中科大管理学院管理学考研复习（哈罗德·孔茨管理学复习）
中科大管理学院管理学考研复习（管理学迟早要考，哈罗德·孔茨复习）一、考情分析与复习建议 1、中科大大纲及分析 2、中科大2020真题及考情分析 3、中科大817专业课复习建议二、管理学精要1、管理学精要—国际化与领导力视角 知识要点2、管理学精要重难点释疑3、管理学精要重要课后习题及重要例题三、微观经济学 1、微观经济学 知识要点 2、微观经济学常用概念精讲及各类均衡条件 3、微观经济学重要例题与各类题目精解四、中科大真题及部分名校真题 1、中科大真题及详解 2、部分名校管理学真题 3、部分名校经济学真题
2020考研工商管理专业课817是管理学院全新改革专业课的初始，真题的设置紧密联系大纲，对于之后考研专业课复习具有相当的借鉴意义，如果能够把大纲上面的知识点全部把握并灵活运用，并掌握足够的答题技巧同时还有拓展性的现实联系，高分便是现实。
从大纲罗列的知识点来说，基本上将管理学与微观经济学重要的知识点全部涵盖了，并且在考试之中的体现也尤其明显。从管理学来说，中科大独树一帜的采用管理学精要作为参考书目，此书在国内缺乏认知度，以致很难找到合适的参考资料以及复习时的毫无头绪；同时管理学精要这本书知识点纷繁复杂，知识点往往隐匿在段落之中，重要知识点也与国内主流管理学教材有很大出入。从微观经济学来说，中科大采用通用的高鸿业版本，并将此书的所有知识要点作为考察对象，只要掌握好基础知识、基础概念以及核心概念、核心条件，并且能够将基本理论用于分析现实中经济主体的决策，微观经济学并不会是考研路上的拦路虎。
总的来说，只要能够将大纲上面知识点或者两本书重点把握，并且能够熟悉背诵重要知识概念，灵活运用分析现实中的情况；但是，中科大知识点的强调与其他高校管理学、经济学专业有所出入，需要有所针对的整理并掌握；只有两种情况—熟络掌握所有知识点、针对科大情况特别准备，817管理学与微观经济学定能取得高分。
2、中科大2020考研真题及分析
第一部分 管理学
一、名词解释（共5题，每题4分）
1-战略业务单位
2-彼得原理
3-有限理性
4-自我管理团队
5-对标
二、简答题（共6题，每题5分）
1-什么是组织变革？组织变革可以分为几个阶段，并阐述其特点。
2-什么是自上而下、自下而上的沟通？并各列举5种沟通方法？
3-请说出目标管理的优缺点？
4-如何克服委任乏力现象？
5-如何有效的使得公司伦理道德规范制度化？
6-如何有效的实施领导并实现组织目标？
三、论述题（共两题，第一题12分、第二题13分）
1-请举例说明蓝海战略是如何实施的？以及蓝海战略的意义。
2-请举你最熟悉的领导人，并说明其领导模式及激励模式所带来的作用。
第二部分 微观经济学
一、选择题（共10题，每题2分）
1、一个人的收入为400元时，一周工作20小时；现在一个人收入为800元，一周工作30小时，则（）
A: 收入效应为主 B：替代效应为主 C：两者相同 D：不能确定
2、长期厂商在实现利润最大化时有（）
A 边际报酬最大 B 机会成本为零 C 边际报酬为零 D 平均可变成本最小
3、为了消除外部性，科斯定理要求产权及交易成本为（）
A 产权清晰、交易成本很大 B产权清晰、交易成本为零
C 交易成本为零 产权不影响 D 交易成本很大 产权不受约束
4、相对于逆向选择，道德风险（）
A 合同签订前、隐藏信息 B 合同签订后、隐藏行动 C 前、行动 D 后 信息
后面具体的题目忘记了，不过选择题题目很简单，多做题目基本就没问题了。
二、简答题（共5题，每题5分）
1、什么是机会成本？请举例说明。
2、什么是规模报酬递增？企业获得规模报酬的原因？
3、电影院对学生进行优惠购票，旅游景点对本国居民相对外国居民会收取更高的门票费用，请用经济学理论解释此现象的原因。
4、在“大跃进”时候，很多农户为了增加亩产量，于是撒上更多的小麦种及更多施肥，并且将“两季稻”变成“三季稻”，但是最后的亩产量却往往会下降。请用生产者理论来解释此现象。
5、说明什么是占优策略均衡？请说明什么是纳什均衡？请列矩阵说明为什么占优策略均衡一定是纳什均衡，而纳什均衡不一定是占优策略均衡。
三、计算题（共三题，每题10分）
1、给出一个厂商产量函数，自变量包括定价P、广告A、其他厂商价格Pc；并给了各自变量的具体数值
1、求厂商此时关于P的需求弹性。
2、厂商关于其他厂商价格是如何变化的？
3、厂商的对于其他厂商价格，应该如何安排生产。
2、给出了一个技术公司产量函数，其中自变量包括技术员T、工程师E；且工程师价格为4000，技术员价格为2000，用于两种人力要素购买的总价格不超过28000，问如何安排要素使得公司产量最大，实现最有要素配置？
3、给出一家垄断竞争厂商的总成本函数以及此时的产品价格为100元，如果自己提高价格a，则需求弹性为b；如果自己降低价格c，则需求弹性为d（abcd考试时都是具体数值），问该 垄断竞争厂商为实现利润最大化，价格的变化区间为多少？
中科大2019年硕士研究生招生考试管理学部分
一、单项选择题（每小题2分，共10分）
1、按照罗伯特·卡茨的观点，作为一个公司管理人员，下列哪个技能不是必要的（）
A技术技能 B领导技能 C人际交往技能 D 概念和设计技能
2、A公司业务拓展很快，正在考虑是否要上一条新产品生产线，这属于（）
A非程序化决策 B程序化决策 C 重复决策 D 非重复决策
3、如果A公司面临流程再造问题，下列哪项不是其考虑的关键因素（）
A 对管理的再认识 B 显著结果 C 企业流程的优化设计 D 流程
4、A公司是一个按只能划分部门的企业，这种组织结构有什么优点（）
A关键人员分工细致 B 赋予高层更多责任 C 环境适应强 D简化培训
5、A公司希望开展电子商务，以下哪一项不构成这种业务的主要经济来源（）
A 成本降低 B 客户群增加 C 分销成本降低 D中介机构取消
二、简答题（每小题4分，共16分）
1、A公司正在面临生产率的问题，那么什么是生产率？哪些措施可以帮助它提升生产率？
2、国家在提出“双一流”高校建设后，高校间的竞争变得非常激烈，请运用TOWS矩阵来对你毕业的高校做一下简要的战略分析。
3、请简述下什么是创新？以及说明创新的来源有哪些？
4、如果你新入职一家公司，你觉得上司如何做，你才会表现出色？
三、案例题（每小题12分，共24分）
1、位于哈德逊河畔的唐氏木材公司贩卖各种可以用作地板、桌子、装饰用嵌线、窗户、侧线以及屋顶的建筑材料。木材和其他建筑材料的价格总是不断在改变，当客户询问一种预制木地板的价格时，销售代表首先查看以下手工制作的价目表，然后打电话给供应商询问木地板的最新价格。供应商同样需要查询一张手工制作的价目表，这张价目表每天更新一次。因为手头没有即刻可用的公司最新价格信息，供应商通常必须回电话给唐氏公司的销售代表。请评述这种情形给企业带来的影响；说明如何利用信息技术和系统来改进这一业务流程；如需再造，则要遵循哪些再造的关键因素？
2、梅西百货及其子公司在美国经营着大约800家百货商店，这些零售商店销售一系列的商品，包括衣服、室内陈设和家居用品等。高层管理团队决定根据当地的客户偏好，如衣服的颜色、尺码、品牌、样式，并基于每个梅西百货啥昂点的销售情况来调整商品。请分析一下梅西百货实施的是哪一种竞争策略；它反映了梅西百货什么样的企业文化，高层如何影响这个文化？在新兴数字经济下，数字技术如何帮助梅西百货实施这个战略？
中科大2019年题目的参考书也是《管理学精要·国际化视角》，但是出题思路主要集中在重要的知识点，在选择题与简述题上面的展现尤其明显；但是案例题还是具备相当的难度与现实之联系情况，主要联系了现代的管理信息技术发展与流程再造的现代启示意义。当然2019年与2020年的题目设置看似差别较大，但是出题思路上一脉相承。
中科大2020年考研专业课紧紧联系大纲，涵盖的知识点丰富且有深度，尤其是深层次的与现实情况的联系，对同学提出了更高程度的要求，知识点的掌握与理解是做题的基础，找准知识并深切思考现实情况的联系，两者结合才能游刃有余。
管理学精要：管理学考察的非常广泛而细致，名词解释并不是重要的一级知识点、而是核心概念下的二级知识点；简答题虽然题干、设问比较简单，但是更需要所答知识点的合理与全面，并且具体的分析现实情况；论述题的设置考察了综合的核心概念，并都需要与现实情况中举例来说明管理与战略的有效性，管理学背诵为王、思考为主。
微观经济学：微观经济学的考察着重基础知识、基础概念的掌握与理解；选择题设置的较为简单，涵盖面比较广但并具备难度；简答题的设置则灵活的多，每道题目在回答核心概念之时都需要结合具体现实情况并有所强调；计算题三道题目在难度上是递增的，第一题是简单的概念理解及基本运算，第二题则考察重要的各类均衡条件，第三题则出现了明显区分度，考察了核心概念的进阶理解并重要的常用定理公式，需要多练习计算题并加以理解。
