分公司管理制度优选九篇
分公司管理制度第1篇
关键词公司治理 决策能力 可持续发展
一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键
激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后，为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束，就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势，采取措施，满足其合理合法的需要，并予以强化，限制其非正当性需要，以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中，要具体情况具体分析，在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好的结合起来，才能调动国企高管的积极性，并与所有者利益一致，实现企业有效经营和监管。
二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷
第一，国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命，决定了经营者的选择可能是无效或者低效的，政府官员有选择经营者的控制权，但没有相应的收益权，有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任，他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时，依据个人偏好和个人关系选拔经营者，导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀企业高级管理者将被拒之门外。
第二，在职消费不规范，隐性收入不明确。国有企业改制后，公司治理结构不规范，股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期，企业激励机制不够，约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明，而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在，如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私，监督亦有困难，有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。
第三，国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己定，主管机构审批，其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在，一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善，一些参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。
第四，国企高管薪酬考核绩效体系不健全，约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题，然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱，往往将考核置于表层，没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合，而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式，考核价值也被贬低，薪酬激励效果无法实现。
三、完善国企高管薪酬制度的思考
第一，完善企业法人治理结构，加强董事会功能，落实监事会职能。国企高管薪酬畸高，与企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持较大的比例。
第二，深化国企改革，发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用，实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套，市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径，采取竞争上岗的方式，在国有经济系统中发现和选拔合格经营者，坚持公开、公平、公正的选聘原则，通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法，充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式，实现经营者的市场化自由流动，在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。
第三，建立多元化薪酬制度设计和完善的业绩考核体系。企业可以根据具体情况，综合运用基本工资、年度奖金、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。建立健全科学业绩考核体系，要明确界定高管经营业绩考核内容，确定科学的评价指标及其体系，增加对国企高管工作业绩方面的评价力度，将考核结果与薪酬紧密挂钩，提高可信度，加强对国企高管的经常性考核监督，把政府监督考核与企业内部业绩考核联系起来。
