大唐湘潭发电公司：聚焦实战实务实效 锻造人才培养体系

　　发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。大唐湘潭发电公司聚焦实战实务实效，不断完善“专业技能+管理提升”的全面培养体系，绘制了远近结合、点面兼顾的人才培训作战图，总结出了符合企业发展实际的人才培养体系，为企业高质量发展提供强有力的人才保障和智力支撑。

　　“五四三二一”体系 夯实人才培养基础

　　“五个机制”，确保培训充实有效。一是抓实周培训机制。将每周四下午定为固定的周培训时间，部门及所辖外委单位必须全员参加安全和技能培训。同时每周还组织相关人员参加华银公司云课堂学习培训，及时应用于生产现场。

　　二是抓实教育培训会议机制。每月根据生产系统出现的问题、缺陷、以及部门技能短板等，安排各部门更新制定培训实施计划、演练或竞赛项目等，同时将各项培训指标予以量化，完成情况直接与部门月度培训绩效挂钩，不断督促引导职工提升解决实际问题的本领。

　　三是抓实全员“三轮”机制。以“轮训”“轮考”和“轮赛”“三轮”机制为抓手，不断夯实人才成长基础。年初要求相关专业制定专业竞赛方案，对成绩优异的个人进行嘉奖和通报表扬，达到“以赛促训，以训促学，以学提能”的效果。

　　四是抓实月度培训绩效机制。以培训绩效为抓手，从日常管理、培训任务、培训实效、加分项等方面来考评。

　　五是抓实人才安家费机制。针对年轻员工流失的情况，对招聘的应届毕业生引入人才安家费管理，让人才真正实现留得下、稳得住、干得好。

　　“四个抓住”，促进职工快速成长。一是抓住新员工入职关键周期。抓住入职后第一个五年的培训期，按照“第一年加速融入；第二、三年一岗多能；第四、五年技术骨干”的思路，梯次构建五年新职工培训计划。

　　二是抓住青年人才引航机会。鼓励生产部门设立班组实习技术员、实习单元长等内部培养虚拟岗位，从2018年以来，新职工已有3人提拔为班长，4人提拔为副班长及技术员，12名员工成长为专责、点检员及主值，骨干成才率达近八成。

　　三是抓住员工心理建设窗口。充分发扬 “师带徒”优良传统和“职业导师”制度，部门定期多维度组织新员工测评，对排名靠后的新员工谈话；团委和工会每年定期组织新员工座谈会和心理减压团辅活动，实时跟踪新职工思想动态，守好心理健康防线。

　　四是抓住竞赛展示机会。公司大力支持职工“竞赛出成绩 成绩兑奖励”，利用集团、公司组织年度调考、竞赛、比武机会，不断提高技能水平，根据人才优势和潜力，有计划安排在多岗位、多技能锻炼学习。

　　“四个激励”，激发员工培训热情。一是薪酬绩效激励。不断细化规范职工日常绩效考核，形成“岗位凭能力、晋升凭实绩、收入凭贡献”的良好导向。针对每次竞赛、调考，公司都提前制定“出成果实施方案”，各类比赛的结果直接与个人薪酬绩效与部门的月度绩效紧密挂钩，鼓励部门、专业上下一条心争成绩、争荣誉。

　　二是评先评优激励。在专业职级评定设置了竞赛破格条件，鼓励员工通过竞赛途径获得破格条件，享受专业职级专家待遇。在年度评先评优上对于获奖职工也会优先考虑，让职工感受通过培训提升，就能获得到实实在在的实惠和尊重。

　　三是岗位津贴激励。公司从内部挖潜，鼓励员工利用业余时间考取法律职业资格、注册会计师、注册造价师、一级、二级建造师等紧缺专业证书，并对其进行一次性奖励和按月发放岗位津贴。

　　四是职业发展激励。加大宣传力度，让每位员工意识到竞赛是个人提升专业技能、展现自我能力最佳的平台，通过营造“一马当先 万马奔腾”的氛围，带动了团队整体水平的全面提升。

　　“三个行动”，搭设人才成长通道。一是关键岗位“长板凳”行动。持续开展关键岗位后备人才培养，推行集控运行“大全能”和检修人员“一岗多证”。从做“厚”基层班组梯队、做“实”中间梯队、做“强”兵头将尾三个着力点，推动复合型人才快速成长。

　　二是专业职级“立交桥”行动。制定《员工职业发展多通道实施细则》，打破技术技能人才职业发展“天花板”，畅通员工职级晋升通道。

　　三是人才队伍“领头羊”行动。充分利用专业职级中的专家平台，推出“高精尖师带徒”培养模式，预计经过1-2个培训周期，在不同生产专业领域将培养出20余名的青年高精尖人才。

