:

没有伤痕累累,哪来的皮糙肉厚?

疫情终将会过去,教育行业仍在前行!