中控技术：业务高速增长下的企业财经管理变革之路，怎么走？
2021 年末，工业和信息化部、国家发改委等八部门正式印发《" 十四五 " 智能制造发展规划》，就深入实施智能制造工程，着力提升创新能力、供给能力、支撑能力和应用水平等作出详细部署。《规划》提出到 2025 年，规模以上制造业企业大部分实现数字化网络化，重点行业骨干企业初步应用智能化；到 2035 年，规模以上制造业企业全面普及数字化网络化，重点行业骨干企业基本实现智能化。
浙江中控技术股份有限公司（以下简称 " 中控技术 " 或 " 公司 "，股票代码：688777.SH 瑞交所证券代码：SUPCON）成立于 1999 年，是流程工业智能制造整体解决方案供应商。公司遵循 " 让工业更智能，让生活更轻松 " 的愿景 & 使命，坚持自主创新，聚焦流程工业自动化、数字化、智能化需求，面向工业 3.0+ 工业 4.0 全力构建 "135 客户价值创新模式 "，以 5T 技术为支撑，着力打造新一代全流程智能运行管理与控制系统（i-OMC）、" 工厂操作系统 + 工业 APP" 技术架构及流程工业过程模拟与设计平台（APEX）三大产品技术平台为核心的智能制造产品 / 解决方案体系及 "5S 店 +S2B 平台 " 一站式工业服务新模式，助力客户实现 " 安全生产、节能降耗、提高质量、降本增效、绿色环保 " 的发展目标。
数字化需求激增
财务管理体系亟待重塑
作为上市公司，从业绩来看，2017 年到 2021 年，中控技术营收复合增长率达到 27.41%，归母净利润复合增长率达到 37.34%，远超行业平均水平。业务规模迅猛增长与新业务扩展等对公司财务管理带来了诸多挑战，集中体现在财务管理体系重塑、数字化需求激增，以及企业转型带来的诸多问题。
01
财务管理体系亟待重塑
?? 传统业务复杂面临挑战，中控技术隶属制造行业兼具工程属性，包含内部制造、外部委托制造，产品销售、工程服务销售等多种业务，多线并行交织出复杂的业务模式，需要更高精尖的财务管理体系来响应；
?? 新兴业务增长点 " 嗷嗷待哺 "，多种业务模式落地开花，如联储联备调度、仓储管理、创新创业、海外拓展等，新型业务模式异军突起，需要财务快速响应业务需求；
?? 外部环境严峻激荡，中控技术的高增长战略诞生于疫情时代，海外业务作为高增长战略的三大突破点之一至关重要，无论是对新的财务模式的探索还是跨境财务管理都提出了新要求，需要在较短的时间内快速搭建响应体系和建设相关能力，配合业务的增长需求；
?? 内部业财联系加强，倒逼财务系统、财经管理规则升级迭代。业务系统中数据未与财务系统强关联，无法支撑快速运作的精准化数据管理，极大可能错失市场机会。
02
数字化需求激增
?? 企业管理自动化程度不高，人工制约效率提升。各业务系统自动化程度不高，依赖部分手工导入，大大制约效率及准确率提升；
?? 新兴业务流程模式缺乏，路径受限致内耗增加。针对 S2B 业务、SOPO 业务、反向流程等特殊业务模式暂未厘清实现路径，过程中缺乏流程控制，大多数以手工表单为辅助处理，导致工作进展缓慢。
要数字化转型，更要财务角色转型
面对以上挑战，中控技术坚定推进数字化转型，打造业财一体化项目，助力企业数智化发展。从数字化转型目标和财务角色转型两个目标推进。
其中，数字化转型目标主要体现在：
（1）对母子公司实施统一系统，助力实现集团管控目标：通过业财一体化系统的实施，中控技术可以获取高效的系统支撑，为公司管控能力的提升、业务规模的拓展奠定基础；
（2）推动企业业财一体化发展，实现经营合规高效发展：实现业务信息与财务信息无缝衔接，业务信息自动生成财务信息，既可以在业务信息中看到财务信息，又能从财务信息中追溯业务信息；及时传递关键经营数据 & 指标，打通关键数据传输渠道，提升数据传输效率；
（3）建立多系统集成信息平台，实现各业务单元协同发展：建立从销售、生产、到供应的集成计划协同平台，协调销售计划、生产计划，并通过物料需求计划 MRP 运行，形成零部件的生产及采购计划；根据产品、零部件的特点以及合同的要求，采用面向库存生产（MTS）、面向订单生产（MTO）、面向项目生产（ETO）等不同模式或不同模式的组合；由生产订单的物料需求形成拉动，指导供应配送，跟踪订单执行，实现后端业务高效合规，为实现 JIT 和 JIS 的精益生产奠定基础；
（4）依托系统提升数字信息价值，实现企业运营效率提升：借助本次数字化转型，从端到端的价值链条入手，优化业务流程，整体提升运营能力。
财务角色转型目标主要体现在：
（1）构建财务管控体系、实现财务管理价值，实现企业高质发展：构建满足企业持续有效增长的财务组织结构，建立业务紧密集成、精细、高效、完善的财务管控体系，实现业财数据对多维度经营分析报告体系的支撑，从而推进财务管理价值的实现，保障企业高质量、高价值发展；
（2）打造战略财务职能，完善集成作战系统，保证企业科学发展：通过基于全面预算的战略财务实施，使预算聚焦战略业务，不在非战略机会点上消耗战略力量；构建适用于多板块企业战略发展的需求、灵活可控的财务组织架构，推进集团战略目标的实现，以战略指引财务预算、以财务预算促进战略，建立企业永续增长模型，保障企业科学发展；