学长在考此套试卷时管理学用了3/5的时间，并不是因为管理学的题目难度上有多高，只是每一道的答题空间都很大，名词解释则循规蹈矩的写下即可，而简答题按照论述题进行答案，论述题按照小论文进行作答；考试前两小时全部都是在一直写啊写，做到微观经济学的计算题才稍微有所缓解。优秀作答的前提是对知识的充分把握、作答思路的足够清晰，817专业课的难度全在知识与题目的备考上面了，真正的考试只会在备考内容里见真章了。
总的来说，工商管理与管科在统考科目（英语一、数学一）上已经具备了难度，命题老师明确表明不会设置太多高难度的题目来为难考生，并且即使老师面临不熟悉的考题，考生能够多写相关知识点，科大老师也是会网开一面、酌情给分的（科大管理学院老师人真的很好），只要考生完整背诵考点、充分理解概念，多多把管理学与微观经济学放在现实情况中加以理解，考场上便会游刃有余。
3、中科大817专业课复习建议
首先，考生一定要将指定的参考书目认真阅读3遍以上，充分挖掘教材中的重要知识点，尤其是本讲义所列举、所标注的知识点一定要充分记忆并理解，最后的答题知识要点一定不会脱离本讲义所涵盖的要点，这一点是学长以身作则实践得来的真理，对课后习题、重要例题也要烂熟于心，尤其是那些具有现实意义的出题思路，课后习题是科大老师出题的重要源泉；
其次，考生一定熟悉背诵本讲义的重要核心概念，本讲义的整理概念已经精简到恰好容纳科大所有的知识背诵要点，绝不会让考生作任何无用功；为了正确完整的作答，考生对于讲义的概念背诵绝不能打任何折扣，以此考生才能够在考场上完整作答，并且对于补充的其他版本概念也要读熟，在部分概念上的深入介绍并讲解，完全是为了加深专业课的理解，殊不知管理学并没有真正的一家之言，但是管理思想却是可以融会贯通的，这一点相信考生们如能有时间阅读学习多份管理学著作，其中的真义便也能真正理解。
然后，考生一定要对讲义的例题、习题进行自主的充分把握，例题、习题也是我们检查自己是否熟悉知识点的重要标准，讲义的题目基本涵盖科大所能设置的所有题目类型，不过考生要加深知识概念的多层次理解，以此应对科大的灵活题目设置方式。
同时，科大真题与名校真题都是具有非常大的价值，能够从中瞥见科大的出题思路，科大真题的重要性自不必说，要说的是名校的真题也是我们通过筛选所得到符合科大真题思路的编排试卷，各类真题一定完全把握，出题思路是我们需要考察的，思路下的知识是自我检查的良好方式，在面对名校真题下隐藏的知识点不能够留任何空白。
最后，本讲义所列出的所有知识要点都是必要且精要的，涵盖了所有考点并着重强调了重要知识点的运用；总体来说科大专业课考察广泛且细致，只要考生切实掌握理解本讲义基本理论、知识要点、重要题型，专业课答题纸是一定能够写满的，同时书写的正确且多，考生的专业课分数一定会无愧于心的，功不唐捐、未来可期。
二、管理学精要：管理学精要—国际化与领导力视角
——知识要点：
第一篇：全球化管理的理论和实践基础
第一章：管理学 科学、理论和实践
1、管理是人类各种活动最重要的活动之一，管理工作成为协调个体努力必不可少的因素。
2、管理定义：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程。可扩展为：1-管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制5个管理职能；2-管理适用于任何一种组织；3-管理适用于组织各层级的管理人员；4-所有管理人员都有一个共同的目标：创造“盈利”；5-管理关系到生产率，即效益与效率。
3、所有的管理者都位于管理组织，组织定义为人们一起工作创造“盈余”群体；
4、管理人员的责任就是要采取措施，使员工个人对集体的目标做出最大贡献，以及为群体卓有成效的努力工作创造良好的环境。管理人员的任务：有效的将一定的投入高效率的转化成产出。计划 组织 领导 控制
5、 高层管理人员：
中层管理人员：
基层管理人员：
图1-1 各级管理人员履行管理职能所需时间技术技能人际交往技能概念设计技能
6、 高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
图2-2 技能与管理层次 工作百分比
罗伯特·卡茨列举3种管理人员所需技能，如果有第四种的话便是设计解决方案的能力。三项技能在各个不同的管理层次上的相对重要性程度也有所不同，可以分为大公司和小公司的不同来划分管理人员的技能相对重要性。
7、管理人员和组织的目标：企业管理者的目标就是创造利润。利润是衡量销售收入与生产费用之间差额的一个尺度；管理人员完成目标，应竭尽全力以最少的资源来完成目标，或利用现有的资源最大限度的实现目标。
8、最佳企业的8个特征：以行动为导向、善于了解客户的需求、促进管理的自主性和创业精神、通过密切关注员工的需求来提高生产率、以基于企业领导人价值观而建立起的公司价值理念为动力、集中精力于自己最擅长的行业、组织结构简单及人员精干、因地制宜且集权与分权并举。
9、信息技术优势：信息技术（互联网、移动或无线商务的开展）、全球化；
10、生产率：在保证质量的前提下，企业一定时期内投入与产出的比率。
公式表达：生产率=产出量/投入量（一定时期、保证质量）
通过以下方式改善生产率：1、投入量不变而增加产出量；2、减少投入量但保持产出量不变；3、增加产出量同时减少投入量。“提高生产率的最大契机来自于知识工作，特别是管理本身”。
11、效益：完成目标的程度 做正确的事
效率：以最少的资源完成目标 正确的做事
12、管理实践是一门艺术，指导这种实践活动的、系统的知识，则可被称为一门科学。组织是一个开放体系，在一定环境内运作并于环境发生相互作用。
13、管理思想的演进与管理分析方法：费雷德里克·泰勒：1903年《车间管理》、1911年《科学管理原理》、1912年《特别国会委员会的证词》；“科学管理之父”，主要观点是采用科学方法，提高生产效率与增加工人工资来提高生产率；其原理强调应用科学，形成群体的协调和合作，实现产出的最大化与培养工人。1-用科学代替仅凭经验的方法；2-在群体行动中强调协调代替不一致；3-实现人们的彼此协作以代替混乱的个人行为；4-强调工作的产出最大化，而不是限制产出；5-全力以赴的培养工人，从而达到个人和公司利益的最大化
艾尔顿·梅奥及霍桑实验：1927-1932年在西方电气公司的霍桑工厂著名实验：霍桑实验；其他实验小组如改变小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变化刺激性的工资制度，但都不能解释企业生产率变化的原因。他认为员工之间相互关系的满意度、有效的管理，并且通过诸如激励、劝导、领导和沟通等人际关系技能而导致的。核心是参加实验的员工受人“重视”而引起的，“霍桑效应”。
亨利·甘特： 强调科学选用工人以及劳动者和管理系和之间的“和谐合作”，发明的甘特图，强调培训的必要性。甘特图：是一种图标系统法及以他的名字命名的条形图，将总的计划目标看成是人们能够理解和执行的，具有互相关系的一系列的计划或各个事项；他体现了简单又基本的控制原则，即从计划中挑选出那些更具关键性的部分加以关注。
马克斯·韦伯：行为管理理论；帕累托：社会系统方法之父；
埃尔顿·梅奥：进行西方电气公司霍桑工厂研究，研究得到工作小组的社会态度与相互关系对绩效的影响。
加尔布雷斯夫妇：时间与动作研究，人的因素和对员工个性与需求的理解
亨利·法约尔：现代经营管理之父；他将工业活动分为技术、商业、财务、会计、安全和管理6个方面，强调对管理者的教育的必要。系统阐述管理14项原则： 工作分工、权力与责任、纪律原则、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬原则、集中的原则、等级制度原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神、团队精神。他将管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；协调是管理的核心。
14、亨利·明茨伯格：人际关系角色——挂名角色（作为组织的代表履行仪式和社会责任）、领导角色、联络者角色（特别是同外界人员）；信息传播角色——信息接收者（接受关于企业经营的信息）、信息传播者（向下属传递信息）、发言人角色（向外部发送本组织的信息）；决策角色——创业者、危机处理者、资源配置者、谈判者（与各类人员的群体打交道）。
15、沟通贯穿于管理的整个过程，原因有二：沟通将各种管理职能融为一体、沟通系统的作用是把企业与利益相关者所处的外部环境有机的联系起来。
