千亿药王凡利亚：靠“垄断、提价”走向巅峰，最后为什么败了？
药物研发之难，是所有人的共识，从临床前研究到临床试验Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期，每一步都困难重重，稍有不慎便有可能前功尽弃。
于是，总有人不走寻常路，想要绕过药物研发的层层难关，直通罗马大道。典型如凡利亚。
今天，提起凡利亚或许大家并不了解。但在六年前，凡利亚图独特的商业模式可是吸引了无数目光，是当之无愧的华尔街宠儿。
简单来说，凡利亚借助资本不断买入专利到期、但几乎没有仿制药竞争的产品来绕过研发过程，砍掉公司的研发部门，不搞开发创新，只抓渠道建设，然后对药物大肆提价以赚取暴利。
2010年至2015年，凡利亚的营收由2008年的7.57亿美元增至2015年的104.46亿美元。比起收入，市值的表现更加疯狂，5年“膨胀”45倍，由2010年1月的20多亿美元，飙升到2015年8月的920亿美元。
巅峰时期，凡利亚距千亿美金市值，仅一步之遥。只不过，一切脱离底层逻辑的商业模式，都不可持续。在频频涨价以及与药房的内幕交易被曝光后，凡利亚的商业模式备受谴责，神话就此破灭，仅一年时间，其市值蒸发超过90%。
眼看它起高楼、宴宾客，然后楼塌了。而这一切还要从凡利亚的“创新”模式说起。
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试图绕过药物研发的凡利亚
药物研发领域有一个双十定律，一款药物从研发到上市，平均用时超过十年，花费超十亿美金。并且随着药物研发低垂的果实被摘完，新药研发的难度还在不断增大。
2008年，凡利亚新上任的CEO Michael Pearson有了一个大胆的想法，既然研发费时费力风险还大，那能不能绕开研发过程，只卖药呢？
听起来这是不是像是天方夜谭？然而这位麦肯锡出身的CEO，对医药研发不太了解，但对如何资本运作却非常懂。在Michael Pearson的带领下，这一商业模式变成了现实。实现的方法也很简单，就是买其他制药公司现成的药物。
从2008年起，凡利亚开始大肆买药买专利，其中最主要的途径就是大规模并购有拳头药品或药品已处于FDA审批后期的生物制药公司；并购完成后，再对药物进行大肆提价，并砍掉公司最为费钱的研发部门。
短短六年时间里，凡利亚先后拿下了12家制药公司，花费了约300亿美金。
这还不够，凡利亚希望能够成为世界市值排名前五的制药公司。为此，在2014年4月，凡利亚计划出540亿美元恶意收购艾尔建，结果被Actavis截胡。
尽管没能成功收购艾尔建，但通过一系列的买买买，凡利亚的产品组合变得丰富，从治疗皮肤病、消化道疾病到隐形眼镜等等。在凡利亚的商业模式中，买来药品只是第一步，提价才是关键。
你可能会说，提价是美国药企的常规操作，但凡利亚的这种提价不是普通的提价。凡利亚曾将旗下五款产品涨价800%以上，又因为这些药必须服用，商业保险、患者不得不掏腰包。这为其带来丰厚的回报，公司营收由2008年的7.57亿美元，一路上涨至2015年的104.46亿美元。
这还不算什么，由于凡利亚“创新”的商业模式、屡试不爽的收购、提价，让其成为华尔街最耀眼的医药股，市值也随之疯狂膨胀。2010年1月，凡利亚市值不过20多亿美元，到了2015年8月，凡利亚巅峰时市值高达920亿美元。
据高盛报告，截至2015年二季度末，32支对冲基金称凡利亚位于它们仓位前10，在这些基金的投资组合中，凡利亚平均占10%的仓位。
这时的凡利亚无疑是华尔街的掌上明珠。
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从华尔街明珠到弃子
凡利亚的商业模式之所以能够成功，还要归功于美国的自由定价法、支付体系、专利保护法。
自由定价法使美国并不能限制药物的价格。虽然自由定价的本意是为了促进创新药的研发，但这也给诸如凡利亚这样的投机者创造了“机会”。
美国的支付体系则使得患者对药物的加价感知并不深切。在美国，大多数人依靠医疗保险为药物买单。为了鼓励病人选择贵的药物，凡利亚会向患者发放优惠券，拿到优惠券的病人经常一分钱不用付，剩下的钱由保险公司支付，因而他们并没有对药物涨价有直观的感觉。
至于专利保护制度，则赋予药物多年的专利保护期，专利到期后其他药企才能生产仿制药。凡利亚购买的许多药物都距离专利期结束不久，因而它才能在专利悬崖到来期前大肆涨价。
但凡利亚不走寻常路的商业模式也给自己埋下了巨大隐患。
