李杰：如何搭建学校的组织架构和设置岗位功能（上篇）
本文整理自2月27日校长开讲平台
李杰老师直播内容
《校长的七堂管理课》
如何搭建学校的组织架构和设置岗位功能
（上篇）
各位校长大家好，本周的微课给大家分享学校管理的重要内容：培训学校组织架构的设定。培训学校的组织架构是培训学校四大核心管理业务里最基础也最重要的内容。每个学校几乎都是从零搭建起来的，就像盖楼房一样，所以我们一定要了解学校未来能够发展到多大的规模。因为从学校开始的时候，如果我们能够清晰的了解并按照学校发展的规律去设计学校的整个组织架构，这样我们会少走些弯路！
什么叫学校的组织架构？
学校组织架构的定义是流程运转、部门设置及职能规划最基本的结构依据。意思是学校有哪些流程运转就按照流程的运转对应设置部门，以及按照流程的运转找到职能的规划，按照这些依据搭建学校的组织架构。
流程运转是什么概念呢？给大家分享一个昂立独有的学校核心业务流。
在这个图中间最醒目的黄色圆形它所表示的是Database，数据的意思。在整个核心业务流里面，这个部分是关键环节。我们看一下这个数据是从哪里来的呢？有两个渠道，一个渠道是线下，这就是以前常规的方式，通过在公立学校门口派单、发小礼品、要电话等收集信息。随着培训机构都运用这种收集信息的方式以及家长教导孩子不要随便给陌生人电话，所以目前这种方式已经行不通了。
因而，我们又开发了其他的方式，比如说和机构的合作、媒体的合作，或者通过单位的采购也是可以获取目标客户的电话和信息。
获得信息的渠道越多，找到目标客户的机会就越大！所以针对新校来讲最大的难度就是找到客户。学校发展前端有三个关键因素：一、客户在哪里；二、如何让客户上门；三、如何让上门客户交费变成我们的学生和家长。这三个环节我们今天根据这个核心业务流给大家讲一讲。
首先看如何获得有效信息找到客户，我们会通过到公立学校门口设点，通过和媒体的合作和报社、电视台的合作获取有效信息。近几年比较流行的获得信息一种方式叫做异业合作，就是文化类的学校可以去和艺术类、舞蹈美术的机构合作，相互交换信息共享资源。
随着互联网的发展，我们通过线上获得信息的方式也越来越多、越来越有效。以前是通过QQ这样一个社交平台建立QQ群，然后通过QQ群获得家长的信息。现在移动互联网兴起，我们有了一个更好的工具就是微信，我们可以通过微信获得大量的目标客户和家长信息，我经常跟校长说一定要要通过微信群来吸粉。
什么样的微信群可以吸纳家长呢？很多学校通过主题活动来吸纳家长，比如说百日阅读活动、节庆活动，家庭教育的讲座等。其次通过公众号推送高质量的文章也可以吸纳更多的家长进入，这些都是线上获取数据的方法。
给大家分享最常见的几个方法，首先是微信群，通过微信群吸纳家长就必须要有主题活动。通过主题活动保持我们数据的活性，也就是说在微信群里我们必须要每天推送一些好的高质量的文章，推送一些孩子学习的情况，跟家长进行答疑和互动，通过这种互动保持粘性建立连接。学校如果能够建立三到五个这样的微信群，每个群里面有四五百个家长，就意味着你有两千个左右的意向客户，那么我们通过这种方法其实就可以吸引更多的家长，就可以实现线上招生。
现在很多机构也推出了各种各样的课程，比如9.9体验课、99体验课等。通过这类课程吸引家长在线上报名，学校在线上招生。当然要打开线上招生渠道，需要学校建立微信公众号：订阅号、服务号，并持续推送高质量的文章。学而思、新东方他们都有自己的线上招生渠道。
接下来讲渠道的合作，渠道的合作其实就是学校要和一些品牌、俱乐部啊进行合作，从而获得更多的信息。网上有很多这类的课程，大家可以去了解一下。
还有一个线上招生是团购，团购就是双十一、双十二采取低价优惠的方式让家长组团来报名，形成一个消费和交易的热点。线上招生有个关键词叫曝光度，就是说我们的曝光率一定要高，我们把这个叫做蹭热点，就像战狼二电影火了之后，很多培训机构就打出广告蹭这个热点话题。所以，我们学校也要去关注这些热点话题，把学校的活动和招生与热点相绑定。
