从激情到理性，从人情到规则
创业需要激情，需要能人，管理需要理性，需要团队和规则。做市场需要投入和激情，做企业则需要理性和规则。
公司控制结构和管理的稳定性
中小企业中，创始人团队和股东间特有的信任关系和相对低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让创始人团队矛盾和股东冲突进入到企业之中，并且进一步地让企业经理人员也卷入当中，则会阻碍企业的组织发展进程。
(1）有董事会在，则公司稳定
法治和规则建设的不足、包括对董事会权力规定的不足和对股东权利保护的不足、导致很多公司的实际控制权处在从和大股东到经理人之间的一种不确定状态，董事会往往成为公司实际控制人的傀儡，有时甚至得不到形式上的尊重
公司控制结构的稳定性直接决定着公司管理和高管团队的稳定性、缺乏有效的董事会这一稳定控制结构，大股东或者经理人成为公司“实际控制人”，要么是一股独大之下的久久不变，大股东自己不想变，其他力量无法改变，要么是一朝天子一朝臣，前几大股东势均力敌情况下的颜紊变动.任何股权或者控制权的变动都会带来公司高管层面的大换班。
很多公司从股东大会到董事会，都形不成一种能够支持公司的合力，公司成为各方之间争权夺利的角斗场、缺乏管理和战略上的稳定性。严重情况下，公司在行为上都不像是一个独立法人，被几股力量切割，分成各自的几块、谋求各自的私利。
在无法完全靠董事会和健全的公司内部治理机制而保持管理上的相对稳定和战略上的一致性的情况下，大股东之间一个基本层面上的相互信任与团结，或说是一个关键股东一老板，就成为保持公司稳定和发展的必要条件。
(2)谁当老板：关键成功要素与控制权安排
市场和企业是两种相互替代并相互依存的治理机制，市场是单次合约，企业则是一组合约。客观的外部环境和主观的当事者心念都是动态和变化的，不可能签订一个能够穷尽一切或然事项的完全合约。企业需要有人承担最后的风险，需要老板。老板承担最后的风险，拥有最后的剩余收益。别人都走了还在那顶着的人就是老板，这就是老板的产权职能。
产权是企业的首要规则，但是谁当老板，谁拥有产权更合理、更有效率？换句话说，最佳产权安排的原则是什么？一看谁最有风险承担能力并且有承担风险的欲望，二看谁投入的资产专用性最强一在本企业很有价值而离开本企业则几乎没有价值或价值大打折扣，三看谁的投入对企业的成败最为关键并且其努力程度不可监控。这就是选择谁当老板的基本思路，也是最佳产权安排的三项基本原则。
组成企业或是进行任何一种形式的紧密合作，不同特性资源的投入者之间要尽可能地事先讲清楚一些基本原则，以避免事到中途，投入通用资源的人以“退出”威慑来敲诈投入专用资源的人。要根据关键成功要素来配置企业的产权和控制权，通过最佳的产权和控制权安排来管理和预防合作中的风险。
不同行业和不同成长阶段的企业关键成功要素不同。随时审视外部的环境与自身的能力，识别关键成功要素，根据关键成功要素的不同进行股权和各层次控制权的调整与重新分配，这是动态企业理论和动态组织结构设计的精髓。
构建基于规则的沟通与协调机制
(1)划清创始成员、股东和企业的界限
中小企业的董事会，往往并没有在实际运作上真正到位，成为公司法人的有效机关而非大股东和公司实际控制人的橡皮图章。少数关联个人（一个家族人员或是共同创业人员)高度控股结构，导致公司行为受到控股股东们个人利益和偏好的严重影响，公司独立性受到这些主要股东之间利益博弈动态的侵害。
这里有结构性矛盾和意外变故两类不稳定因素。创始人团队和其家族成员中，有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类人员之间，在有关雇佣、分红、投资等方面会存在激烈的结构性矛盾。夫妻离异和朋友反目等意外变故，以及个人财务目标和对公司的期望出现差异等，也都会导致公司的稳定性出现问题。
为了避免创始团队冲突，创始人家族矛盾和公司控股股东之间利益差异等影响公司的稳定性和独立性，一方面需要强化公司从股东大会到董事会和经理层的按程序决策规则，另一方面可以做些预防性制度安排。在公司治理和管理上，必须脱离创业时期的“草莽英雄”状态，创始团队和控股股东们要在他们个人和他们作为股东的公司之间划清界限。这里包括他们个人作为股东的财务利益、作为股东的投票权和公司的股东会一董事会一经理层决策程序之间关系的清晰界定。