16、计划：涉及使命和目标的选择并决定了完成使命和目标的行动方案
组织：旨在建立精心策划的、适合企业内部员工配置的角色结构。
人员：人员工作涉及在组织结构中配置人员和保持人员的稳定。
领导：领导是指对员工施加影响，使其对组织和群体的目标做出贡献。
控制：评定和纠正员工行为和绩效的手段，确保事情的发展符合计划要求。
第二章：管理与社会：外部环境、社会责任与伦理道德
17、第一次浪潮；土地、劳动力、第二次：机器大规模、第三次：知识时代
企业的社会责任：是认真的考虑公司的行动措施对社会的影响
社会反应：是一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司经营活动即政策方针同社会环境联系起来的能力。
社会审计：致力于系统评估和报告对社会产生的影响，有实际意义且能界定的公司经营活动。
18、管理的伦理道德：3种基本的道德理论：第一为功利主义理论，提出计划和行动应由结果来评价，其基本指导思想是计划和行动应该尽可能的给大多数人提供尽可能多的好处；第二是基于权力的理论，主张所有人都享有基本权利；第三是公正理论，要求决策者以公平、平等和公正为指导原则。
19、伦理道德制度化：西奥多·伯塞尔与詹姆斯·韦伯提出三种方式：1-制定适当的公司政策或伦理道德规范，2-正式创建伦理道德委员会，3-在管理开发计划中列入伦理学内容。规范是一份指导行为的政策、原则和规则说明书。
20、伦理道德委员会职能：1-定期举行会议讨论伦理道德问题；2-处理“灰色区域”；3-让组织中的全体成员熟悉规范；4-对可能出现的违反规范的行为进行检查；5-实施规范；6-奖赏遵守规范者、处罚违反规范者；7-不断审议和更新规范；8-向公司董事会回报委员会的活动。 PS：内部揭发者是一种鼓励公司伦理道德行为的方法，意指将公司不良行为向外部机构曝光，并根据布莱克的定义：“拒绝参与或汇报雇主、同事的非法及错误行为的员工。”
21、变革管理：变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。信任是变革管理的基础，信任是沟通、合作和乐于变革的核心；组织本质上是人的组织。
第三章：国际管理
22、跨国公司：跨国公司的总部设在某一国家，而在许多国家从事经营活动。发展阶段包括：以民族为中心的导向—海外子公司的经营方式按照母公司的导向而定；以当地为中心的导向—当地公民最了解本国的环境，国际企业应给予东道国所在子公司充分的管理自主，并雇佣当地员工；以区域为中心的导向—赞成海外经营人员的招聘以区域为基础；现代跨国公司采用全球为中心导向—视组织为一个在许多国家中经营相互依存的系统，公司总部与下属子公司之间保持合作关系和双向沟通。
23、跨国公司的优势：跨国公司有着内向型企业不可比拟的若干优势：跨国公司可利用许多不同国家的商业机会、在全球范围内筹措资金、在生产产品最有效率和效益的国家生产设施从中获利；并且跨国公司更易于获得自然资源和原材料、在全球劳动力资源储备中招聘管理人才和其他人员。
跨国公司面临的挑战：许多国家存在着日益高涨的民族主义、发展中国家企业的竞争力在日益增加、同时跨国公司需要同东道国保持良好关系，由于其政府的不断更迭，公司必须应对和适应这些变化。
24、格里特·霍夫斯泰德的研究：国家文化对其人民的行为产生影响，并从5个维度进行确认并加以解释—1、个人主义与集体主义；2、大的权力距离与小的权力距离；3、不确定容忍与不确定规避；4、主动性目的与被动性目的的行为；5、短期导向与长期导向。（书上有详细说明，理解即可）
25、Z理论：威廉·大内教授提出Z型组织的特征之一便是强调那些群体相互交往所必要的人际关系技能；Z理论强调群体决策，但责任仍归属个人；另外Z理论还强调建立在信任基础上的、非正式的、民主的关系。
26、波特的国家竞争优势理论：有四组要素影响一个国家的实力—第一组要素涉及条件，如一个国家的自然资源、劳动力成本以及人们的技能和受教育的程度等；第二组要素涉及一个国家的需求条件，如市场规模、产品广告方式及消费者成熟度等；第三组要素涉及供应商，即那些供应商集中度比较高的地区有利于公司的生存与发展；第四组要素包括公司的战略、组织结构及竞争对手之间的竞争状况。这四组要素一起构成了竞争优势。
27、质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。质量管理大师戴明、朱兰、克劳士比都认为质量是企业能否生存的关键，都强调统计数据在评估质量中至关重要；但对于质量管理的定义有很大不同：戴明认为质量之给消费者提供物美价廉的产品和服务，以及不断创新和改进的承诺，即“持续改进管理理念”；朱兰认为质量定义中的关键因素在于“适用性”；克劳士比认为从符合精确标准和要求的工程学角度来解释质量，即“一次零缺陷”。
第二篇：计划
第四章：计划精要和目标管理
28、管理计划：要形成有利于员工努力工作的群体氛围，管理人员最主要的任务便是确保人人都能理解群体的使命目标以及实现使命和目标的方法。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动，从而需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。计划工作为实现预定目标提供了一种理性方法。
29、计划类型：使命或宗旨；目标或目的；战略；政策；程序；方案；预算。
使命或宗旨：表明了企业或公司的基本目的、作用或任务。
目标或目的：活动所针对的最终结果，作为计划的终点以及达到的最终目标；
战略：确定企业基本长期目标，制定行动方案和配置必需资源以实现目标；
政策：政策是指导或沟通决策想法的全面陈述或诠释，确定决策的范围。
程序：处理未来活动的方法，按照时间顺序对活动进行的排列，行动指南；
规则：阐明了具体的必须要做到的或不能做的要求，没有例外的余地；
规划：是一个综合性的计划，包括上述及才去步骤和完成行动的各类因素；
预算：是用数字表示预期结果的报表，是一份的“数字化的”计划。
市场领导者在3方面：经营领导地位、产品领导地位、贴近消费者
30、制定计划的步骤：
寻找机会：寻找外界环境中和组织内的机会是制定计划的真正起点；
确定目标：确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标；
拟定前提条件：前提条件是关于计划实施环境的假设条件；
确定备选方案：寻找和检查可供选择的、特别是不明显的行动步骤；
评估备选方案：根据前提条件和目标，对方案进行评估；
选择方案：方案的选择是真正意义上的决策；
制定衍生计划：用来支持基本计划的实施；
用预算量化技术：把计划转变成预算，对计划进行量化；
短期和长期计划的协调：有利于计划实施，使做出的决策和公司目标相一致。
31、目标的层次体系：目标形成一个有层次的体系，从广泛的目标到具体的个人目标，这个层次体系的顶层就是宗旨或使命。宗旨有两层意思，一是社会宗旨，如要求企业以较低成本提供商品或服务，使消费者受益；二是企业宗旨，如为普通人提供便捷、低成本的运输。
32、目标管理：目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织目标和个人目标的以高效率完成。
目标管理的优点：以结果为导向的计划可以提高管理水平；分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果进行授权；鼓励员工完成个人目标与组织目标；建立有效的控制机制，衡量结果并才去纠正偏差的行动。
目标管理的缺点：对目标管理的理念阐述不够；对目标制定者指导不够；在留有适当余地的情况下制定可考核的目标是困难的；强调短期目标会对组织的长远利益造成伤害；缺乏灵活性会使管理者在环境所迫必须改变现有目标时犹豫不决；人们可能会过分强调定量目标。
第五章：战略、政策和计划的前提条件
33、战略计划过程：组织投入—产业分析—企业概况分析—高层管理人员的导向、价值观和愿景—使命、总体目标和战略意图—当前和未来外部环境—内部环境分析—制定备选战略—战略评价和选择—中期计划和短期计划、流程再造的实施、人员、领导和控制—一致性检验和应急计划。
34、TOWS矩阵：现代环境分析工具外部因素内部因素内部优势（S）管理运作财务市场营销等内部劣势（W）相对应“优势”因素外部机会（O）经济状况环境、政治社会等SO战略：极大-极大最成功的战略、充分利用机会WO战略：极小-极大利用外部机会客服内部薄弱外部威胁（T）如能源短缺竞争及上栏ST战略：极大-极小内部优势抵消外部威胁WT战略：极小-极小收缩清算合资等负面影响
35、波士顿组合矩阵：资源配置工具高明星：增长和盈利的机会问题：加大资金收入、使其成为明星低金牛：企业市场地位牢固、生产低成本瘦狗：通常不盈利、及时处理掉强弱