　　“两个基地一个站”，拓展人才成长空间。一是传统实训基地巩固发展。根据实际需要，不断完善更新继保和热工 “两个专业”各类软硬件，为专业后备人才培养提供了坚实保障。

　　二是新能源实训基地雏形展现。积极推进新能源实训基地建设，邀请隆基公司、中车研究所等单位的高级工程师和华银系统专家、技术能手授课，保证新能源风电实训基地建设取得实效。

　　三是技能鉴定站拓展专业上平台。湘潭培训中心获得了中电联首批评价基地资质，取得了电力行业33个特有工种的初、中、高级工鉴定资格和能力。配合光伏实训基地和风机实训基地，新增中电联特批的光伏发电运维和风力发电运维两个专业的技能鉴定资质。

　　N类培训套餐 拓宽人才成长路径

　　为缓解人员压力、充分盘活人力资源，该公司发电部不等不靠，狠抓人员培训工作，主动变危为机，加快人员技术水平提升和岗位晋级工作，形成了人人争学习，部门安全生产工作稳定和个人快速成才的双赢局面。

　　定机制、重激励、久久为功激发活力。制定了班组培训积分制度和轮训抽考制度，班组培训积分和抽考成绩纳入班组月度绩效评价。对岗位晋级人员设置晋级专项奖励，对休息天主动加班学习人员进行绩效补贴，主动学习的人员在后备人才岗位晋级时优先考虑。打破原值班员单一岗位模式，改为多岗位认证绩效分配模式，激励人员掌握多岗位技能。对于获得化学一岗多能、集控全能资格的人员，依据获得岗位资格的个数依次累加其绩效系数。

　　优方式、重实训，多种培训套餐促效果。一是试运组培训全面提能。每年机组集中检修试运期间，部门抽调学习技能水平、培训能力强、有上升空间的各岗位员工和新进人员成立试运组通过新老搭配，高岗位带低岗位人员、现场工作和培训相结合的方式，各岗位人员技能水平、协调组织、对外沟通能力均得到了很好的历练。

　　二是后备人才“团队”式培养针对专工、值长、单元长、主值等重点骨干后备技术人员，部门采取个人踊跃报名和选拔相结合、以“团队”模式对专业技术拔尖人才进行规模培养。部门专工、培训员为培养对象分岗位制定了详细的培训方案，进行现场指导和帮扶。

　　三是仿真机实操“人人过关”。鼓励班组人员多参与实操培训，组织班组人员利用每次轮训开展仿真机典型事故分组演练和人人过关考试，仿真机实操是副值、主值岗位晋升考试的必考项目。

　　抓闭环、重实效，以考促学良性循环。在各岗位人员检修试运阶段锻炼及阶段性学习后，定期组织培养对象进行阶段性和岗位认证考试，闭环检验学习效果。新员工在上岗除了每月组织一次技术考试外，还有现场考问、系统图墨画、热工定值等多种形式的基础知识考试。学习优秀、提前上岗的学员，上岗后依然每月参与实习人员月考和现场考问，直至学习期满一年。

　　“组合拳”出击 助力人才脱颖而出

　　秉承“以赛促训”的培训理念，该公司控制部将技能竞赛作为检验员工技能水平，展示自我的平台，积极参与集团公司、公司和行业的各类技能竞赛，通过高强度、系统全面的赛前培训，促进技术骨干短时间快速成长。

　　职业导师碎片化教学，促知识消化。采用师带徒、传帮带的形式对青年员工进行培养，师傅们除了传授的基础技能知识外，还会利用设备巡视或者现场检修期间碎片化的时间随机进行技术考问，在解答青年员工工作中遇到的重、难点问题的同时，也将每次随机抽问的回答情况列入月度师徒计划评分中，与培训绩效挂钩。

　　技术员及时跟进考评，促人人达标。技术员根据当月培训计划进行理论或者实操考评，并建立奖惩机制，对考评成绩优秀者进行表扬和绩效奖励，对考评成绩不合格者进行考核，并要求学员继续进行学习并重新考评，直至达标为止。

　　青年员工轮流上讲台，促加速成长。班组每月开展一次青年员工技术讲课评比活动，由专工或技术员进行点评指导，并在月度培训绩效评比中加分，体现在每月培训绩效收入的提高，通过鼓励员工主动讲、创新讲、反问式讲方式，促进青年员工积极钻研，同时，打破专业界限，激励青年职工多专业学习，促进青年员工加速成长。

　　徒弟师傅结对搭配，促技术传承。针对年轻员工的学习进度和特点，不定期组织年轻员工技术讲课，专业管理人员在讲课和考问过程中进行释疑指导，通过集中讲课答辩搭建横向和纵向的交流平台。为加强高技能人才培养，公司还制定了关键岗位后备人才培养计划，控制部分专工、班组工程师和作业工程师三个层级遴选后备人才，采用签订师徒培养合同再培训的方式进行传帮带，促进为专业储备更多高技能人才。（彭平、邓世松、冯辉）