聚焦主题教育活动·强管理
编者按：
强管理是夯实企业根基、开创高质量发展新局面的重大举措。
强管理作为今年主题教育活动的重要内容，就是结合对标世界一流管理提升行动、创建示范行动，聚焦价值创造，突出质效双增，打牢高质量发展根基；就是把精益管理作为永恒追求，深入实施坚持依法合规治企兴企方略，防范各类风险，不断提升管理科学化、规范化、法治化水平。
如何让精益管理发挥更大作用、取得更好效果？我们邀请部分企业干部员工分享经验、建言献策，敬请关注。
话题讨论
如何将精益管理理念融入企业全流程全链条中去？
辽河油田公司欢喜岭采油厂党委书记 黄耀华：
将精益管理理念融入企业全流程全链条，应以体系化、清单化、数据化、系统优化为重点，让精益管理理念落地生根。
首先，要抓住思想这个总开关，使管理理念深入人心。各级领导干部要带头作表率，学管理、用管理、会管理；通过多种形式宣贯，让“管理夯基础、管理提效益、管理促发展”理念成为员工的行动自觉。其次，要构建精益管理体系，建立完善组织职能体系、制度标准体系、管理工具体系、能力提升体系，将管理要素贯穿到机构改革、流程再造、队伍建设等企业运营全过程。再次，完善基层管理清单化，确保精益管理理念落地。聚焦生产操作、设备维护、安全管控等日常管理。欢喜岭采油厂党委完善11项清单，常态化实施“剖析+指导+评价”，评选优秀班站，交流管理经验，推动各项管理决策落实。
此外，实施对标提升工程，实现管理有形化。扩大对标管理成果，着力降低机采井检泵率、注汽单耗、举升单耗等指标，把管理成效体现在经济技术指标的改善上。（雷凤颖 赵聪采访）
长庆油田公司第二采油厂厂长、党委副书记兼陇东天然气项目部经理、党委副书记 朱广社：
采油二厂着眼于推动治理体系和治理能力现代化，从系统战略高度出发，从全面强化管理入手、从提升管理水平上发力，系统推进精益管理落实落地，努力开创高质量发展新局面。将精益管理理念融入企业全流程全链条中，一是要把抓基层打基础作为长远之计和固本之举，抓好基层管理，深化推进“四纵七横”对标管理，建立“月度对标改进、季度对标奖惩、年度综合评比”运行机制，优化对标指标体系，加大对标指标考核。二是要将精益管理纳入“油公司”模式改革之中，通过实施辅助单位业务整合归并，推进基层单位“3+1+N”生产组织架构改革，有效提高工作效率。三是要将精益管理纳入油气生产每一个环节，从井站现场、设备设施、工艺参数等方面定标准、树典型、抓落实、促提升，多管齐下，从而推动全厂基础管理水平再上台阶。（张艳采访）
西南油气田公司油气资源处处长 谢继容：
精益管理，关键在“精”，目标在“益”。对油气田企业来说，就是要把“精”字始终贯穿于油气生产经营全过程，不断提高管理的科学化、规范化、法治化水平，取得更大的效益。一是实现精确勘探。坚持“海陆并举、常非并重、油气兼顾”，抓好重点领域集中勘探，大力提升勘探效率，确保持续规模优质增储和获取战略新发现。二是精细开发提产量。坚持“新区上产、老区稳产”并重，瞄准常规气、页岩气、致密气三大领域，高效组织、精细开发，狠抓提高单井产量和气藏采收率技术攻关，确保气田持续稳产增产。三是精准营销扩销量。充分发挥天然气产运储销一体化优势，大力实施扩销增效，提升终端销售量，推进新能源业务发展，努力提高天然气产业链价值。四是做精做专科研促创新。坚持创新是引领高质量发展的第一动力，以推进科技创新工程、数字化转型工程、人才强企工程为契机，充分发挥创新的正向拉动作用，进一步激发创新增效的动力活力。（彭刚采访）
川庆钻探川西钻探公司总经理、党委副书记 罗鑫：
目前，以往粗放的管理方式已不能满足钻井行业对安全、生产和经营的要求。作为专业化的钻井公司，我们用“改变习惯、全员参与、提升效率”的精益管理方式为生产全链条赋能提效，实现安全“加速跑”。
