【独家】祥生地产组织架构再调整，实业集团迎来全新管理团队！
艳姐说
在3月31日万科一年一度的业绩凡尔赛现场，郁亮进行了反思：
万科近几年的战略比较清晰，但我们两个短板也暴露出来了，一个是组织、一个是人才。
当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高。
反观行业现状，我们看到的是各大房企们不断地“折腾”自己的组织与人才。阶段性的调整每隔一段时间就会发生。
近期艳姐得到独家爆料，继今年年初重组区域组织架构后，祥生集团层面 又相继有了两方面架构调整：
第一，地产总部架构的再调整；
第二，人员的再梳理。
值得注意的是，祥生控股集团执行董事兼行政总裁陈弘倪又兼任了祥生实业集团董事长兼总裁。
01
祥生的新变化
具体来看，祥生前段时间又发生了哪些变化呢？
根据艳姐获得的消息来看，祥生这一次针对地产集团总部的调整主要如下，总结来说撤销、独立、成立中心：
①撤销原企业管理中心，原下辖的总裁办公室、法务风控部2个二级部门调整为独立部门；
②撤销原投资发展中心下辖的战略投研部；
③撤销原工程合约中心、运营管理中心、营销客关中心，成立大运营管理中心。大运营管理中心下设5个二级部门，包括工程管理部、成本招采部、运营管理部、信息管理部、客户关系部。
这个调整发生在今年2月份，可能很多人不知道，其实早在去年年初祥生地产集团就已经进行过一次总部瘦身行动，那一次祥生将早期的16大条线调整为9大中心2大部门。
2020年年初调整后祥生地产总部架构如下：
随后，法务风控部又被并入企业管理中心，又到2021年这一次调整后独立出来。
目前，祥生地产集团总部已经转为由2个专业委员会,7个管理中心，3个独立部门,19个二级部门组成。
2021年调整后地产总部架构如下：
在架构调整后的1个月，祥生地产新成立的几大中心中先后有些人选择了开启新的旅程。
目前，祥生地产集团人员大约在170人左右。
除此之外，3月，祥生还进行了高层的人事任命，不在地产，在实业。
其中有个不容忽视的大新闻：
陈弘倪被任命为祥生实业集团董事长兼总裁，全面主持实业集团经营管理工作。
陈弘倪是祥生控股集团执行董事兼行政总裁，主持地产集团全面工作，并向集团董事会负责。同时他也是祥生老板陈国祥之子。
与此同时，祥生实业集团也迎来了全新的管理团队：
魏路明被任命为实业集团监察审计中心负责人，负责实业集团各板块审计监察，向董事长独立汇报；
陈国农被任命为实业集团财务运营中心负责人，负责实业集团各板块财务数据及运营数据汇总分析；
李俊君被任命为实业集团人力行政中心负责人，负责实业集团各版块人力行政相关工作的统筹规划及指导；
石烨被任命为实业集团董事办负责人，负责实业集团各板块重大事项跟踪处理及反馈，负责董事长交办事宜的对接处理以及董事长指令。
02
祥生暗潮涌动的背后
组织变革三阶段
针对地产集团层面的变动，祥生给出的官方说法是：
基于集团“精组织、强管控、明权责”的组织发展战略，持续强化总部“专业高地”与“头部价值”定位，扩大区域、城市公司审核职能的范围。
对部分组织进行整合是为了进一步深化总部大中心化，也是立足业务实际情况所做的决定。
这个说法虽然并非全貌，但确实展现出了背后的部分情况。
事实上，了解祥生的人就会知道，“变”在祥生是常态，从2019年开始，祥生就一直在持续的组织变革中。
我们可以拆解来看下祥生这几年的变化，大致可以分为三个阶段：
1、千亿前
在冲入千亿阵营之前，也就是2019年时，祥生地产还是“集团-城市公司-项目”三级管控架构，总部有16个条线，城市公司加上单项目公司足足有二三十个。
虽然管理相对粗放，但是在当时冲千亿的快速规模扩张模式下，这样一个架构还是足以支撑的。
当时祥生在区域层面初步形成了“1+1+X”的战略布局，当时还是9大区域，分别为：老本营浙江3大区——浙东、浙南、浙北；环浙5大区——环沪、苏皖、安徽、华中、山东；以及“X”内蒙古。