第四，健全薪酬监管法规政策体系，要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。建立国企高管职业风险制度，强化国企高管责任意识，要让高管真正走入市场，去承担市场风险，并逐步形成国企高管是的市场声誉。建立高管职业风险制度，让国企高管真正承担经营的责任、风险和损失，同时享受经营的收益。使国企高管更多的从国企的利益出发，认真经营企业。
从现代公司治理机制的制衡机理来看，要想使企业高管人员努力发挥自己的才能为企业创造最大效益，除了采取正向的激励措施也要采取反向约束机制，这些都最终有待于现代公司治理结构模式的完善，高管激励约束机制的有效实施，国有企业的市场化运作，高级管理人员的职业化市场化，才能使高管薪酬日趋合理。当然这也需要国家干预措施及法律规制的辅助。
参考文献
[1]张玉清，李春玲.国有企业经营者激励约束研究.中国经济出版社.2008年版.
[2]刘银国.国有企业公司治理研究.中国科学技术大学出版社.2008年版.
分公司管理制度第2篇
关键词：上银科技公司；薪酬管理制度；分析
一、上银科技公司生产部门薪酬管理制度
根据1980年前后出现的完全薪酬（total compensation）概念是指企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬两个部分：经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴及企业向员工提供的各种福利；非经济性薪酬包括工作本身、工作环境。
（一）直接经济薪酬
（1）薪资。生产部门的员工分为两类，现场人员和现场主管，以下是薪酬水平（单位：新台币）：现场人员：技术人员19500～20500，技术佐理20500～21500，技术助理21500～22500，助理工程师24500～26500，副工程29500，主办工程师32000。现场主管：副组长34500，副组长35500，组长38500，组长41000，副课长48000，副课长51000，课长53000，课长58000。薪资包括基本薪资和绩效薪资。基本薪资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值。但是往往忽视了员工之间的个体差异。因此，为了对过去工作行为和已取得成就的认可，除了基本工资之外，企业也会发绩效工资。绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。在上银公司对于现场人员业绩不影响他们的薪资，现场人员按照基本薪资发放。但是公司会根据员工的出勤率与产出跟执行力，由上级考核，给现场主管发放绩效薪资。
（2）加班费。现场人员加班费依据劳基法，月薪除以30天，再除以8小时，加班前两个小时，每小时乘以1.33（NT），两小时之后每小时乘以1.66（NT）。假日加班每小时乘以1.33（NT）。现场主管采责任制无加班费。
（3）津贴补助。旅游津贴：一年每位员工1500元（须参加员工旅游才有）。或者需与公司同事4人以上出游并含照片，才能报销1500元的旅游费。但是因为都要上班，时间都排不好。因此，旅游津贴中的后者其实形同虚设。夜班津贴：中班津贴为200 NT/天，夜班津贴为800 NT/天，早班无津贴。汽车补助：只有外派出差有，而且每年都有，不过范围都是在台湾本地，两天一夜。
（4）奖金。由会计计算出公司的盈利会按比例分发，但是最后也是要看董事长会不会签核，才能决定是否给发奖金。公司生产车间的现场员工都不分配股份和发放红利。
（二）间接经济薪酬（员工福利）
公司的员工福利可以为员工生活、工作上的需求提供一定的帮助，优厚的福利制度还能吸引优秀的人才，赢得员工的忠诚，避免人才的流失。
（1）保险。上银公司为员工购买劳工保险和全民健保，企业支付大部分，员工自己支付小部分。除此之外企业还会为现场人员全额购买意外保险（称作团体保险），上银科技公司为员工购买意外险是对不单单是一项简单的员工福利，也是公司和员工之间的平衡手段。当员工不幸发生意外伤害时，尤其是发生了人身伤害事故时，保险的理赔几乎必然伴随劳资纠纷。购买意外保险可以为公司转嫁风险，为员工提供安全保障，以达到双方平衡的目的。
（2）休假、病假。上银公司的生产部门的现场员工，为周休二日制，固定周六周日休息。工作满一年的员工有七天的年假，满三年有10天，满五年14天。至于病假，一年有30天的额度可以使用。虽然看似无碍，但是对绩效跟年终奖金的评定影响很大。
（3）伙食福利。上银给自己的员工提供免费的伙食，这是企业给员工的一个福利。
（三）工作内容
工作内容是员工在从事工作时，能否从工作本身所获得成就感。这个工作是否能为员工提供学习的机会，是否有趣，是否让员工感到自由，都是包括在工作的内容中的。根据访问者和公司的在职员工，上银公司的工作内容基本满足员工的需求，能够为员工提供一个非常好的职业技术的提升的平台。
（四）工作环境
在上银公司，公司为员工提供一个很好的工作环境。上银科技股份有限公司专精于精密滚珠丝杠及线性传动组件之研发与制造，相对一般传统的钢铁厂，在上银工作可以吹到冷气。而且公司加强厂内伤害及疾病预防工作，以降低安全卫生危害风险，持续改善安全卫生绩效，达到“零灾害”事故。公司为了提升同事们的安卫保护意识及活动参与，并持续对员工 、厂商、客户进行安卫议题上沟通及咨询。但据访谈人员反映，上银的工厂中，大家同仁的关系可能并非那么融洽。“大家来上班的目的都是赚钱不是来交朋友”，厂长是这么和员工说的。可见，在上银工厂中，大家工作的气氛会比较严肃，大家只是专心去做自己的工作。