在井队管理效率提升上，我们实施“4个小时集中办公”的方式，集中钻井队各关键岗位人员及时协调解决各类生产问题。在每天的集中办公时间中，必须开展识别生产风险、分析技术措施、梳理经营支出、岗位培训等。经过实践，证明这种方法对钻井队工作的系统有序安排、团结协作、效率提升方面效果显著。全面推行合同持有者制度，从立项准备、过程控制，到经营结算、效果评估，各环节压实经营管理责任。在钻井生产上，抓住两大关键，盯紧“钻井进尺、纯钻时效”，实现精益管理。在中完提速方面，以平行作业清单、中完进度表等方法作为有力抓手，公司在蓬深8井三开中完时间缩短至15天内，蓬莱、高磨两个区块常规井中完作业提速25.26%，并形成提速模板，以中完提速的快节奏带动钻井井筒整体提速见实效。（薛薇雨采访）
西北化工销售公司销售事业部营销总监 宫健：
精益管理是对精细管理的提升，更加注重结果和成效。营销的精益化，首先是要从简单的销售模式转变为重视产运销全过程，重视市场、竞争和客户服务细节的精细化营销模式；其次是要将具体、明确的量化标准渗透到营销运行各环节之中，坚持“四精”要求，最终把精益管理成果落实到提高效益、创造价值上。
西北化工销售公司在2021年已将销售组织模式变革为“销售事业部+产品线+技术服务中心”模式，为市场一线11大类产品销售单元的精细化运作提供了机制保障。在当前的市场环境下，公司更加重视精准营销，从两方面运用精益管理理念有效推进变革。一是精准识变，在营销运行中精打细算，推进优化增效、经营增效。推动产运销一体协同，专业化分工、全方位融合；狠抓提高“两率”和“五个优化”，通过提升购销率和直销率，从优化产品销售结构、优化库存结构、优化客户渠道、优化物流方式、优化销售布局等方面多点发力，确保提质增效。二是主动求变，在市场开发上精耕细作，在过程管控方面精雕细刻。紧盯西北市场拓渠道、增销量，推进客户群“增量和存量”统筹优化。同时，注重“市场和现场”两手发力，滚动摸排客户需求，精准对接产销资源，按照“月计划精准、周控制优化、日均衡评价”原则，有序调控销售节奏。同时，还要找准差异、瞄准标杆，实施全牌号价格对标评价，及时调整销售策略。（杨成采访）
大庆石化公司化工二厂生产技术科科长 郭立国：
化工二厂转变发展方式，盘活现有资源，以质效双增、价值创造为主线，努力在生产全过程贯彻精益管理理念。
在生产中，我们持续优化装置运行，压实三级责任管控机制，对全厂7套装置13个指标实施月分解动态跟踪，对关键的两套装置实行看板管理，深入查找短板弱项，制定整改措施，提升经济技术指标。同时，利用丁辛醇链条维持走高态势，合理配置资源和生产线，满负荷生产丁辛醇产品，提升盈利能力。管理技术人员通过优化羰基合成操作，合理调整丁辛醇产品负荷、降低辛醇单元轻重组分采出，增加产品收率；修订分批蒸馏操作时数，减少机泵、抽真空设备的转动时间，节约电能，并根据气温变化及时调整冷却器循环水量等措施，有效降低装置消耗，实现精益管理有效落地。（谢文艳采访）
如何让对标管理发挥最大作用？
新疆油田公司企管法规处处长 周红生:
对标管理是精益管理的一项重要举措，如何最大限度发挥对标管理的效能，我认为要树牢一个理念、抓好四个环节、构建一个机制。
树牢一个理念。各级领导干部要牢固树立“无对标不企业”的理念，特别是主要领导要高度重视，以上率下，培育全体员工的对标管理意识，扎实推进对标工作有效开展。
抓好四个环节。一是认清出发点。明确对标管理的目的，通过对标找差距、补短板，持续提升企业经营效率效益。二是把握关键点。立好参照系、找准坐标点，明晰“对什么、跟谁对、怎么对”。指标设置宜多则多、宜少则少，重点选取关键核心指标，按照“可比可追”的原则选取标杆企业。注重务实对标，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，按照PDCA管理模式循环提升。三是止住出血点。紧盯短板、精准施策，制定的改进措施按照“五个一”工作机制，即一项措施、一名领导、一个团队、一张蓝图、一抓到底，让指标分解、责任到人、定期检查，强化对标结果的验证和应用。四是紧扣落脚点。基层站队、班组是各项任务的落脚点和实践者，将对标指标分解到站队、延伸至班组，营造“比学赶超”的竞争氛围，扎实推进对标工作走深走实。