在Database下面有一个主题活动的板块。主题活动的关键就是在于学校有数据之后帮助学校保持数据的活性。比方说，很多学校多做过的百日阅读活动，家庭教育讲座以及与家长互动答疑活动等，通过这些活动展示我们作为教育工作者的专业、展示学校教学的专业，这样我们才能通过数据引流。
然后往左边看，这边有四个模块。
第一个是公开课，公开课就是常规的当数据有了活性之后我们就可以导入学校让他上门了。上门之后，我们通过公开课、试听课的方式让家长体验到学校的产品课程，就可以进行我们的销售。
第二个叫插班听课，插班听课就是当我们无法保证一定量的家长到场的时候，我们直接进入试听课堂听课，由老师来负责进行转化，然后把插班听课的学生变成我们的常规学生。基本上只要家长和孩子到学校进入了学校的公开课课堂或插班听课之后，距离我们成交就很近了。
在这里要说到两个关键词：试听报名率和成交率，成交率就是指我们上门的家长作为分母，成交的家长作为分子，成交的除以上门的就等于我们的成交率。试听报名率就是成交的学生除以进班听课的学生。这两个数据一般的比例应该70%——80%。
还有一个重要的体验班，体验班就是当这些数据活性引流到学校之后，一下子让家长交几千块钱可能对家长来讲有难度，所以我们就可以通过低价体验班的方式让家长感受体验我们的课程。
最后一个是主题活动，前面已经讲了。当我们将数据导流到学校之后，可以通过这四个模块：公开课、插班听课、体验班和主题活动解决我们前面讲的第三个问题：上门之后成交的问题。
当学生进来之后就进入了核心业务流中的框图里，通过新招生进来的学生，我们如何把他留住呢？这里要具备三个重要的特点：
01
符合客户需求的课程设置
符合客户需求的课程设置就是说学校要给到家长希望孩子学的课程，所以说学校要有一个完整的教材链。比方说昂立的英语课程，幼儿英语就是起航，少儿英语就是进阶，然后昂立还有小升初英语、初中英语，包括新概念英语等等，整个教材领比较完整。作文、数学也是一样，总而言之，无论是什么课程，你必须要有一个完整的教材链。教材越长越全就代表孩子可以在学校学习的时间越久，这就是满足客户的需求。很多培训机构在孩子到六年级后就没有课程可供其学习了，这样学生就流失了。
我们看到大的品牌机构在教材链这块都非常的完善。比方说，我们大家都比较熟悉的高思，高思无论是数学还是其他的课程都是比较完整的。所以说，学校在整个内部环境里第一个重要的就是要有符合客户需求的教材链。
02
标准的45分钟的教学模板
第二个是学校要有标准的45分钟的教学模板，作为培训机构我们最大的问题是什么？就是老师的稳定性，因此老师的培训尤为重要。
我们都知道从一个新老师变成一个有经验的老师是需要一个漫长的积累的过程的，至少一年的时间老师才能登上教学的岗位。那我们如何缩短这个时间呢？要想能够快速的培养出老师，就必须要有这两个标准：第一个标准就是45分钟的标准的教学模板，也就是老师在这堂课上只要按照一定的要求比葫芦画瓢，按照一定的教学模板一步一步的去操作，那么我们的教学质量就能得到保障。现在很多机构都把整个的教学课程发到了线上，就是在线上可以实时的看到学校的任意课程，跟着这一课程去练课去备课，就能够让老师快速的掌握这一堂课的教学的机制、教学的标准。
还有一种课堂也是现在比较流行，就是双师课堂。双师课堂就是降低了我们线下老师教学的难度，讲解部分和输入部分由名师在线上完成，所以说双是课堂就是线上的名师加线下的我们机构的老师，这样的搭配解决了培训机构师资匮乏，补充了师资质量。