（五）证照加薪、晋升
上银公司公告规定，考出一个有关的证照，如机械自动化证照，可以增加薪资。证照根据公告分成四级，第一级证照只有首年增加2000（NT）工资，第二级证照可以每月加600（NT），第三级证照每月加1200（NT），第四级每月加2000（NT）。上银公司比较看重员工的技术水准，员工技术水准的提高也可以提高公司整个生产的质量。晋升在上银一般是看员工的绩效、提案、主管意见和现场职缺。因此，在上银公司还是偏向于技能为基的给付（skill-based pay），更加看重员工的学历和技能，而不是年资。相对于以评价为导向的工作给付（job-based pay），SBP的晋升机会比JBP更加多，使得员工才干更加能够得到发挥。
（六）薪资保密制度
多数公司认为秘密给薪可以避免许多问题，在上银也不例外。薪资是不能够在员工之间被讨论，如果违反则会受到公司规则的惩罚。一个公开的薪酬制度，可能会使得明明非常努力的员工，却没有得到应有的报偿，而认为收到不公平的待遇。
二、薪酬管理制度评估
（一）上银科技公司对于生产部门的薪酬管理制度的优点
图1 生产部门基本薪资曲线
注：横轴的等级，表示生产部门现场人员和现场主管职务的等级，由低到高：现场人员（技术员、技术佐理、技术助理、助理工程师、副工程师、主办工程师）、现场主管（副组长、副组长、组长、组长、副课长、副课长、课长、课长）。数据源：图1的现场人员及现场主管月工资平均收入（NT）绘制的工资曲线。
（1）误差较小的薪资，有利于激励员工。从图1我们可以看出生产部门所确立的基本薪资的供给虽有一两个职位少许偏离工资曲线，但是误差比较小。因此，上银公司生产部门的基本薪资给予是非常合理的。明确的等级薪资给予，有利于激励在职的员工，提升个人技术水准，调整工作态度，多为公司付出，就能升职到一个更加高阶的职位，可以享受更好的福利待遇。调动现场员工的积极性。
（2）公司为生产部门的员工购买全额的团险，实现利益双赢。企业还会为现场人员全额购买意外保险（称作团体保险），首先，可以稳定企业的永续经营，当企业不幸发生意外灾害时，团体保险可以帮助企业，减轻法律上的责任，减轻企业经营的风险，由团体保险可以帮您解决员工职灾伤残及死亡的问题，使得企业能够渡过难关、继续经营。其次，企业为员工买意外保险可以减少员工的流动率，透过团体保险的保障，身故或残废的员工都可以获得适当的照顾，员工生活有保障，自然可减低流动率、提升生产力了。最后，团体保险费用的支出可以享受免税的优惠，每位员工每月的团体保险保费，可以核实列为费用，既为员工谋福利，又为公司节税，这是一种双赢的投资。
（3）技能为基的给付（SBP）制度，留住优秀的技术人才，提升企业竞争力。在上银公司还是偏向于技能为基的给付（SBP），更加看重员工的学历和技能，而不是年资。作为生产部门的技术人员，只要你技术过硬，再加上好的机遇，不会像以评价为导向的工作给付（JBP）的薪酬管理，受到因年资不够而有的晋升限制。公司也鼓励员工考取专业的机械师资格证，提升个人和团体的技能。该公司的SBP政策有利于留住优秀的人才。
（二）上银科技公司对于生产部门的薪酬管理制度的缺点
（1）部分奖金、员工福利形同虚设。在上银的官方网站，人才招募的地方写到公司所提供的福利待遇：“待遇极优、员工分红配股、依营业实绩发放分红奖金、周休二日、轮班加发津贴、劳健保、团保（依年资与职务区分）、婚丧补助、伙食免费、员工旅游、退休金及各项员工在职教育训练等。”但是据访谈者透露其实公司的薪资水平并不高于其他市场同类企业，而且在奖金的发放方面也是受老板的主观意思而定。在旅游津贴方面，如果不是员工集体的旅游，想要津贴补助，必须4人以上的员工一起，而且有照片为证。这对于生产部门的员工来说，根本不可能实现。而婚丧的补助，也是下发到各个部门。因此，落实不够，而且津贴很少。
（2）紧张的员工间工作环境。虽然上银的工厂中，有比较舒适的物质环境。但是，大家同仁的关系并非那么融洽。大家只顾着自己完成自己的份额，彼此之间交流和帮助甚少。这样的企业和工作环境不能满足员工的社交需求，长此以往，会降低员工工作的满足感。
三、改进与建议
（一）落实员工福利制度
员工福利应为员工的各种工作上及生活上的需求而提供。希望上银集团能够在未来，将应有的员工福利更加的落实，更加明确化、可行化，让更多的员工能够体会到福利不只是纸上写写而已。这样，公司才能更加留住人才，提高员工的忠诚度。
（二）和谐自然的工作环境
在上银的生产部门，拥有和谐的工作环境和良好的同仁沟通是非常的重要。作为一个社会人，工作占据了三分之一的时间，大家需要彼此满足社会需求。虽然，工作的内容是和机器有关，但是同仁不是机器。更加支持性的同仁和工作环境，可以使得个人的舒适感和执行工作的便利性增强。
（三）现场人员享有绩效工资
目前，在生产部门，公司只有根据员工的出勤率、产出和执行力，由上级考核，给现场主管发放绩效薪资。这一定程度上降低了现场人员的积极性，而且直接影响到了生产的数量和质量。如果发放一定的绩效工作，可以让激励员工更好地超额完成工作。
（四）企业伦理教育
在职位晋升的时候，虽然上银重视技术能力，但是也不能忽视一个员工的职业道德。如果让一个品行不好的员工晋升，可能会引起令员工感到不公平，对企业失去信心。因此，企业如何做好职业道德教育，培养诚信、踏实的企业文化，也是企业成长非常重要的一环。
参考文献：
[1] Dessler，G.（2011）.Human Resource Management（12th ed.）[M].