构建一个机制。建立常态化对标机制，与日常生产经营相结合，对比先进找差距，制定措施抓整改，持续提升企业生产经营效率和效益。（宋鹏 梁雪采访）
中油测井公司市场生产处处长 刘晖：
对标管理是企业实现自我提升的重要手段。如何让对标管理发挥最大作用，我认为，第一，对标世界一流企业的各项指标，我们要从数据上正视自身的差距，盯住影响效率效益提升、掣肘市场发展的短板弱项，结合企业发展需要及对企业自身能力的了解，从宏观目标、过程控制、微观细节入手，创新做好制度、技术上的顶层设计和指标优化。第二，对标行业先进，提升技术水平。我们要以市场为导向、以技术为牵引，在发扬传统管理优势的同时，勇于自我革新、自我革命，积极引进跨学科人才，全域性地拓展测井业务链。第三，通过持续对标，抓实基础工作。持续推行一人多岗、一岗多能及装备集约共享，不断提高劳动效率、管理效率和资源使用效率，助力企业高质量发展。（王晓菲采访）
甘肃销售公司财务部经理 王佳平：
作为成品油销售企业，要实现良性发展，就要围绕质量效益提升，进一步深化全面对标管理，以对标促达标、以对标促管理、以对标创效益，重点做好三个方面：一要完善对标管理模式。要做到从客户的视角、竞争的视角、行业最优的视角、自我提升的视角4个方面来立标，以客户为中心，比品质、比效率、比效益；坚持问题导向，以竞争对手为镜、以最佳实践为镜，与同业先进企业、内部先进单位开展全业务、全流程、各环节、全要素的“端到端”对标，找出问题、找准差距，有针对性地提出改进措施。
二要探索建立长效机制。统筹谋划、兼顾内外，在对标过程中注重“打开分析”，对影响质量、成本和效率的多种要素进行解码，以预算管理促进过程管控，以加强过程管控提升经济效益，全方位优化各种要素和资源配置方式；主动挖掘、学习、借鉴先进单位亮点数据背后的好经验好做法，及时转化为适用于公司实际的改进、提升措施，并在实践过程中不断再优化、再完善，切实发挥出先进经验的正向推动作用。
三要充分调动员工的积极性、主动性和创造性。实事求是、科学合理地设定指标，建立有利于激发员工工作热情和创造活力的体制机制，引导干部员工形成层层传递压力、人人关心指标、人人重视指标、千方百计完成指标的责任共同体、利益共同体；要加强对标考核结果应用，将对标考核结果与经营绩效紧密挂钩，形成“小进步小激励、大进步大激励、退步负激励”的导向，引导全员努力达到经营目标。（刘艺采访）
新疆销售公司企管法规部副经理 牛振海：
开展对标管理，既是深化国有企业改革、打造世界一流企业的要求，又是实现企业高质量发展的内在需求。遵循“对标、对表、对照”的对标管理理念，新疆销售公司对外与先进同行对标找差距，选取行业一流企业，查找自己的短板；对内“比学赶帮超”，与系统内先进单位对标，同时还选择自身最好的历史数据作为对标对象，超越自己。
深化对标管理要持续以“差距”作为风向标，快速灵活定位企业目前的短板和薄弱环节，并将这些差距纳入改革计划中，制定“如何处理差距”的具体方案，要将一系列指标量化，并逐步分解实施。在推行具体行动计划时，需要建立体系概念，同时强化指导督促，通过举办专题培训、开展座谈交流、召开现场会议等方式，为开展相关工作提供指导和支持，向对标世界一流企业、提升治理和管理能力方面纵深推进。（项佳佳采访）
工程建设公司经营管理处副处长 兰莹：