做培训学校我们都知道核心是在教学，如果教学立不起来，其他的前端的信息也好，市场也好，数据也好，做的再多学校也不会有多大的发展。所以我们第一个标准叫做四十五分钟的标准的教学模板，第二个标准就是我们标准的教学服务模板。教学服务模板就是除了45分钟教学之外的我们要做的工作，包括我们的微信课堂、电话课程；包括跟家长的沟通、作业的批改；包括课前测课后测；包括学生成绩的核查等等。整个的教学服务也有很多的内容，如果能够有一套标准的模版，老师在实施的时候就有参考的依据，这两块才是学校最核心的竞争力。
在这个过程中，小机构很显然没有大机构有优势，所以未来大机构就会在这个版块上投入很多的资金的去研发，机构也会越来越强，就会给到它服务的机构提供更大更多的优势。对于小机构，尤其是没有品牌的机构，在这个部分就一定要去找优质的产品。
03
标准的教监管理体系
第三个标准叫做标准的教监管理体系，也就是我们的教学课程、教学流程、教学模版到底能否实施到位，最终在孩子身上产生效果，老师能否按标准执行，我们必须要有一套质量检测、质量监督体系，作为校长一定要知道这个部分的重要性。
讲完这一点我们就明白了，在学校这个版块里有两个主体，一个是学生，针对学生，我们必须要通过一系列的教学服务做好续班。对于老师，我们必须要通过有效的续班激励。学校可以通过老师的主观能动性、积极性和续班率制定老师续班的激励制度，对老师的续班奖励要给到位。
正常情况下，一个学生一年的学费在四千元的标准下时，老师的续班奖金（一个班按20个学生的标配来算）平均应该拿到1500——2000元，四个班的奖金基本就可以拿到6000——8000元。也就是说老师年度最少应拿到6000左右的续班奖金，好的老师可以拿到上万。这样对于老师整体的收入来讲，这个比例是比较有吸引力的。所以，如果你给老师的奖金只有几百块，老师是没有续班的动力的。我们通过整个这一套完整的学校内部的教学和教学服务以及教监的整个这套体系，就保证到了学生的续班率在80%以上，这样才是一个健康发展的学校。针对英语学校，我们至少要达到85%的续班率。学校的核心业务给大家讲完之后，我们才能知道按照这个业务流，如何去设置设置学校的岗位。
组织管理架构的特点
接下来我们讲组织管理架构的特点。组织管理架构符合三个特点：第一个叫做直线制；第二个叫做职能化；第三个叫做扁平化。
01 直线制
什么叫直线制呢？直线制的意思就是说每个人只有一个上级，每个人都是有一个直接的上级对他进行管理的。老师直接归谁管？归校长管是直接的，归教务管也是直接的。总而言之，必须是一个人管，不能两个人同时管。直线制代表垂直，就是我们经常讲的一句话，每个人都会对一件事情负责任，也就说这个这个班没有做好，我们找到对应的负责人，这就是直线制的特点。
02 职能化
职能化就是对岗位、对部门有非常清晰的描述，有非常准确的职责，我们知道谁对什么事情负责。比方说，市场部的职能就是找到目标客户并让目标客户上门到学校的过程，这就是它最重要的两个职能。每一个部门都应该有非常清晰的职能，刚才讲了培训学校四大核心业务，第一个是组织架构，而第二个就是各岗位的职能设定。所以只有岗位的职能越清晰，我们才知道我们要干什么，才不会出现空白和遗漏。
03 扁平化
什么是扁平化？扁平化就是指层级不能太多。在培训学校这种机构，大的培训机构也就是三到四级。最上层到最下层我们的层级不能多，越多管理的效率就越差。所以对于培训学校来讲，三层到四层是一个最佳的。
案例分享
接下来就用案例来给大家分享：
首先按学校的规模来设计组织架构。
A类学校
A类学校，我们的定义是在校生0—300人，即300人以内，员工12人以内，基本是6—12人，科目有很多，不太好设定，这里就按照语数外三科来设计，这样的数据，我们的组织架构是什么样的呢？
第一种，这种小校的组织架构就是一个校长直接管理四个岗位的员工，第一管理英语3—4人，数学老师2人，作文老师1—2人，前台1—2人，就相当于校长一个人管理学校十来个员工。