36、波特产业分析和基本竞争战略
五种作用力：1-公司间的竞争；2-新公司进入市场所带来的威胁；3-使用替代产品或提供替代服务的可能性；4-供应商的话语权；5-买方或客户的话语权。
四种竞争战略：1-总成本领先战略、2-差异化战略、3-集聚战略、4-最优价值战略与最优成本战略
37、德尔菲预测法：某一组织内、外部，挑选某一特殊问题领域的专家成立一个小组；要求专家关注各种新发现或新发现领域，并作出新的预测；内容进行汇集，再将综合结果反馈给小组成员；用反馈回来的手头资料来对未来作出进一步评估；重复过程无数次；将越来越接近的意见汇总归纳在一起，将此结果作为人们可接受的预测。
计划前提条件：前提条件是管理人员和计划制定人员共同认可的、对审议中的计划提出的关键性和一致性的假设。
第六章：决策
38、决策：从备选方案中选择和决定行动措施，是计划的核心。
有限理性：没有一个人能做出影响过去的决策，因此决策一定是针对未来而做出的，而未来则几乎肯定会牵扯到不确定因素；人们很难确定所有可能用来实现目标的备选方案，不存在现实中的完全信息。
39、选择方案的评估：定量因素与定性因素—定量与定性相结合；
边际分析方法—比较增加产量的边际收入与边际成本的变化；
成本效益分析—寻求成本与效益的最佳比率，实现不同情况最大化。
选择方案的确定：经验—借助过去的经验在决策过程中的作用不可低估；
试验—进行方案的试验，观察后续状况，选择最好的方案；
研究和分析—充分了解问题，建立合适问题模型，进行有效实践。
40、程序化决策：用以解决规律性的日常问题；
非程序化决策：对非规律性、新颖的、没有明确定义的、非重复性的情况；
大多数决策是程序化决策与非程序化决策的结合体。程序化非程序化规律性无规律性
41、确定性决策、不确定性决策、风险型决策：
实际上，几乎所有决策都是在不确定因素的环境下制定的；
确定性决策：决策者对未来可能发生的情况有十分确定的比较，可以直接根据完全确定的情况选择最满意的行动方案。
不确定性决策：所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。
风险型决策：在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
42、创造与创新：创造指形成新的想法的能力；创新指这些想法的应用；
创造包括四个阶段：无意识的审视、直觉、洞察力、形成逻辑或实证。
43、风暴式思维：阿历克斯F·奥斯伯恩为“风暴式思维之父”，提高创造力；
1、提出的想法不会受到批评；2、想法越新颖越好；3、想法越多越好；4、鼓励大家对列出的想法评头论足、补充完善；其方法强调集体思维。
传统小组的局限性：常见小组讨论可能会妨碍创造力的发挥；某一方面的专家担心被耻笑而不愿意在小组中表达自己的看法；存在高层管理人员时，基层管理人员会感到压力而不敢表达；一致性的压力也使得下属不能发表不同见解；迫于小组成员尽快做出决定的压力，不会充分调查数据。
第七章、组织的性质、创业精神和流程再造
44、组织角色存在并有实际意义：1-可考核的目标是计划工作的主体部分；2-主要责任或涉及的有关活动的明确想法；3-一项能被充分理解的处置权或职权的范围，这样使得行使职权的人指导，为完成目标，他能做什么。
组织工作：1-明确所需要的活动并加以分类；2- 对那些实现目标所需要的活动并进行分组；3-每个小组安排有监督职权的管理人员来领导；4-为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关规定。
45、正式组织：是一个正式组建的企业特意设计的角色结构；正式组织必须具有灵活性，在非正式组织中，留有酌情处置的余地，应充分利用有创造天赋的人才，应认可个人的喜好和能力。
非正式组织：切斯特·巴纳德定义：“任何没有自觉共同宗旨的群体活动，即使有助于共同的结果，也是非正式组织。”本书采用基斯·戴维斯的定义：“一个人们因互相联系而自发形成的、不是非正式组织建立或要求的人际关系和社会关系网络。”
46、组织层次与管理幅度：组织工作的目的是使人们更有效率的合作，管理幅度的局限性是设置组织层次的原因所在；管理层次的存在是因为以为管理人员能够有效管理下属的人数是有限的。
窄幅度组织：金字塔式组织结构—优势：严密的监督、严密的控制、上下级之间联络迅速；劣势：上级过多参与下级工作、管理层次多、多层次引起的高管理费用、最底层与最高层间距过长。
宽幅度组织：平铺式组织结构—优势：迫使上级授权、必须制定明确的政策、必须谨慎的选择下属；劣势：上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”、上级有失控风险、要求管理人员具备特殊的素质。
47、组织层次的问题：组织层次多费用高、部门层次将沟通复杂化、众多的部门和层次会使计划和控制工作复杂化。
决定有效幅度的因素取决于内在因素：下属人员所受培训程度及自身受训程度、授权的清晰度、计划的明确性、客观标准的使用、变革的力度、沟通方式的有效性、所需的个人接触量及组织的层次等。
48、外部创业和内部创新的组织环境：创业精神的实质就是创新；创新人员：那些在组织环境内部操作，着重于创新与创造，把梦想和想法变成有利可图的经营活动的人；创业人员则在组织环境外部从事类似活动。
熊彼特提出创新来源的情况：1-预想不到的成功或失败、2-想象与现实的不一致、3-需要改进的过程和任务、4-市场或产业结构的变化、5-人口方面的变化、6-语义上或人们观念上的变化、7-新获得的知识。
49、组织的流程再造：哈默与钱皮将流程再造定义为：“企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著成果。”流程再造关键要素：第一为对公司经营活动的根本性再认识、第二为企业流程彻底的重新设计、第三为显著结果、第四为流程。
50、组织结构与组织过程：组织工作作为过程需要考虑几条基本要素：首先结构必须反映目标和计划、其次结构必须反映企业管理可运用的职权、再次组织结构必须反映它的环境、最后组织都是有人员构成的，必须考虑人员因素。
组织工作的逻辑性：确定企业目标—制定支持性目标、政策和计划—对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类—根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法，将上述活动划分到各个部门—授予各个部门的领导完成活动所必需的权力—通过职权关系和信息流向，横向和纵向的将各个部门联系在一起。客观上不存在最好的组织方法。
第八章：组织结构：部门
52、部门的划分方式：
1、按照企业职能划分部门体现了企业经营活动的典型特点，企业的销售、生产和财务职能的特点得到人们广泛而充分的理解，它们不仅是部门组织的基础，也是大多数情况下最高层组织的基础；优点：合理的反映职能、维护主要职能的权威、符合专门化原则、简化培训、给高层提供了严格控制的手段；缺点：弱化了公司总体目标、关键人员分工过细及观点狭隘、减弱了不同职能之间的协调、利润仅仅是高层的责任、对环境变化的适应性差、限制了总经理能力的发展。
2、按照地区或地域划分部门：将某一个特定地区或区域的经营活动集中在一起，委托给一个管理人员。优点：责任下放到基层、着重当地市场和问题、加强地区协调、利用当地经营，实现经济规模、更好的与当地利益各方面对面沟通、为总经理们提供广阔的培训场所；缺点：需要更多具有总经理能力的人员、往往难以维持经济的集中服务并需要在地区层级增加人事及采购等服务、使高层管理的控制更为困难。
3、按照顾客群体划分部门：每个顾客群体有一个部门领导管理，顾客成为划分业务活动的关键。优点：鼓励针对顾客的需要、使顾客感觉到供应商的善解人意、发挥顾客领域的专长；缺点：可能难以协调顾客需求矛盾、要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家、不是总能清晰的确定顾客群。
4、按照产品划分部门：在多条生产线的企业之中，按产品或产品系列划分企业活动日益显示出重要性。优点：将注意力和努力放在产品系列上、有助于专项资金、设备、技能和知识、允许产品和服务的增长及多元化、加强职能活动的协调、非利润责任放在部门层级、为培训总经理提供了适当场所；缺点：需要较多的具有总经理能力的人才、倾向于难以维持经济的集中服务、增加了高层管理控制的难度。