如何更好地发挥对标管理“定目标、找短板、强管理”的作用，我认为有三个关键点。一是战略引领，统筹安排。对标管理要以战略目标为导向，与企业战略规划工作充分衔接，服务于战略研判、战略谋划和战略执行。同时，要与提质增效价值创造、深化改革等相关工作统筹部署，互相关联支撑，形成合力，避免各自为政、重复工作。二是科学设计，形成体系。围绕“跟谁对”“对什么”“怎么对”3个问题，认真分析企业实际，结合权威机构的分析报告，找到合适的对标对象，确定可操作、有代表性的对标指标，对照国际一流企业，结合国内同行改革实践，确定合理的管理提升要点。三是尊重规律，系统推进。对标管理受到数据质量、信息收集能力、分析人员水平等多方面制约，难免存在局限性。在推进中，要广泛调研，多方听取内外部意见。同时要及时分享对标成果，让更多员工、领导参与到对标工作中来，营造管理变革的文化氛围，为后续推动改革和管理提升创造条件。（袁莲采访）
独山子石化公司塔里木石化分公司企管法规部副主任经济师 杜岩：
对标管理是强管理的一项重要内容。塔里木石化分公司在对标管理中，坚持目标引领、问题导向，以我为主、博采众长。内部紧盯炼化板块企业先进指标，外部瞄准全国同行业先进企业。我们对标世界一流，持续跟踪分析指标完成情况，并开展全方位对标管理。
要让对标管理发挥最大作用，一方面，需要我们创新工作思路，不断完善丰富对标方法内涵，全面对标排查问题，大胆创新解决难题。另一方面，以问题为导向，采用对标方法、对标设计和历史最优值，吃透设计原理和思想，梳理排查问题，分析研究、大胆试验、创新方法、总结固化，不断提升技术管控水平。还要强化示范引领，打造装置现场规范标准高、专业管理严细实、人才队伍作风硬、安全生产基础牢、技术经济指标先进的标杆车间及班组，提升基层管理水平。（马宇采访）
我为“强管理”献一策
西部钻探吐哈钻井公司西南钻井项目部经理 张龙龙：
2018年，西部钻探吐哈钻井公司3支队伍首次进入西南页岩气市场，与系统内外及民营队伍同台竞技。需要高效的管理方式，才能从竞争激烈的市场中脱颖而出。
我认为一方面要发挥一体化作业优势，充分释放内部资源、激发发展活力，促进高效高附加值业务市场拓展；还要推动专业融合，以实现降本增效为目标，融合共进，促进能力提升，形成地质工程、专业联动、多元合作的一体化全能保障体系。另一方面要围绕钻井提速，以多专业协同攻关为基础，以工艺技术进步为依托，借助市场化运作机制，实现高效评价、低成本运行。同时，通过内部横向联合，外部纵向对标及同行业跨区域合作，推动体制、机制创新，打通效益“堵点”，打造出具有竞争优势的平台矩阵。（罗洋采访）
工程院北石公司生产指挥中心主任 张春华：
作为集团公司装备制造精益管理标杆工厂之一，北石公司近几年一直在推进精益管理，其中核心举措是实施生产加工流程流水化、节拍式流程再造，不断提升加工装配生产线信息化、自动化、智能化水平，不仅生产效率大幅提升，而且能够显著降低人员劳动强度，加工装配质量也更加稳定统一。实施效果十分显著，主导产品生产周期缩短30%以上，操作人员效率提高50%。
另外，我认为，强管理还需要建立起一套权责明确、运转高效的规章制度体系，加大监督考核和激励约束，打破各部门、业务间的壁垒，强化协同配合，摒除冗余的审批流程，让大家心往一处想、劲往一处使，各项生产管理工作才能更加高效运转。为了增强一线员工的规范管理意识，我认为还可以通过开展精益管理主题大讨论、专项培训、劳动竞赛等方式，鼓励大家在工作中主动发现并解决问题，培育精益文化，让“四精”文化不断入脑入心。（梁伟采访）
内蒙古销售巴彦淖尔分公司业务运作部主任 朱艳：