这样的管理是我们很多新校、小校的管理模式，特点是组织架构清晰，一个校长管理十多名员工，中间不会隔很多人，优点是效率很高，毕竟学校小人也少，也就是我们一个桌子就能坐下，这样学校要做什么事，把大家召集到一块安排，能够直接传达给所有的人，这样的管理可以说简单、有效！
但是这种管理模式对校长要求很高，也就意味着校长会很累，校长需要兼顾到每一个岗位，英语、数学、作文，包括的前台。
这种模式第一校长工作量大；第二，对校长的能力要求也很大，要求校长的水平要高，但恰恰在小学校的板块上，我们很多情况下，校长是外行，不懂，一下子让他管这么多，会陷入手忙脚乱的状态。前天在郑州，我们的黑马营培训中，我们好几个校长讲，第一年自己就是晕着过来的。
所以恰恰越是这种组织架构的管理，对校长的要求就越高。
这种学校还有第二种管理架构：校长下面配置了两个管理岗，一个叫教务长，一个是前台主管。
职位名称不重要，这里先把这两个岗位的职能讲一下。教务长其实就是我们的教学主管，负责我们整个老师的管理，负责课程的进度，课程的教学，包括学生的服务等，所以说教务长是管理了下面三个科目的老师。前台主管的下面管理一个前台或者是课程顾问，倘若学校有市场的话，也可以放在这一管理下。
这种架构相比第一种，其实是比较有效科学的，为什么呢？
校长下面有两个主管，意味着这个学校已经开始有了管理层了，教务长（教学主管）他管教学板块，前台主管负责学校的招生活动、运营板块，这样就形成了学校的左膀右臂，校长手下有两个能干的人，这样学校的发展才更均衡更健康。
所以一个新学校的建立，我们常给校长的建议是不要找一群新人，如果校长是新的，员工也是新人，一群新人都不专业，这样学校做起来就特别难。
校长手下若有两个有经验的专业人士：前台主管知道怎么应对家长咨询，推荐课程，知道怎么做销售，怎样做家长沟通等等，以及行政后勤等。教务长（教学主管）能够保证的课程有效的进行。
总的来说，学校的业务分为教学和非教学两大业务，教学业务需要有核心的员工负责，非教学板块有一个核心的人管理，有这样两个人在，校长在管理上就能抓住关键点。
这是给大家分享的小校（300人以内）的两个组织架构。
B类学校
我们接着讲B类学校，也叫“突破校”，在校生人数在300—800人之间，员工人数在15—25人之间。这里我们还是围绕文化课的常见业态来讲，B类学校的组织架构在原来基础之上，是更加清晰、完善的。
校长下面有两个部门：一个部门叫教学部，一个部门叫运营部。
教学部下面又有三个部门，这是按照我们的课程设置来的，这里就有英语部、数学部、作文部。运营部下面也是三个部门，一个叫前台部，一个叫活动部，一个叫人力资源部。
我们重点讲一下运营部这个板块，为什么要建立运营部呢？我们都知道一个学校的发展跟我们的市场、招生，与学校的入口有着密切的关系。所以运营部的功能就包含了这三个板块。
第一：前台部。这是学校的窗口，就是接待家长咨询，能够助单成交，如果学校专门有销售的，你的课程的价位偏高，有销售部的话，可以把销售部单列出来，成为第四个部门。如果销售和前台的功能是一致的，我们就叫前台销售部，或者简称前台部。
这个部门是解决家长上门以后，从咨询到试听课安排，到我们整个活动组织的安排，最终到成交，消费的环节是在这个部门完成的，是现金的入口。
第二：活动部。为什么活动部放在这里呢？很多学校没有活动部，但是我们会发现很多学校学校一年会有大量的活动。学校活动一般可以分为两大类，招生活动和市场活动。如春招、秋招，淡季招生、活动招生，所以学校一整年有六个月的招生，也就是全年12个月，有6个月在做招生，而不能说所有的招生都放到老师身上，所以我们必须要通过活动部来组织和实施。