5、矩阵式或方阵组织结构：矩阵组织的实质是将同一组织机构中把职能部门、项目或产品部门结合起来。优点：以最终结果为导向、保持专业识别、指明了产品利润责任；缺点：组织职能冲突、有可能出现指挥不统一、需要擅长调解人际关系的管理人员。矩阵管理更有效的指南：确定项目或任务的指标、分清经理及成员的角色职权和责任、确保影响力基于知识和信息、平衡职能经理和项目经理的权限、选择能担负责任的有经验的经理、进行组织和团队的建设、建立适当的成本、时间和质量控制系统、公正的酬劳项目经理和团队成员。
6、战略经营单位：代表一种单一的事业或相关的事业组合，战略经营单位必须要有自己的使命，以区别于其他的战略经营单位；有明确的竞争对手；拟定与其他战略经营单位完全不同的综合计划；在关键领域配置自己的资源；规模适度，既不大也不小。优点：确保在大公司中某一产品不致被其他产品挤掉、可以使负责指导、促销某一产品的经理和员工集中精力并倾注全部力量、更好的保护创业关注力和驱动力、更好的发挥创业精神；缺点：战略经营单位经理不情愿共享其专有人才、缺乏一定的共享意识。
7、全球化环境下的组织结构：在全球环境中从事经营活动的公司，组织结构各有其特点，大相径庭。
8、虚拟组织：一些各自独立的公司或人群常常通过信息技术联系在一起。虚拟组织的目的是介入另一个公司的核心能力，获得灵活性，降低风险或快速应对市场需求；同时虚拟组织没有组织结构图，没有集中办公场所。
9、无边界组织：开放和广阔的环境、友善的寻求和分享新的想法。
第九章：直线职权、参谋职权、授权和分权
53、权力与职权：权力是个人、群体诱导或影响别人或其他群体的能力；组织中的职权是出于某一职位上自主行使做出影响别人的决策的能力。权力来源于：法定权力、个人或群体的专门技能、参照权力、给予报酬的能力、强制权力。
54、授权：组织中各层级的员工、管理人员或团队有权未经上级允许的情况下自行决策；委托与授权只是一个程度的问题：
权力（P）与责任（R）相适应（P=R），有助于工作；
权力（P）大于责任（R），可能形成上级的独裁行为；
权力（P）小于责任（R），个人能力不足，可能是心情沮丧。
授权要求：授权必须是真诚的，员工希望能够身在其中、参与决策，结果会形成一种归属感和成就感，从而增加员工的自尊心，有效行使决策职权的职工应该得到奖赏。
参谋职权：是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权；包括提供咨询、建议等，其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。
55、职能职权：授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、做法、方阵或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。
直线职权：按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权利。直线权利关系是组织中的主要关系。直线职权是上级直接行使监督下级是权力。具有直线职权的上级对下级行使垂直领导，职权如同一种不间断的刻度或一系列的梯级，存在于所有的组织中。同时，组织中存在着等级原则，从最高层到最低层的直线职权越明确，则决策的职责越清晰，组织的沟通越有效。
56、职权分权：组织的职权是授予人们运用判断力做出决策能够和发布指示的处置权，分权是组织结构中把决策职权进行分散的倾向；集权的集中含义：绩效的集中属于地域上的集中；部门的集中是指将专业化经营活动集中在一个部门；管理的集中是限制决策权下放的倾向。
57、职权委任：委任的艺术包含要素：个人对委任的态度、包容性、愿意放手让权、允许下属犯错误的意愿、信任下级的意愿、建立和使用宽泛控制的意愿；克服委任乏力现象：根据预期结果，确定任务和委任职权；根据要完成的工作选人；保持沟通的畅通；建立适当的控制手段；对有效的委任和成功行使职权的人员给予奖励。
第十章：组织有效性和组织文化
58、组织原则具有普遍适用性，但在运用这些原则时，需要考虑到每个公司的经营状况及具体需求，组织结构应该视情况而定；要把人员因素放在首位，调整组织结构来适应员工的能力。
避免组织僵化：僵化指组织模式过时、组织结构过度集权等。方法：通过重组避免组织僵化；租住调整和变革的必要性，组织结构必须是动态的，对结构进行调整以使下属习惯于变革。
59、使参谋人员有效的工作：各相关人员要理解职权关系，直线人员涉及决策的制定与实施，参谋人员则协助和提出建议的权力；使得直线人员倾听参谋人员意见，参谋人员要辅佐负有责任的直线管理人员、不应对其主张有所回报；使参谋人员时刻了解组织情况，在自己的权限内提出建议；要求参谋人员共同努力工作；使参谋人员的工作成为组织工作的一种方式。
完整的参谋工作：对问题做了全面考虑，取得了将要受重大影响的人们的理解，对如何避免涉及的困难提出了建议，并且通常准备好必要的书面材料，以便管理人员不必做进一步研究，或者冗长的会议。
60、明确责任以避免冲突：组织结构图与岗位职责说明。
组织中矛盾的产生的重要原因是人们不了解自己及同事的职责，所以是适当的适用组织结构图、清晰的界定岗位职责、明确职权关系和信息关系，并根据具体职位制定具体目标，将有助于组织结构的理解。
组织结构图优点：组织结构图明确表示出决策权的范围，此图对管理人员和新员工表明，他们应该如何融入整个组织结构之中；组织结构图的局限性：组织结构图指显示正义的职权关系，省略了许多有意义的非正式的及信息沟通的信息；许多结构图是理想化的组织结构，并非实际的结构；人们可能将职权关系与地位混淆起来。
61、非正式组织与非正式渠道：非正式组织给正式组织带来了一种粘合力，也给正式组织成员带来了一定的归属感、地位感、自尊感和满足感。正式组织更有效工作是承认并充分利用非正式组织。非正式组织实质上满足了人们相互联系的需要，小道消息不可避免，也是有价值的。
组织文化：文化与组织相联系，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。形成共同目标和明确愿景有助于人们的投入与奉献。
第四篇：人员
第11章：人力资源管理与选拔
62、人员管理职能：组织结构职位中的填补与不断充实。人是公司运转不可或缺的因素，人是企业最重要的资本。
人员管理需要采用一种开放系统方法，人员管理在企业内部进行，但又与外部环境有密切联系；必须考虑如人事政策、组织氛围、报酬制度等内部要素。
63、影响管理人员数量和类型的因素（内部因素）取决于：企业的规模、组织结构的复杂程度、扩大规模的计划以及管理人才流动的频繁程度。
影响人员管理的情境因素（外部因素）：教育水平、社会普遍流行的看法、许多直接影响人员管理的法律法规以及企业外部管理人员的供求情况。
64、岗位要求和工作岗位设计：要界定适当的工作范围、要说明工作岗位涉及所需的管理技能；工作岗位设计重点可放在个人的职位或工作团队上：首先将任务划分为自然工作小组，将一类有关联的任务集中起来，分配给一个人去完成；另外将好几种任务合并成一个工作岗位；第三种是与消费者或者客户建立直接的联系；第四种在任何有条件的地方，将迅速和具体的反馈集成在组织系统之中；第五种是增加个人在计划、实际工作和工作控制方面的责任。
影响工作岗位设计的因素：首先考虑企业的整体要求、还有员工个人之间的差异、涉及的技术、与工作岗位重建所需的成本、组织结构及内部环境等。
65、管理人员应该具备的技能和个人特点：成功的管理人员需要具备各种技能：技术的、人员的、认知的和设计的能力，同时有分析问题和解决问题的能力；必需的个人特点：有管理的愿望（有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望）、沟通能力与移情作用、正直和诚实、管理人员过去的业绩。
66、选拔、安置和晋升：选拔是补充一个特定的空缺职位、或者满足今后管理人员的需要；安置则是企业对个人的优缺点加以评估，为其找到合适职位甚至专门设计一个新的职位。
彼得原理：劳伦斯J·彼得提出彼得原理：管理人员往往被提升到他们所不能胜任的管理岗位上。告诫我们必须重视管理人员个人成长的可能性，不要轻视选拔和晋升过程。
67、选拔过程：确定选拔标准、面试（对面试人员进行培训、面试人员准备提出适当的问题、不同的面试人员进行多次面试、采用多种补充材料的辅助）、测评（智力测验、水平和悟性测验、业务考核、个性测评）、评价中心（接受各种心理测评、以小组形式参与管理游戏活动、无领导小组讨论等）。
新员工的上岗教育和归属过程：定向教育包括向新员工介绍企业、企业职能、任务和人员等情况，以及使得新管理人员归属化。组织归属化有不同的界定方法，全球化观点包括三个方面：获得工作所需的技能和潜力、采用适当的角色行为、适应工作群体的规范和价值观念。
第12章：绩效考评和职业生涯战略
68、考评：管理人员考评是一个关键问题，它是决定哪些人得到晋升的基础；考评标准包括完成目标绩效与管理者绩效；