（3）打造业务财务职能，以业财一体化为基础，支撑经营有效开展：协助业务开展预算编制、经营分析，搭建业务与财务的沟通桥梁，为各体系提供专业的财务支持和服务，全面提升业务负责人经营意识；
（4）开展降本增效专项工作，保障企业产品竞争力：通过标准成本模型的建立、财务关键指标的管控，提出针对性、有效性的改进措施，降低公司整体成本率，提升企业产品竞争水平。
统筹认知、共克时艰
基于上述痛点与数字化转型目标，中控技术与合思等第三方服务商达成合作，共建业财一体化项目。项目遇到的难点主要体现在数字化转型系统上线、中控业务生产方案、集成财经变革上线等方面，总结如下：
数字化转型系统上线面临的困难
数字化转型是每一个现代化企业面临的难而正确的事情，中控技术在实施数字化转型的过程中克服了诸多困难，例如主数据、业务系统、人才能力、流程重塑等，是需要必胜的决心才能完成；同时，中控技术发现过往自建数字化转型过程投入过大、周期较长，此次转型通过引入外部专业顾问、优秀供应商团队共建数字化转型，形成转型团队。基于共享目标和信任支持的前提，中控技术高效完成初级转型，范围广、周期短，业务复杂度高。
业务生产方案复杂面临的困难
中控技术隶属制造行业兼具工程属性，业务种类复杂，既有中控制造，又有委托外部成套厂制造；既有产品销售，又有工程服务项目管理，又有联储联备、创新创业、仓储管理等诸多新业务模式。以机柜业务为例，相同物料在不同制造厂中的供应方式不同，机柜从设计生效、生产、销售出库、交付到客户现场的整个过程中，随时都会有生产变更的需求；制造过程的管理较为粗放，大体可概括为 " 先生产、后续清点补账 " 的形式。
针对复杂的业务模式，需要转变传统点式作战模式，成为流程型公司。在数字化转型过程中，针对销售、采购、工程、研发、生产、仓储、财务等开设 13 个模块组，以项目型、产品型、供应链型等 3 个端到端主业务流程，中控技术累计共开展 263 个支线业务流程的梳理工作，共输出 94 个专题方案，让流程串联任务、让授权赋能效率，实现全流程、全方案的过程管控，提升公司整体精细化水平。
集成财经变革上线面临的困难
从以往片面的、部分的财经认知转变为全面的、系统性的财经体系，建立健全覆盖全面预算、一报一会、经营基线、财经 BP、核算体系等五个方面的集成财经变革，涉及范围广、影响程度深，需建立以财务牵引和业务驱动为主导，分层分级、从上至下、从下至上的财经机制，要求统一公司上下层各级经营思想，业务对标、思想对齐，任务难度程度高、时效性强。
重塑流程
构建规范化、标准化、自动化体系
历经 7 个月系统建设，中控技术的业财一体化项目上线以来取得了显著成绩。业财一体化项目在行业内具有明显的领先性，既让财务聚焦战略、融入业务，又借助数字化明显降本增效，提升公司产品与解决方案的成本竞争力。在平台建设方面，不仅构架了数据互联、移动化的全联接协同平台，并打造出基于新技术、赋能业务与决策的大数据平台，以及造规范化、现代化的业财一体化多系统集成平台。
自动化、智能化的数字化财务共享服务中心
中控技术的信息化发展推动财务管理变革，是在建立财务共享中心的实践基础上，基于业财融合从战略规划、架构重组、流程设计、系统规划、运营管理等维度内容，通过系统化的理论实践探索出了带有中控技术特色的管控服务型财务共享中心模式，使母子公司共享同一个财经服务组织，享受统一、高效、专业的财经服务，实现全球财务合并报表，这包括但不仅限于资金管理、税务管理、财务核算、合并报表、信息披露等内容，同时推进电子凭证档案、银企直联、影像系统建设，提升财务运作效率。
将财务管理职能前置，聚焦前端战略与业务
由以账务为起点变为以战略为起点，构建高度整合的预算管理体系，依托全面预算承接公司战略，细化公司战略规划和年度业务计划，通过战略解码拆解到组织绩效与个人 PBC，将全面预算管理作为公司战略目标落地的工具，监控预算执行情况，月度控制、季度滚动，通过资源的高效配置支撑公司当期经营目标的实现并牵引公司的长期战略达成；同时实施以来公司费用率持续下降，大幅提升了运营管理效率。
数字化降本增效，三条主线开展降本工作
通过数字化手段和财务数据解析，帮助业务梳理成本架构，解决业务降成本问题，通过 " 降成本、提效率、高周转 " 三大主线任务，追求公司毛利率提升 1 个百分点、工程费用率下降 10%、存货周转率提升 10% 的目标，全面提升降本增效的成效，提升公司产品与解决方案的成本竞争力。
多系统、多业务、多公司、多厂商集成经验
公司数字化转型涉及范围较广、难度较大，包括 12 个系统、37 家实体公司、10 个实施厂商。
系统多——识别出以自主研发 BPM 与 SAP 的双核心系统，其他外围系统围绕这 2 个主系统展开方案设计与实现；
公司多——以母公司中控技术为核心，功能与方案尽量复用。梳理出 4 种公司类型（独立型、部门型、平台型、形式化），按类型进行设计推进，优先保障通用功能，差异化需求低优先级实现；
业务多——以项目型业务、产品型业务两大主线推进，突出公司重点业务（销售与工程），抓主线、保重点；
厂商多——强管控，从 SAP 的角度串联多个系统，从而串联多个实施商，每个系统配备 IT 内部顾问，沟通、协调、推进。
（节选）
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