活动部通过组织实施招生，完成新生的进入，然后就是运营部的重要功能。所以活动部一般50%的活动是围绕着招生进行的。但是学校除了招生的活动之外，我们还会有很多活动，如节庆活动，在以前这些大多由有教学部来完成，但是教学部如果把大量精力放在活动的话，势必影响到教学课程本身的管控，所以我们把活动部单拉出来，放在运营下面。也就是由活动部来实施教学活动，组织活动进行，而教学部进行配合。
另我们做这些活动还有一个附加功能，不仅是针对老生，还可以通过老生来拉动新生，拉动校外生。这样活动部有销售，有指标，通过校外生的咨询、试听，完成活动招生的功能。
另外还有第三类活动，一些大赛、夏令营、七天乐等等，也包括21天阅读计划、百日阅读计划等，很多混合类的活动也在这里，所以今天讲组织架构强调一个重要的概念，就是学校活动部的重要性。当然这个名字不是特别精准，我们也可以活动部的功能放在销售部身上，由销售部来完成，或是前台部，但我们认为有专门部门——活动部，这样是最清晰的。所以活动部人员很重要，他要有很强的活动组织策划能力，要对营销非常关注，要对外界的信息非常敏感，对于其他大品牌机构搞的活动，包括竞争对手的分析，对手做的活动要如何跟进等等，都要有一系列对应的方案，所以这个部门的人员是非常重要的。我们的校长要开始有意识地去培养、挖掘这样的人。
第三：人力资源部。那为什么把人力资源部放在这里呢？这时学校规模还不是特别大，其实可以考虑配一个专员HR，这样人员的配置，会增加学校的成本，但学校到了六七百人这个阶段，对人力的要求也会越来越高。
对人力的要求，有这样几个因素：
① 此时学校大概有将近二十个老师，离职率可能就会升高，就需要新老师进来弥补老师离职带来的影响。
② 学校发展到这个阶段，会发现有些老师是不称职的，不合格的，要淘汰，而淘汰的前提是要有合适的人员进来。只有这个功能合理健全，我们才敢去精益求精，淘汰老师。
③：到这个阶段，会考虑开分校，因为一个校区如果装六七百、七八百人的话也都基本上装满了，所以这种情况下，开第二家学校就势在必行，而这时对人力的要求也会很高，所以说人力资源部需要在这里就开始建立起来。
其实这个部门也可以单列，放在上面，跟教学部运营部放在一起。从人才培养的角度来讲，可以放在运营部下面，因为这样的一个部分设置，我们学校就有了两个重要的岗位，一个是教学副校长，负责教学部。另一个是运营副校长，负责运营部。
所以运营部的副校长要管理三个主管：前台部主管、活动部主管、人力资源部主管。
那我们教学部，教学副校长比教务长高了一个级别，到了校长的级别了，所以教学副校长下面要管英语部主管、数学部主管和作文部主管。
在大概七八百学生的学校里面，英语老师平均大概也要有五六个人，所以英语部的主管也要担负起对英语部老师的管理职责，数学部、作文部都要有主管，这样，学校整体的管理架构就完整了。
校长需要对两个关键人物——教学副校长和运营副校长进行核心的管理，这三个人，我们称之为叫作核心管理团队。所以未来学校在发展过程当中，校长要对这两个人重点培养，制造学习机会，去重点栽培他们，通过他们两个人，下面还管有六个主管，这样就形成九个管理层的规模，看起来好像管理人员很多，其实主管，也可以称组长，是一种兼职岗位，如英语部的主管，他本身也是一名英语老师，他既教学，也肩负英语部的管理工作，数学部、作文部也是如此。
也就是我们有三四个老师的话，这里面一定要有一个组长，让有经验的人来带，而不是直接由教学副校长来管理，这样是管不了的，一定要形成层级垂直的直线制的模式。
整体来看，B类学校，我们才称之为有清晰的功能、职责，有团队的学校。
今天给大家讲了组织架构，以及A类学校和B类学校的特点，今天先到这里，下期接着讲C类学校与D类学校，也就是800—1500人的学校和1500—5000人的学校，多分校运营管理的组织架构特点。
预 告
今晚（2月28日）20:00，李杰老师将在校长开讲分享群内继续为大家分享《如何搭建学校的组织架构和设置岗位功能》下篇。
扫描海报中的二维码即可进群听课！各位校长老师请准时听课哦~