NJ：Prentice Hall.
[2] 赵中士.L商事上海分公司销售人员薪酬管理实践及改进研究[J].上海交通大学，2009.
作者简介：陈锦（1993―），女，浙江杭州人，浙江工业大学健行学院，研究方向：财务管理。
分公司管理制度第3篇
国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。
在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。
保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。
二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设
加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。
国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。
保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。
三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制
国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。
从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。
四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平
保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。
围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。
五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量
首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。
随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。
其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。
保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。
在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。
第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。
保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。
第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。
银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。
六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为
保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。
分公司管理制度第4篇
根据公司的资金管理办法，坚持资金计划管理制度，坚持公司总经理有资金支付的最终审批权。理顺各部门、各分公司资金关系，确保公司正常生产经营工作。 为解决公司流动资金困难，本年度增加xx银行承兑汇票的授
信额度xx万元，本年度授信额度达到xx万元，较上年度增加xx万元，对缓解公司的流动资金，起到了重要的作用。 本年度通过银行承兑汇票的使用，缓解了流动资金的困难，降低了资金成本，改善了公司的经营净现金流。 在年底还加强资金支付的控制，延迟部分大额资金的支付，完成了公司经营净现金流xx万元的目标，达到xx余万元，对实现公司的经营现金流的全年目标起到了重要作用。 通过加强对资金的管理，年底上划集团存款xx万元，这是公司自成立以来的第一次，充分说明公司的资金管理进入一个新阶段。 三、解决好新旧会计准则的账务衔接问题。 在集团财务部的领导下，公司对新旧准则的衔接做了充分的准备和研究，在今年开始实行新准则时，就按照新准则的要求，进行了新旧准则账务衔接问题，确保公司按时按新准则要求进行规范的账务处理。 四、完成与xx公司的账务合并，顺利完成验资工作，推进公司收购的顺利实现。 为确保公司收购的全面实现，在集团的指导下进行了2007年7月至2012年5月的经营成果审计，确定了与原股东xx公司及个人股东的转让金额，实现了集团对公司的全资控股。 完成了原xx公司的清算工作以及审计工作，顺利实现两公司的账务合并，并完成新公司的验资工作，为公司完成工商变更登记工作奠定了基础。 五、加强应收账款清收，完成多个项目的应收账款清理工作，为公司应收账款回收提供了依据。 为加强公司资金回收，公司成立了应收账款清收小组，负责加强应收账款的清理催收工作。通过清理，把部分收款难度大的项目和单位通*过法律途径予以解决，和相关部门一道，全部收回了多个项目的工程款3300余万元，有效确保公司资产安全，挽回了公司经济损失。通过清理，使公司的应收账款准确性得到保证，通过清收小组的督促，公司及时回收了部分工程款，对缓解公司资金紧张起到了重要作用。 六、重新设置岗位，细化岗位职责，加强员工责任感。
根据公司需要，对部门内的岗位重新设置和细化，强化每一个岗位的岗位职责。对部门内可能涉及的工作岗位都进行了设置，减少了人员变动对公司财务工作