要按照可考核目标考评管理人员：目标管理是一种管理方法，一种计划方法，同时也是组织、人员、领导和控制的关键；3种考评方法：1-综合检查、2-进程或定期检查、3-连续监控；
可考核目标优点：与目标管理优点大同小异：两者都是统一程序的一部分、都是有效管理的基础、都是提高管理水平的手段，可操作性强；缺点：自己的努力或者过错与结果不能完全匹配、忽视个人培养的需要；良好的考评方法必须是既要评定一个人作为管理人员的工作绩效，又要评定其在制定和完成可考核目标方面绩效。
69、按管理人员标准考评管理人员：推荐方案。优点：把重点放在管理的核心问题上、使人们了解实际的管理工作应该怎样进行；采用标准的参考文字阐明概念和术语，消除了语义上和沟通上的困难；衡量管理者是否有效制定和实施目标的一个补充、检查的手段。缺点：只适用于一定职位管理的某些方面；、存在主观片面性问题、
小组评价方法：选择与工作有关的标准、开发可以观察到的行为范例、选择4-8个考评人、准备适合这项工作的考评表、考评人完成考评表、综合各种考评结果、分析考评结果，并准备考评报告。优点：考评时从很多方面获取素材、识别考评人的倾向性、展现出公平的性质。
70、管理工作的报酬和压力：绩效工资—报酬应该及时提供，工作完成后应该即可兑现；工资增加不可逆转，而奖金则留有余地。
管理压力：个人差异或心理过程形成的适应性反应，即任何外部行为、情况或事件对一个人施加过度的心理和体力要求的结果。
71、制定职业生涯战略：人们应该制定个人发展展露扬长避短，抓住职业生涯良机；包括：准备个人简历—制定长期的个人与职业目标—环境分析：威胁与机遇—分析个人自身的优点与缺点—制定战略生涯选择方案—连续性测试和战略选择—制定短期职业生涯目标和行动计划—制定应急性计划—实施生涯计划—监控实施过程—双职工战略。
考评是有效管理的关键环节，考评应当衡量目标和计划实施过程中的绩效及考评管理人员的绩效。
第13章：通过管理人员和组织的发展管理变革
72、组织发展是一个系统、完整、有计划的方法，用以提高群体、整个组织或组织内部主要部门的有效性；组织发展是针对整个组织的发展而言的，而管理人员的培养则是针对个人的；出色的管理人员总是未雨绸缪，着眼于未来。
管理人员的培养过程和培训，组织必须考虑三种要求：组织本身的要求，包括企业的目标、管理人员的可供性和人员的流失率；二是与企业经营和工作有关的要求，这些可以根据岗位说明书和工作绩效标准加以确定；三是有关个人培训要求的信息，从工作绩效考评、面谈、测验、调查和个人职业生涯规划得到。
管理人员培训方法：在职培训—有计划的推进（自己发展途径的方法）、岗位轮换、设立“助理”职位、临时性晋升、委员会与基层管理委员会、辅导。
管理人员培养方法：内部培训与外部培训包括会议项目、大学管理项目、企业模拟和拓展训练、电子化培训、特别培训项目、培训项目的评价。
73、变革管理：变革的驱动力可能来自于企业外部、企业内部、员工本身。
引起变革的方法：新的指导方针、新政策、培训等；阻碍变革的阻力：不明确效果、未知的恐惧、变革原因不明确、利益或权利的损失。均衡状态是由推动力量和抵制力量共同作用下形成的。
变革过程三阶段：解冻；移动或改变；重新冷冻。解冻形成变革的动力，产生变革的需要；变革本身，吸收新的信息或形成不同看法时，变革可能出现；重新冷冻阶段：稳固变革的阶段。
74、组织冲突：冲突来源：组织关系复杂，各种任务的依赖程度很高，会容易引起摩擦；有关各方目标不能相容，对问题的不同看法；缺乏沟通等。冲突管理：避免引起冲突、调和冲突、施加压力（或者妥协）、结构性改变。方法包括：回避、调和、强加、妥协、改变行为、重新安排职位、通过高层解决等；以及进行组织变革，修订目标、推出新的协调方法、重新确定职责与职权、重新安排任务与工作岗位。
学习型组织：彼得·圣吉《第五项修炼》使得学习型组织概念广为流传：通过不断更新组织结构和做法来适应外部环境变化的组织。有助于组织学习的5种方法：系统思维、个人掌握、思想模式、共同愿景、团队学习。 与以下概念相关共同的企业愿景、自我检查流行的假设和做法、大胆考虑新的组织结构、组建学习型团队、与企业外部机构建立联系。
典型的组织发展过程包括问题的识别、组织的诊断、组织信息的反馈、变革战略的发展、干预、变革努力的衡量和评估。
第14章：人的因素和激励
75、领导工作的管理职能：影响人们为组织和群体目标做贡献的过程；管理人员的工作不是去支配人，而是要确认什么因素能够激励人。
管理工作中人的重要性：角色的多样性、没有一般化的人、个人尊严的重要性、将人视为一个整体来考虑。
76、激励理论：1、麦克雷格的X理论和Y理论—X理论认为人本质都是好逸恶劳的并设法避免工作；人厌恶工作的特性使得对绝大多数员工需要强迫、控制、指挥甚至惩罚等手法去实现组织目标；一般的人情愿受人指挥、希望避免担负责任，缺乏进取心，注重安全需要；Y理论认为工作中消耗如同消耗一样自然、人们会进行自我指导自我控制、人们不仅学会接受任务，而且学会主动寻求任务、大多数人对于问题解决有相对高的想象力、机智和创造的能力，人的潜力仍旧有相当大的存在。
X理论与Y理论的澄清：两种理论都只是假设而已 、两种理论并不意味着“硬性”或“软性”的管理方法、两种理论是一个连续体上的两个极端、不同任务和情况要求采用各种不同的管理方法。
2、马斯洛的人的需要层次理论：马斯洛把人的需要看作有等级层次的，人的需要的最低级的需要逐级向最高级的需要发展；当某一级的需要获得满足以后，这种需要便不再起激励作用。生理的需要、保障或安全的需要、交往或归属的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。
3、奥德弗三因素理论：存在的需要（基本需要）、关系的需要（与他人满意相处）、成长的需要（自我发展、创造性、成长和能力）。人们在不同时间受到不同层次的需要的激励，人们在某一层次受挫后便会转向较低层次的需要。
4、赫兹伯格的激励—保健因素理论：在组织环境中，保健因素的存在不能激励员工，但非有不可，否则员工会产生不满；激励因素才有真正的激励作用，能够使员工产生满意感的作用；这种理论就要求管理人员必须提供必不可少的保健因素，并且竭尽全力去改善工作的内容，加强激励作用。
5、弗洛姆激励的期望理论：专门阐明怎样激励员工的方法被称为期望理论，人们若能相信目标的价值，并认定所做的一切有助于实现这一目标时，他们便会受到激励而努力工作。马丁·路德曾说：“人们在这个世界所做的每一件事都是怀着希望而而做的。”
人们从事任何工作的激励作用取决于：经其努力后所取得的结果的价值，乘其努力后将在实质上有助于实现目标的信心；也可表示为：
激励力度=效价 x 期望值
激励力度为一个人收到激励的程度，效价指这个人对某种结果的期待程度，期望值则是某一具体活动导致预期结果的概率。弗洛姆期望理论认识到人的各种需要和激励的重要性，避免其他古典方法的简单化缺陷，同时具有更强的逻辑性，在引申的含义上也负责的多。
6、波特和劳勒的激励模式：是指波特和劳勒以期望理论为基础导出的更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。1、努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4、激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。5、满意将导致进一步的努力。要形成奖励目标→努力→绩效→奖励→满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素。
7、亚当斯的公平理论：激励中的一个重要因素便是人们对报酬结构是否感到公平；公平理论即人们主观的将投入要素得到的报酬同别人得到的报酬相比较来评价报酬是否公平；也可用公式表示：
个人所得报酬 / 个人的投入 = 别人所得报酬 / 别人的投入
不公平报酬：员工可能会不满意、降低产出、离开组织
公平的报酬：员工会保持相同的产出水平
多于公平的报酬：工作更加努力，对报酬无所谓
8、激励的目标确定理论：目标要有意义就必须是清晰的，可以达到和可考核的，同时目标必须具有一定的挑战性与合理性，确定目标是完成目标的关键。在此形成确定目标—计划行动方案—实施—考评和控制的良好循环。
9、斯金纳的强化理论：人们可以通过适当设计的工作环境以及对他们的绩效加以表彰而受到激励，而通过对绩效差的人加以惩罚从而产生负面效果；也被称为正强化或行为改造理论。
10、麦克莱兰的激励需要理论：麦克莱兰阐明3类基本的激励需要，对理解激励做出贡献；他将激励需要分为权力的需要、归属的需要、成就的需要。