2、千亿后，上市前
而在步入千亿俱乐部后，更重要的是体系化的建设，管理开始趋于精细化，原来的架构运营效率就不够看了。
①首先，总部还是偏操作型的，参与度高，尤其是大生产环节，几乎所有的决策都压在总部，以致总部颇有些不堪重负；
②其次，由于管理机构和经营单元繁多，条线之间的壁垒较厚，影响交圈。
当时的祥生过了千亿，却还没过上市的坎。首要做的就先是调整管控架构：从3级架构变为“总部-区域公司-事业部”的2.5级。
集团作为专业高地，把权责下放到区域，区域平台成为经营主体，并用驱动机制去激励区域实现集团的战略指标。
区域下面再建事业部，不同于以前一个项目一个团队，每个事业部平均管辖3个项目。通过事业部集群把项目的人员与资源都统筹在一起使用，作为作战单元冲在一线。
这样一来，不管是区域跟集团之间还是事业部跟区域之间，都有一个权责的对等。
在这个大的管控架构逻辑下，祥生做了两件事，一个就是前面提到的总部精简，还有匹配组织精简做的区域精简：把苏皖、安徽、环沪三个区域整合为苏宁皖区域，就此，区域9变7。
这一步的变动主要有2方面原因：1、精简高效、内部打通、上行下效；2、减少条线壁垒，明确管理，告别蜘蛛网。
3、上市后
而在祥生成为去年最后一家登陆港交所的房企后，逻辑又变了。
以前祥生更强调“精总部、强区域、快集群”，但是现在却有了些微的改动，叫“精组织、强管控、明权责”。
强调的组织的精简高效，总部的战略高地定位，还有权责的对等。
比如看今年年初对区域进行的重组升级：
苏宁皖区域重组为连宿、苏南、宣城、合肥4个事业部；
浙南区域中：重组的温州、衢州事业部并入浙东区域，重组的丽水事业部、义务项目并入台州城市公司。
核心还是在于祥生所强调的“做强最小单元”，让管理更扁平，并激发事业部的组织活力，让组织更高效：
一方面针对布局城市不同量级，不同发展阶段，实现更精准、灵活的管理。
另一方面，对深耕的浙江进一步融合重组，进一步放权一线，给听得到炮火声的人更大的伸展空间。
去年时艳姐曾听说过祥生内部对于区域和总部的具体定位与相关的落地策略：
①针对区域，要全面实现授权的下沉、调动积极性：
每年会把指标下沉给区域。每个区域要规划自己相匹配的战略目标，再根据战略目标去设定经营指标，经营指标又会回到每个区域它的现有基础与未来成长空间上，由此形成一个闭环。
②针对总部，在授权下沉后，转为偏专业高地和指导型的教练，主要负责指挥。
一要把握核心大方向：祥生地产内部有一个叫三会的决策，围绕每一个项目，投决、定位和启动的大方向在总部做好决策，然后授权下面去执行。
二要建立驱动机制，奖金绩效和经营强挂钩，让区域自驱把事情做到最好。艳姐听说，在祥生，做得好的区域总拿个上千万奖金是没有问题的。
三要站在专业高地，抓四个东西：一抓规划、二抓标准、三抓红线底线、四抓资源整合。
今年祥生地产又区域+总部双连动的逻辑基本就在这里了。
或者更进一步用祥生年初关于架构调整给出的官方回应来说：
在满足业务需求的前提下，实现小步快跑。
整体看下来，每一步变动的逻辑思路还是很清晰的。
当然，这一次变动的背后还有非常关键的一点不能忽视：
随着陈弘倪接管祥生实业，升任祥生实业董事长兼总裁，这位年轻的80后总裁开始真正意义上全面主管整个祥生了。
新老思维的碰撞下，变动在所难免，并且艳姐听说，祥生现在很多新来的职业经理人也都是他亲自招来的。
结语：
辩证来看待企业的组织变革，事实上，企业也不想那么“折腾”，谁又不想一步到位，你好我好大家好？
但是企业在前进，市场在变化，所有的事情都不可能一成不变。变也不一定是坏事。
问题在于：变了之后是否向着企业所需要的良性发展方向所前近？
无论如何，可以预见的是：未来的地产圈，对于企业和人的要求都只会越来越高，变局也只会越来越多。
而我们能做的唯有不断地提升自己的能力直面一切的变化，也祝福各家房企、各位地产人都能成为那些活下来的高手。