的影响。 通过对每一个岗位的职责细化，让每一位员工都明确了自己的工作职责，有利于加强员工责任感，也有利于下一步对各岗位的考核。 七、加强税务筹划，有效避免公司的税务风险。 由于公司以工程施工为主，产品销售量也在逐年扩大。由于公司产品的特殊性，存在部分视同销售的情况。 财务部门从源头入手，从合同开始，充分利用公司的资质优势和工程实际情况，加强税务筹划，从法律形式上将部分产品销售行为界定为工程施工行为，大大降低了公司的税负。本年度产品销售实际承担的税负为xx%，远远低于原xx公司xx%的实际税负，基本上保持着以前小规模纳税人的税负率。 同时还加强了员工个人所得税的筹划，将员工的年终奖的发放方式进行了改变，大大降低了员工个人所得税。 八、关注成本分析，以重点项目做为成本分析的重点，为公司成本预测和成本控制提供依据。 成本分析一直是财务工作的重要方面。本年度，财务部门在人员变动频繁，人员高度紧张的情况下，仍然坚持做完了xx、xx项目的成本分析，为下一步的成本控制提供了依据。 同时，本年度做成本管理办法时，对公司各部门以前年度的成本数据都进行了详细的分析，为公司的成本预测提供了较为准确的依据，并对成本管理中存在的一些问题提出了解决方案，有利于加强公司的成本控制第二部分当前工作存在的主要问题的解决办法 一、财务人员缺乏，部分财务人员素质离岗位的要求有一定差距。 目前税务会计岗位已经到位，其他岗位的工作都还暂时由其他人员兼任。在目前的各会计岗位上，虽然具备会计师职称的人数不少，但真正*能达到与职称相应要求的人并不多，部分岗位的财务人员的业务素质离岗位要求有相当大的差距。目前项目管理与成本分析岗位还空缺，希望能从公司内部找到合适的人来做这样的工作。 目前公司的管理模式还不具备每个项目都派
财务人员的长期保持，但外地项目今后必须派出财务人员，公司外地项目逐渐增多，给公司的项目财务管理带来很大的挑战。 因此，项目上长期派驻出纳，财务人员就可以从项目上解放出来，一个财务人员可以管理多个项目的财务工作，一方面有利于维持项目的正常运转，也有利于加强项目成本核算和管理。 二、个别财务人员工作态度较差，部门内相互之间的沟通不畅，影响财务部门整体形象。 因为一些特殊原因，个别财务人员工作不积极主动，遇到问题不是想办法解决问题，而是把问题扩大化，甚至相互推诿，逃避责任，很不利于部门的团结和管理，带坏部门风气。 部门内各岗位的沟通不畅，相互之间缺乏主动的沟通。部分同事在处理部门内部意见不统一时的方式有待改进。这方面，作为部门经理，应当负主要责任。 今后应当加强部门对员工的教育，加强员工的责任感。部门内今后应当坚持例会制度，在会上把问题提出来，并共同解决。建设一个和谐，团结的团体。 三、基础工作不够扎实，职能部门之间资料传递不及时，离规范管理还有一定的距离。 财务基础工作是一项长抓不懈的工作，本年度一些常犯的老毛病依然没有很大的改变。公司的数据传递对财务核算有着重要影响，包括与业主的结算、与分包单位的结算以及材料报耗等资料，由于相关部门传递不及时，造成公司反映出来的财务数据和实际情况有相当大的差距。特别是每年12月份的收入成本利润都特别高，说明我们日常的基础工作还有待改进。 建议公司各职能部门加强横向沟通，建立公司资料传递流程，职能部门要有勇于为各生产部门服务的意识，简化流程，及时将相关资料传递到财务部门，以便于加强公司对各项目的过程管理。 四、成本分析和控制薄弱，对项目成本没完全起到控制作用。
由于人员变动的原因，公司将目标成本下达的职能调整到了xx部。从对目标成本的准确性和专业来讲，xx部对下达目标成本更有利于做好公司的成本控制与分析。但由于成本分析的不及时，造成很多分析都成为了事后分析，不利于加强公司的成本控制。 目前由于相关岗位人员的缺位，对公司的成本控制工作带来很大的问题。当前急需解决成本分
析和项目管理的岗位人员缺乏的问题，以便*于加强项目成本管理控制和分析。成本分析岗位同时与项目管理联系在一起，因此，将相关数据集中起来，及时发现项目成本管理和控制中存在的问题，才有利于公司持续降低成本，努力提高公司经济效益。 五、会计核算还不统一规范，部分人只管不理，未真正起到管理的作用。 由于公司的业务类型较为复杂，在处理账务时存在不规范的现象。今年因为账务处理不规范，花费了大量的时间进行清理，给公司的财务管理基础工作带来很大的麻烦。因此，统一公司的账务处理，对完善公司的会计核算工作，有着重要的作用。 第三部分 2012年度财务工作的打算 一、做好成本核算，加强成本控制，强化成本分析，及时准确提供成本报表，为公司成本管理提供决策。 公司的成本核算有了一定的基础，但根据公司的现状，还需要对公司的工程成本核算进一步调整。包括制造费用、机械费用的分配，都需要做一些调整，有利于更加准确反映各工程项目成本情况。 严格按照公司各项成本管理规定，控制各工程项目成本开支，加强项目成本的事中控制，主要加强对材料、人工和外租设备的控制，从合同的签定入手，严格控制各项成本的发生。 力争按月进行成本分析，及时发现公司各项目成本管理中存在的问题并提出控制成本的办法，及时为公司领导的决策提供参考和依据。
分公司管理制度第5篇
一、前言
财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。
二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容
分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。
企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。
筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。
利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。
财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。
三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因
1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低
在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。
2.分公司财务制度不健全，管理不规范
建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。
3.总公司的监督机制不健全
建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。
4.电子信息系统落后
建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团ERP系统和分公司的ERP系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。
四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施
1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员
当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。
2.健全分公司财务管理制度
建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。
