如何识别商业生态系统？
文/敦远顾问 明兰德
摘要：跨行业边界、互补协作、多边性是商业生态系统的三个关键特性，是构成生态系统的必要条件。同时，也是识别、设计生态系统的必要依据。
作为新的战略理论分支，在商业生态系统定义上，与只强调概念的“资源学派”不同，尽管在概念表述与严格程度上存在些许差异，但秉持结构观的“设计学派”的学术界与咨询界，在对商业生态系统的认知上是基本趋同的（表1）。如果现实的商业世界变迁，能够用已存在的经典理论进行解释，则没必要重新发明轮子，这是治学者最基本的学术与职业素养。
因为，无法也不适合将设计学派每个分支的方法论一一详解，我们只能把已经达成共识的生态系统关键特征提炼出来，来帮助企业家或战略制定者识别、构建生态系统或制定生态战略。
特征1：跨行业边界
跨行业边界是识别、设计生态系统的最基本认知，如果一家企业在同一行业内部重新调动、配置价值元素，改变的是行业内部结构，而不是行业本身，完全可以运用现有的行业分析框架和战略理论框架进行解释。
例如，小米的雷布斯，投资的智能硬件产品（如空调、电视、空气净化器…）组合，经常被外界不明就里地称为“小米生态链”，并当作生态标杆进行宣传。显然，我们可以用“相关多元化战略”对其进行解释：其不过是，在家电行业内部，利用小米的战略定位共享小米的渠道资源、用户资源、品牌资源而已，按照定义不能称之为“生态”。
而苹果的乔布斯，重新编排、组装形成iPod的“软硬件+兼容Windows PC /Mac PC + iTuns乐库+音乐乐曲”跨音乐播放硬件行业、PC行业、互联网行业、音乐唱片行业的一体化解决方案，互补的利益相关者共同参与价值创造，而经典的战略理论框架不能对这种价值创造活动进行解释、也不能进行设计指导，我们才可以称之为“iPod 生态系统”。
按照经典理论，iPod解决方案划分到哪个行业呢？MP3行业、音乐行业还是互联网行业？显然都不合适。在以前的文章中我们讲过，除非有一众企业模仿、复制苹果iPod生态模式，形成稳定结构，我们才可以将其定义为一个新的行业，详情本文不再过多重复。（图1-iPod生态系统）
另外，也有人将汽车行业的丰田、通用等联合上下游企业构成的系统称为“丰田生态系统”、“通用生态系统”，我们完全可以用经典的“价值链”、“层级供应链”理论加以解释、分析，没必要在扣上“生态”的帽子来制造混乱。
特征2：互补协作
商业生态系统关注与研究的焦点是企业到最终用户之间形成的结构。焦点企业、互补企业以及其他参与者共同协作完成一致性的解决方案，虽并非强求端到端，但要体现生态共同价值主张要求。因此，互补产品或服务往往需要定制化的，共同专业化的。由于这些生态参与者是独立的企业或个体，要实现生态价值主张，生态指挥者就需要建立协调机制与治理规则，但又不同于传统的层级供应链治理方式和市场的组织方式，因此我们称之为第三种组织方式。
前些年，乐视生态红遍大江南北之时，我们曾撰文提出质疑，因为其所谓“生态化反”的做法，本质上是垂直整合与相关多元化（图2-乐视生态）。当时乐视高管在接受调研访谈时，反复强调乐视生态（价值主张）是向用户提供极致的视听体验，但是当时的技术条件（如云服务）、其它厂家的硬件设备（如电视、手机）、内容都不能满足乐视追求的价值主张，因此乐视要自建“生态”。从这个战略逻辑出发，乐视在短期内不顾自己的资源条件与现金流限制，迅速扩张到手机制造、电视制造、内容生产（影视、综艺、音乐、游戏）、体育产权与场馆、汽车共享平台、电动汽车制造等垂直与相关领域。最后导致资金链崩溃，贾总似乎永远只能“下周回国”。
按照我们的生态系统理论，并不反对焦点企业在高价值环节或瓶颈环节投资，特定条件下甚至是必要的，但生态的本质特征之一就是因为企业资源与能力存在局限性而开展外部合作。如果企业可以包打天下，生态就不是必要。从这个角度讲，“乐视生态”并非生态，实质上是挂“生态”之名，行垂直整合与相关多元化之实。当年抄乐视生态作业的企业，抄的程度、多少虽有不同，但结局却殊途同归，本文不作案例点名了，感兴趣的可以自己追索。
特征3：多边性
生态系统的另一个关键特征是多边性，即生态系统参与者之间形成的契约结构是不可分解的，不能是多个双边关系的集合。意味着对生态系统的参与者类型有严格的限制，如果没有多边性限定，生态就会变成“东北乱炖”，摧毁价值而不是创造价值增值。例如，我们在另一篇案例分析文章中剖析的“智慧空气生态系统”（图3），就属于不符合多边性要求的生态。
这个特性要求，对生态建设者而言关键，也是用来衡量是否是真生态的标准之一。我们见到不少企业在生态设计与建设时，贪大求全地进行拉郎配，犹如人之婚姻，如果不能紧密耦合，最终必将劳燕分飞。
以上三个关键特性，都是构成生态系统的必要条件。识别时可单独使用，也可联合使用，真假生态在其映射下，不论包装的何等华丽，都会可现出原型。设计生态时，三个条件缺一则缺一不可。
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