权力需要强的人特别关注影响力和控制力的发挥；归属需要强的人通常乐于受到别人关心从而得到乐趣和满足，关心并维护良好的人际关系和社会网络；成就需要强的人既有强烈的获得成功的愿望，也有强烈的失败的恐惧。
11、特殊激励手段：金钱—金钱本身的价值及外在影响、保持薪酬竞争力从而吸引员工、地位与报酬挂钩、金钱成为激励因素必须与绩效挂钩；薪金的支付要基于个人绩效、小组绩效和组织绩效。
员工的适当参与不仅会产生激励效果，而且会给企业的成功带来动力，
参与也是认可的一种手段，适应了员工归属和赞许的需要，带来员工更多的成就感；要多多鼓励下属参与问题讨论，认真聆听下属建议，但决策最终自己做出。
工作生活质量也需要特别的关注，它是一种工作设计的系统方法，在工作丰富化领域发展前景良好，其根基与社会系统的管理方法一脉相承。
12、工作丰富化：激励的研究和分析十分强调使工作具有挑战性和富有意义的重要性，适应了各类员工的激励需要。但工作丰富化的应用也具有相当的局限性：技术问题、成本问题、工人是否真正需要工作丰富化。
使工作丰富化卓有成效：首先组织必须更好的了解人们需要什么；人们若设定提高生产率作为主要目标，必须表明相应清晰的计划；人们愿意参与，愿意受到咨询，并希望给予机会提出建议；员工希望能感受到他们的管理人员真正关心他们的福利。
第15章：领导
77、领导：本书将领导定义为影响力，即影响人们心甘情愿和满怀热情的为实现群体的目标而努力的艺术和过程。领导的实质是追随关系，正是人们愿意追随某人，从而使其成为一名领导者，人们往往追随那些可以为其实现愿望、满足其要求和需要的人。
领导技能包含4个方面：有效的、负责任的运用权力的能力；了解人们在不同的时间和不同情况下有不同激励驱动力的能力；激发人们奋进的能力；营造有利于应对和发挥激励作用氛围的能力。
构成领导的4个要素：第一要素是权力，第二要素是对人要有基本的理解，第三要素是激发追随者竭尽全力从事某项工作的能力，第四要素是；领导者的风格和领导者所营造的组织氛围有关；以及领导者同上级保持良好的关系。
78、基于职权的领导风格：领导者采取的基本风格有三种—专制的领导者发号施令，要求他人依从，教条且独断，凭借奖惩的能力实施领导；民主或参与式领导者在拟定行动和决策时与下属磋商，并且鼓励下属参与其中；自由放任式领导很少运用其权力，在工作中给下属很大的自主权。
布莱克与穆顿提出管理方格图：
1-1管理：最低限度、努力工作
9-1管理：生产为主、人不参与
5-5管理：平衡工作、士气绩效
1-9管理：舒适氛围、工作节奏
9-9管理：奉献精神、互相尊重
1-1贫乏型管理、9-9团队管理人员
1-9乡村俱乐部、9-1专制的任务型
5-5仁慈的专制态度、制定目标不高
78、罗伯特与施密特-领导连续统一体：领导风格取决于领导、下属和情境
菲德勒的领导权变理论：他认为不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。并且任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。即三个关键性维度-职位权力（下属遵从指挥的权力）、任务结构（任务细分和人员职责划分的清晰程度）、领导者与成员的关系（最重要的因素）高LPC—关系导向与高员工导向、低LPC—任务导向与低员工导向；（LPC：最不喜欢的同事）
途径-目标理论：主要职责是为下属界定和制定目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，并清除障碍。
该理论将领导行为分为4种类型：1-支持型领导行为考虑到下属的需要、对下属利益表示关切；2-参与型领导允许下属对他们决策施加影响、提高激励效果；3-指导型领导给予下属相当具体的指导、明确下属期望需求；4-成就导向型领导设计确定富有挑战性的目标、提高绩效。
激励作用两个方面：取决于有效绩效、领导行为满足下属的需要；领导行为通过辅导、指挥、支持和奖赏来改善下属所处的环境。 领导者是一定情境的产物。
交易型领导：确定下属完成目标、明确组织角色任务、构建组织结构。
转化型领导（魅力型领导）：清晰展望公司愿景、激发下属为之努力。
第16章：委员会、团队和集体决策
79、委员会：是由一定责任的人员组成的、可以是实权性的或参谋性的，也可以是正式的或非正式的，也可以是永久的或暂时的。
委员会小组进程四个阶段：形成阶段-小组成员相互认识、动荡阶段-确定会议目标时出现争论、规范阶段-小组成员就规范和行为准则达成共识、实施阶段-小组成员认真着手工作。
采用委员会和小组的缘由：委员会有着民主的根源，是民主社会的一个特征；有利于集体审议与判断、唯恐个人权力过大的焦虑、是一定利益相关群体的代表、有助于部门、计划和政策的协调、有利于信息的传递与共享、职权的加强、有助于参与性激励、有时也为避免采取行动。
委员会的缺点与使用不当：委员会开支很大、可能造成少数人共同基础上的妥协、议而不决、有可能分散责任、委员会的民主产生歧义并将少数人意愿强加在大多数人的局面；使用不当也会使委员会声名扫地。
委员会和小组的成功运用：明确职权、确定委员会合适规模、精心挑选为圆滑成员、精心选择议题、谨慎的选择会议主席、有效准确的会议记录、 提升成本效率。
81、小组相关：小组是两个或两个以上的人为达成共同的目标，以统一的方式互相依赖的工作。特点：一个或一个以上共同目标、要求成员相互交往相互沟通、小组成员承担一定角色、小组通常是一个更大的群体之一部分。
小组的好处与作用：小组在改变成员的行为、态度、价值观及在加强成员纪律性方面是很有成效的，不同小组结构影响沟通模式。小组对个人也能够提供社交上的满足，是成员产生归属感。
团队：由少量的具有互补技能的人员组成，其成员共同致力于一个共同目的、制定绩效目标，并采用共同承担责任的方法。团队的建设要明确成员的目标及互相的技能搭配、团队需要共同明确的宗旨和价值观、团队需要有团队行为和团队规则作指导、团队成员间相互认可、及时反馈、相互鼓励。
自我管理团队：成员是由那些具备一项相对完整任务所需各项技能的人员组成的，团队成员具有相当的自主权，且以一个整体来进行评估和奖赏。
虚拟团队：管理那些不在同一地区、不向你汇报工作、不在你所在组织工作的成员组成的团队的能力。
第17章：沟通
82、沟通：信息从发送者到接受者的传递过程；信息则是接受者所理解的信息，沟通的目的就是要实现变革，对有助于企业利益的行动施加影响。任何一个组织只有通过沟通才能成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统。
沟通过程：涉及信息的发送者、通过选定的渠道传递信号以及信号接收者—信号发送者是有某种思想或想法的发送者，然后以发送者和接收者双方都能够理解的方式进行编码；信号是通过联系发送者和接收者的渠道进行传递的；信号接收者需随时准备接收信息，以便把信号反过来翻译成信息。
沟通反馈：为了检验沟通的效果，反馈是必不可少的；许多组织和情境因素左右着沟通过程。
83、组织中的沟通：企业管理人员要成为有效的管理者，就必须拥有行使管理职能或进行管理活动所必要的信息。 有效的沟通必须从下属开始。
自上而下的沟通：在组织职权层次中，信息从最高层次向最低层次成员的流动。包括指示、谈话、会议、电话、广播、备忘录、信函、手册等。
自下而上的沟通：是非指示性的，它通常存在于参与式的和民主的组织环境之中。包括指挥系统、建议、小组会议、问卷、交谈、巡视员、控告等。
横向交叉的沟通：信息的横向流动，即在同样的或类似的组织层次成员之间的沟通。包括碰头会、会议、报纸、布告栏、杂志、咨询等。
书面沟通：能够提供记录、可供参考、法律效力等优点；缺点是信息反馈不及时、文件堆积、对撰写者能力要求高。
口头沟通：交流速度快、及时反馈、人们可以提问并澄清等优点；缺点是并不总能省时、成本可能更大。
非语言沟通：人们用许多不同方式沟通，包括面部和肢体语言。
84、沟通中的障碍及其方法：沟通中障碍的原因—缺乏计划、未经澄清的假设、语义曲解，表达不清、国际环境中的沟通障碍、信息传递中的衰减和截留、不善聆听和过早评价、非个人沟通、猜疑威胁和恐惧、缺乏适应变化的充裕时间、信息超载、选择性认知及态度等。
有效沟通的方法：阐明信息的目的性并制定实现预期目的的计划；有以双方都清楚的符号进行编码和解码；沟通计划要提升各方的参与性；要充分考虑信息接收者的需要；沟通的作用不仅在于信息，还有情绪及态度问题；有效的沟通不仅是发送者的职责，也是接收者的职责；要抓住理解的关键，即善于聆听；采用多种方法改进书面沟通以及口头沟通。
电子媒介沟通包括：无线电通信、电视会议、用计算机处理信息和进行网络连接，电子媒介可以改善沟通效果。
第六篇：控制
第18章：控制系统和控制过程