视频监控管理可以有效提高现场管控能力、增强管理监督力度。我认为可以通过持续抓紧、抓实视频监控工作，规范员工操作执行流程，提升加油站现场服务水平。一是强化监控指挥中心工作人员日常工作考核，提高监控工作人员的业务能力，规范监控工作的抓拍标准、监督考核，帮助加油站杜绝“三违”行为。二是强化卸油操作、上门收款等重点业务流程规范执行监控频次，实施分管业务经理负责制，重点业务环节实施零容忍，出现问题实行责任追溯。三是强化对表分析，每周召开管理指标对表分析会，及时跟进各单位基础管理情况，每月例会通报各单位基础管理综合成绩排名，对排名靠后的单位进行挂牌督办。（李方睿采访）
浙江销售杭州分公司经理助理、综合办公室主任 施智强：
在杭州分公司的发展过程中，逐渐形成了结构性冗员和结构性缺员的双重矛盾，制约了公司的高质量发展。我们计划依托人才强企综合工程，不断加强管理，激活改革原动力，破解发展难题。一是减少站外用工数量；二是优化站内用工提高人均劳效；三是完善分配体系突出多劳多得。在强化管理过程中，我们认识到，结构性冗员和结构性缺员问题是共同存在的。我们不能把二者割裂开来，而应该站在系统性、全局性的角度，从管理抓起，自上而下破解难题。要将大部制改革与市场营销队伍建设、“三基本”建设与“三基”工作有机融合，让用工结构突出营销本质。可以在条件成熟地区推行并站管理，通过兼岗、并岗压减基层管理人员，充实操作岗位，推行错峰排班，提升人均劳效，增加员工动力。要进一步坚持奋斗者为本的理念，在营销激励与成长激励上，突出多劳多得，畅通员工成长通道，用“劳动指数”换取“幸福指数”，实现企业与员工发展的双赢。（张鹏采访）
辽阳石化公司油化运行部生产组组长 王天生：
班组是炼化企业效益的源头，开展班组成本核算是企业降本增效的有效途径。建议“一装置一策”开展班组“小指标”竞赛，提升源头管控能力。强化指标导向作用，强化事前管控和精益管理，根据不同装置运行实际，选取对成本、效益影响大的关键性指标，设置不同生产方案对应的竞赛指标范围，建立指标到岗的自动考评体系，加大力度做好整改和完善班组成本核算，让每个班组每名员工明晰各项指标，保证竞赛有效开展。同时，用好班组成本核算结果，完善考核标准，拉大同岗位间的奖励差距，提高员工工作热情和操作水平，强化全员成本意识、算账意识，自我加压对标找差距，将提质增效工作落到实处，促进装置安全平稳优化运行，达到统筹物料平衡和燃动消耗，降低能耗、物耗，提高产品收率、质量，打造全员攻坚、协同创效的崭新局面，实现全流程推进优化创效、全领域狠抓控本降费的目标。（王志强采访）
青海油田公司采油三厂运行维护中心狮子沟区块采油三班班长 杨扬：
强管理是提升班组创造力、战斗力、凝聚力的有力抓手，在具体落实过程中应该将传统经验和班组实际相结合，在创造中转化、在转化中提升。由于特殊的地理环境，采油三班管理的设备数量多、分布分散，巡检维护耗时费力。在提升设备管理效率方面，我认为要做好以下几个方面的工作。一是日常管理方面，要突出统筹计划，实现车辆、人员高效动用；密切关注生产报表，了解重点井、重点设备、重点区域的运行情况，提高日常维护的针对性。二是安全管理方面要紧盯特种设备、高压井、单井罐等高风险点，严格落实4小时巡检制度，及时处理各种突发情况；加强维护保养，对设备的使用寿命、保养周期做到心中有数，通过定期检测等手段消除安全隐患。三是强化班组员工的操作技能提升，杜绝人的不安全因素导致的安全事故发生。（暴海宏采访）
广西销售北海分公司福成加油站经理 郑光磊：
强管理是夯实加油站管理基础、实现精益营销的重要举措。我认为可以从开源和节流两个方面抓起。节流方面，可采取组团采购的方式，降低油站购物成本，省下来的都是效益。可采取联合周边区域兄弟加油站共同采购的方式，加大购买数量和频次，争取商家较大让利折扣。开源方面，加油站每月主题营销活动是创效主体，激发全员销售活力是关键。我们在梳理出商品卖点、黄金话术、氛围打造等详细营销方案的基础上，要将激励政策、奖励分配、每日提成结算、公布排名等销售奖励方案一并写清楚，给员工算一本清楚账，营造“比学赶帮超”的竞赛氛围，销售量效不足等问题即可迎刃而解。（王剑英采访）