2015年2月10日，凡利亚如同过去经常做的一样，收购了Marathon公司一组产品，其中包括两种救命的心脏病药物：硝普钠注射剂和异丙肾上腺素。收购之后，凡利亚进行了“常规”操作，将药品分别提价525%和212%。
但这一次的提价引起了不少人的注意。2015年8月14日，参议员Bernie Sanders以及国会议员Elijah Cummings，要求凡利亚回答为何猛涨两种心脏病类药物的价格。
彼时的凡利亚，股价刚刚创了新高，市值超过900亿美元。很快，一系列的变动，让凡利亚走下了神坛。
9月，当时呼声很高的美国总统候选人希拉里在其竞选发言中，特别提到了高昂药价给美国人民，以及美国的医疗保险制度带来的负担。她宣称，自己很快会推出具体方案，打压虚高的药价。
10月，德意志银行发布的一篇报告又指出，凡利亚已将65种处方药提价，平均提价幅度为65%，远超过行业平均水平20%。至此，凡利亚不断提价的商业模式被揭露在大众面前。
对于创新药企而言，提高药价还可以说是为了创新研发续血，但对于凡利亚这种并不靠研发的药企来说，不断提高药价只能说是为了牟利。
并且，虽然在法律层面，凡利亚抬高药价的做法并无不妥，但从道德层面来看，凡利亚这种大肆涨价不顾患者的行为，无疑是不道德的。查理芒格对凡利亚的评价是：“这家公司有太多的错误，他们所提高价格的东西是人们用来救命的药物。我认为在资本主义中赚钱也不能恣意妄为，应该有能对收入持平或者减少满足的心态。”
屋漏偏逢连夜雨，凡利亚还引起了美国做空机构香橼的注意。
香橼在一份做空报告中，揭露了凡利亚和Philidor 药房不为人知的关系。香橼调查称，Philidor和R&O等专业药房实际上就是凡利亚设立并操控的关联公司，通过关联交易支撑其高价药品的销售、抬高营收。
凡利亚通过掌控这些特药药房，经由药房将药直接卖给病人，然后尽可能的从保险公司报账。通过这种途径卖药，公司能够悄悄地给药涨价。
随着凡利亚提高药价的模式与销售渠道的丑闻发酵，在民意和政客的双重压力下，公司的增长神话难以为继。不到一年时间，凡利亚的股价便跌去了90%。
残暴的欢愉，终以残暴结束。
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凡利亚模式覆灭带来的启示
今天，回看凡利亚这家公司仍令人唏嘘。虽然资本的天性便是逐利，但这并不意味着资本可以无限制地榨取利益。
不过，这也并不代表着资本运作就是原罪。要知道，并购是药企发展过程中的必经之路，回看美国大药企的诞生史，就是一部合并与收购史。
药企们利用并购迅速拓宽自己产品管线，获取新药的操作比比皆是。典型如吉利德，其发展史就是一部并购史。尤其是2011年吉利德以112亿美元对Pharmasset的收购，让吉利德获得了丙肝药物索非布韦的专利，开创了丙肝治愈的时代，也让其一跃成为Big Pharma。
默沙东的K药，百时美施贵宝的O药也都是通过并购得来的。那么为什么热衷于并购的凡利亚，却没能将自己塑造成一个真正的Big pharma呢？
一方面，源于凡利亚并购策略的局限性。
凡利亚选择并购的标的往往都是已经有产品上市，但产品即将专利到期或销量不佳的药企。这类药企往不存在新药研发失败的不确定性，但是风险往往与机遇并存，没有承担风险的勇气，也意味着能享受到的机遇相当有限。
另一方面，源于凡利亚对药物研发的忽视。
对于任何一家药企而言，并购、license in都是很好的管线补充方式，主线仍是研发。但凡利亚反其道而行，其用于研发的收入远低于其他制药公司，仅将3%的资金用于药物研发，远低于传统制药公司的15%-20%的研发费用率；并且，并购药企后还会迅速砍掉研发部门。
通过并购的方式买入产品后，若没有持续的研发做支撑，那么药物的产品力很快被透支，药企也将如无根之木、无源之水，发展越快就会越早倾塌、枯竭。
简单来说，凡利亚的并购只带来了量的变化，却没有带来质的变化。凡利亚不停地并购，却始终没有吸收并购药企带来的营养，最终将自己变成一个身体虚弱的“胖子”。而诸如吉利德等药企，通过整合并购药企所带来的创新，转化成自身的肌肉，所以自然能打。
凡利亚神话的覆灭告诉我们，一切脱离底层逻辑的商业模式，都不可持续。
至于利润，正如默克创始人所说，“我们永远不应该忘记制药是为人而不是为了利润。如果我们记住这一点，利润从来不会消失：记得越清楚，利润就来的越多。”
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