在创始团队、创始人家族、主要股东和公司之间建立起一种沟通与协调机制，如“创始团队委员会”“创始人家族委员会”或“控股股东有关公司事务的委员会”。在这个委员会上，把创始团队内部有关企业发展计划和创始人个人发展计划的一些矛盾、创始人家族成员内部的一些分歧，以及主要股东之间有关公司事项的不同意见等，协调解决好，形成一致意见，通过正式的渠道传递到企业，避免不同声音给公司董事会和管理层的决策形成“噪音”。建立一个创始团队、外部投资者和独立董事各占三分之一的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助企业创始团队、主要投资者和职业经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证相互之间承诺的实现。董事会在提高企业战略决策能力和管理决策质量，以及企业接班人培养等方面都能发挥有效的作用。
(2)企业组织的硬性规则与人性化管理
企业组织处在家庭和之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对创造力的抑制。可以一方面实施非常严格的业务流程管理，另一方面，高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识也只有名字没有头衔。这就是企业组织的特点，家庭的平等制和的等级制之间的某种混合物。
标准化、泰罗制和科学管理是支继现代大型工商企业的核心构件、是企业大厦的承重墙，是不能随意发挥和改造的。个性化、人性化和柔性管理，是市场经济发达之后的一种返璞归真，是一些装饰性的构件，是更好享用承重墙带来的空间的一些辅助手段。如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰实际是没有用武之地的。
个性化和重视组织中人的因素并没有否定、更不能否定企业组织的硬性规则和作业流程的标准化。中国企业，尤其是那些要以低成本战略制胜的企业，需要补上科学管理这一课，需要建立并严格执行标准化的流程管理。有些企业因为关键销售人员跳槽而受到重创，就是因为销售流程没有标准化作业，客户关系和客户信任都只承载在了销售人员个人的身上，而没有从销售人员个人身上转移到企业组织身上。
企业制度建设与董事会发展
创始团队的高控股比例和高管理参与比例，主要人员“股东一董事一经理”的身份三合一，容易导致其股东会和董事会的走过场与形式化。如何让公司董事会真正运作到位，发挥其应有作用，是中小企业加强公司治理的一个关键环节。
(1)人治结构、交错结构和法治结构
从组织治理角度看，企业制度建设，大致都要经历人治结构、交错结构和法治结构这三个阶段。
人治结构阶段就是一把手体制，一个关键的当家人或老板具有绝对权威，说一不二。交错结构阶段可能有两种具体的形态，一种是因为业务的复杂化和决策难度的提高，“老板”自主性地逐步引入智囊性人物或者一个正式的智囊团；二是迫于外部压力建立的一种形式上的董事会或者是其他形式的一种“集体决策结构”，但实际的决策权力往往还是掌握在一个关键人的手里。第三阶段，真正的法治结构阶段，是在法律要求和股东压力的共同作用下，必须建立正式的董事会，在组织高层真正实行委员会制的集体决策结构。
这里的第二和第三阶段之间的根本区别是，第二阶段的智囊团是在关键人的左右（或者形式上的董事会是在实际地位高于董事会的董事长的左右)，而第三阶段的实质性的董事会是在首席执行官的上边，即使是董事长兼任首席执行官，也不能在董事会的上面。关键人和智囊团的关系取决于关键人的人格修炼和智囊人物的诚心与说服艺术。说不说、说什么在于智囊人物，听不听、做什么则在于关键人。首席执行官和董事会的关系则是董事会拥有决定性的权力。为了效率，董事会要给首席执行官充分授权，但在该董事会不得不说的时候，首席执行官必须得听和执行。董事会拥有撤换首席执行官的最终权力。
(2)董事会发展：从初始到成熟
企业制度建设进入法治结构一正式董事会制度阶段之后，实际的董事会结构从初始到成熟还要大致经历三个步骤，或说有三种类型的董事会结构。
首先是初始阶段，往往是一元结构的董事会，董事会成员全部由创业者构成。从管理角度而言，不管企业办了多少年，做得多大，如果董事会成员只是创业者，那也是初始阶段，刚刚起步，风险很大。这种董事会往往不能选择正确的人做董事，而且可能会出现以下三种风险：一是把管理层具体事务拿到董事会上来讨论，经理和董事不分，小事和大事不分，管理与决策不分；二是只顾眼前急事和短期发展，思路不开阔，眼光不长远；三是习惯按公司创业时期的一些成功经验来思考企业发展到一定规模后面临的新问题，凭经验而不是凭科学决策。
随后是发展阶段，建立起二元结构的董事会，董事会由创业者和后来进入的代表资金或是技术的新董事构成。最后是相对成熟阶段的三元结构董事会。三元结构是在创始人董事和投资人董事的二元结构上增加了第三类董事后形成的。第三类董事包括以下几个来源。一是员工通过“职工持股计划”以员工持股会代表的身份进入董事会。二是引入职业经理人，担任主要或是重要管理岗位后，作为管理层力量代表进入董事会。三是聘请外部独立董事。