85、控制职能：对绩效进行衡量与纠正，以确保企业目标以及实现目标所制定的计划能够完成。基本控制过程包括三个步骤：确定标准、对比绩效的尺度绩效、纠正偏差。
关键控制点、标准和对标：标准是衡量实际绩效和预期绩效的基准；选择的控制点是关键性的，是经营活动中的限制性因素。关键控制点标准的种类：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准、以目标为标准、战略控制过程中以战略计划作为控制点。
对标：是一种根据最好的产业做法来确定目标和生产率衡量标准的方法；对标有三种不同的方法：战略对标方法比较各种战略，并确定关键的战略成功要素；经营对标方法比较相关成本或各种产品差异的可能性；管理对标方法集中在支持性职能方面。
对标流程始于对标内涵的确定，选择绩效卓越的公司作为标杆，收集和分析数据并将此数据作为绩效评估的基础；在新方法的实施过程之中要对绩效进行定期评估，并采取相应的纠偏措施。
86、前馈控制：通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
前馈控制的必要条件：预先了解、调查信息的控制；对计划和控制做仔细、认真的分析，确定重要的投入变量，为系统建立一个模型，确保模型新颖性并定期检查、定期收集数据并输入系统之中，定期评估差异，采取措施。如果要使控制真正有效，则控制一定要面向未来。
全面绩效的控制：全面控制与目标相一致；所有部门必须置于全面控制之下；对地区管理人员的全面工作进行衡量。全面控制很多是财务性的，财务控制成为衡量计划是否成功的重要的客观标准。
利润与亏损控制：利润表是既定时间内所有收入和费用的财务报表，也是企业经营效果的如实总结。企业利润表能够确定表明企业成败的各项收益和成本因素；当然利润与亏损控制也有很大的局限性。
投资回报率控制（ROI）：用资本投资与收益的比率来衡量公司或公司内部部门的绝对、相对成效。 资本是一个关键要素，资本的稀缺性足以限制企业的发展，回报率是衡量公司所投入资本能够获得收益的尺度。
许多管理咨询公司从事多种评价管理系统的工作，即管理审计和会计师事务所。组织通过不同方式实施控制，可区分为两种控制方法：官僚控制和小团体控制——官僚控制强调运用规范、程序、正式职权等；小团体控制强调建立在道德规范、共享的价值观、预期行为等因素基础之上。
87、有效控制的必要条件：控制的基本过程和基本原理是普遍适用的，但是实际的控制系统却需要专门设计；要使控制系统正常有效运转，必须：
控制与计划和岗位挂钩：所有控制方法和系统都应反映所制定的、有待实施的计划，控制还应与职位相适应，并反映组织结构；
控制与每个管理者挂钩：控制必须按照每个管理者的情况而定；
在关键点进行例外控制：确保设计的控制系统能够处理例外情况；
力求控制的客观性：有效控制要求客观的、准确的和合适的标准；
确保控制的灵活性：控制面对变更的计划依然能够灵活反应；
控制系统要与组织文化的匹配：任何控制系统或方法必须适应组织文化；
控制的经济性：控制一定要物有所值、合理控制费用；
导致纠正措施的产生：有效控制系统要能揭示偏差的时间及原因并纠正。
第19章：控制方法与控制信息
88、预算：管理控制中广泛运用的手段是预算，预算是用数字表示未来某个时期的计划；预算存在一定的危险性：预算衡量了投入却忽略了产出、过于强调短期计划、预算控制的使用存在误区。
零基预算：把企业的规划划分为由目标、业务活动以及所需资源等几个“一揽子计划”，然后以零为基数开始计算每个一揽子计划的费用；这种预算方法通常适用于辅助性业务活动，而不是实际的生产过程；存在着迫使管理人员重新编制每个一揽子计划，可以全面审查所有计划的费用之优点。
非预算控制方法：统计数据、专题报告和分析、经营审计的独立评估报告、走动式管理的亲自观察。
89、甘特图：时间-事项网络分析，把总的计划目标看作人们能够理解和执行的，具有互相关系的一系列的计划或各个事项。关键在于从计划中挑选那些更有关键性的部分加以密切关注。
“里程碑”预算法和计划评审法脱颖而出，里程碑预算法便是把一个项目分成若干个可控制的小环节，然后再认真加以实施。
计划评审法：时间-事项网络分析系统，计划或项目的各个事项予以确定，并附以具体的完成时间，这些事项放在一个网格之中，清晰的表明每一个事项与其他事项的关系。
优点：迫使管理人员做计划；迫使管理人员将计划按管理链依次交付下去逐级完成；使得注意力集中于可能采取措施的那些关键因素；使前馈控制成为可能；适当的地方施加压力、采取行动，对相应管理层次提出报告。缺点：计划本身模糊不清，并对时间进度做出了不切实际的估计；强调时间，而非成本，可以引入更多的考虑因素。
89、信息技术：信息技术的发展大幅度的降低了组织控制的成本，信息技术包含各种技术，信息技术促进管理信息系统的开发，信息技术有助于快速处理大量数据；数据是原始事实，只有成为信息才有用途。
不同组织层面的管理人员对于信息有着不同的需要，计算机的运用对于高层的影响要比基层小的多。管理人员需要关注其发展趋势，并充分利用新技术的优势制定战略。
信息技术的机遇与挑战：企业需要消除未经批准的信息、人们抵制计算机的运用、信息安全需要加强关注。
第20章：生产率、经营管理和全面质量管理
90、生产率意味着衡量，而衡量又是控制过程中关键性的一步。生产率是一定时间内，确保质量前提下的投入与产出的比率。提高生产率的方法：库存计划与控制、建立实时库存系统、外包、运筹学的运用、价值工程的关注、工作简单化、成立质量控制小组、全面质量管理、精细制造、运用计算机辅助技术、进行供应链管理和价值链管理。
外包指将生产和经营承包给那些在某些领域具有专长的外部单位其目的是出于人事节约支出、降低成本、减少人工或将单位调配到其他更重要的岗位。全球范围内寻求最好的货源，公司和上游供应商共同分担风险。
91、国家竞争优势理论：要素：涉及条件（自然资源、劳动力成本等）；一个国家的需求条件：市场规模、产品广告方式等；供应商：供应商集中度比较高的地区利于公司生存发展；包括公司战略、组织结构以及竞争对手之间的竞争状况。形成了国家的竞争优势。
全球化竞争优势：通过质量管理获得，以产品质量为核心，以全员参与为基础，建立起一套科学严密的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。全面性、全员性、预防性、服务性、科学性。
92、蓝海战略：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间。这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，它代表着创新的需求，代表着高利润增长的机会。在蓝海战略里企业没有竞争对手，企业为顾客创造了价值，因此企业可以获得高额回报。重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素；（2）另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是有明显不同的；（3）令人信服的主题，即蓝海战略的主题不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客会失去信任和兴趣。
93、BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
94、全面绩效管理是指公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。
反馈控制是指在某一行动和任务完成之后，将实际结果进行比较，从而对下一步行动的进行产生影响，起到控制的作用。其特点是：对计划决策在实施过程中的每一步骤所引起的客观效果，能够及时做出反应，并据此调整、修改下一步的实施方案，使计划决策的实施与原计划本身在动态中达到协调。
——管理学精要重难点释疑：
一、管理的综合性定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的载体是组织
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
管理的对象是包括人力资源在内的相关资源
管理的职能活动包括计划、组织、人员、领导、控制、
管理的目的是为了实现既定的目标
管理者：组织中从事管理活动的人员。
二、管理角色的详细讲解
1·人际角色
A、代表人角色：管理者代表一个组织参与各种社会活动。
B、领导者角色：管理者在实现组织目标的过程中所起到的指挥和协调作用。
C、联络者角色：管理者为了建立和协调组织内部和外部的关系所起的联系作用。
2·信息角色
为了保证工作的顺利完成，管理者必须保证有足够的信息。管理者在组织中是信息传递中心和信息传递渠道。管理