3.建立总公司对分公司监督考核机制
建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核 ，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。
分公司管理制度第6篇
【关键词】煤炭企业 母子公司 财务管理
近几年来，煤炭销售形势持续走好，行业整体经济形势得到了根本转变，再加上国家企业改制、主辅分离，关井破产，股份制改造、股票上市等政策的进一步实施，煤炭企业通过对外投资收购、兼并、合资、资源整合等形式，在集团内部通过对分公司主辅分离、改制重组等方式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位(分公司)在很多方面有较大的区别。在人事、财务、生产经营、内部制度等方面具有很强的独立性。原有的财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较为突出的问题。
一、煤炭企业集团母子公司财务管理中存在的问题
1.对子公司财务监管中存在的问题
由于财务人员对子公司的人事、工资等方面的依赖，使集团母公司诸多的制度规定等在子公司内部难以得到有力的实施，财务人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。更甚者既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子。
在集团公司整体财务管理方面，由于缺乏整体性的监管，造成目前多数子公司在财务上各自为政，各子公司只顾自己生产、销售、利润等任务的完成，追求局部利益最大化，从而影响了集团的整体利益。
2.在财务核算中存在的问题
在账务处理方面，内部核算单位(分公司)的核算方式不能适用于子公司。母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务，不能通过内部结算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。很多会计处理方法要做相应的改变。各子公司从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。
在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果，内部的有关业务要作相应的抵消，这需要平时收集大量的附加材料，原有的报表体系提供不了这些信息，报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应，需要做相应地调整。
3.财务目标控制中存在的问题
各子公司在制定经营目标时，只考虑本公司的情况，很难考虑集团公司的整体利益，因此，子公司在制定财务目标时有时与母公司不一致，甚至相背离。虽然，目前多数煤炭企业对各分、子公司的年度生产经营都做有预算，但缺乏动态地、及时地预算控制。预算与经营业绩的比较也无法进行，事中控制无法实现，集团公司年度整体目标的实现有时也难以保证。
4.财务信息中存在的问题
由于子公司单一追求自身指标的完成和领导的意图，造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响；子公司在向母公司报送财务数据时，如有领导的干预则无法及时报送，造成无法按时汇总数据，时效性无法保证，使得母公司难以及时、准确地掌握子公司以及整个集团公司的财务信息，企业经营风险难以得到有效控制。
5.资金管理方面存在的问题
子公司作为独立的法律主体，可在一定的范围内自行筹资和投资等资金运作。大多煤炭企业在资金收支方面缺少统一的筹划和控制，随意性大，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全资金收支计划，计划不切合实际，计划的监控力度薄弱，缺少严密的考核依据。在投资方面，使整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资上，使整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。此外，由于种种原因，大多煤炭企业集团内，子公司长期占用母公司流动资金的情况普遍存在，影响了资金的使用效率。
二、建立强有力的集团财务管理体制
1.建立财务、审计人员委派制
财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
2.制定集团统一的会计核算制度
母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。
3.建立财务预算控制体系
集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。
4.建立健全企业的财务信息系统
财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。
5.制定细致严格的资金管理制度
在资金管理方面要制定细致严格的资金管理制度，以保证资金的安全，降低财务风险。子公司分月度或季度向母公司报关资金收支计划。按资金的收入渠道和支出的用途，逐项分别列示。
需要强调的是子公司在生产经营、资金管理等很多方面都有与母公司平等地位的自，因此，在处理母子公司财务关系时，一定要把握尺度，既要在各方面严格控制，防范风险，又要给予其较高的自主管理权，充分发挥自主经营的优势，只有各个组成部分的效益得到增长，才会使企业集团的整体利益得到更大幅度地提升。
二、建立强有力的集团财务管理体制
1.建立财务、审计人员委派制
财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
2.制定集团统一的会计核算制度
母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。
3.建立财务预算控制体系
集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。
4.建立健全企业的财务信息系统
财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。
5.制定细致严格的资金管理制度
分公司管理制度第7篇
关键词：集团企业；财务；集权；分权
一、我国企业集团在财务管理中处理集权与分权关系方面存在的问题
（1）我国的集团性企业在运用集权与分权组合管理方面经验尚浅，仍保留着以往高度集权式的管理观念，很多集团企业过于注重集权的作用，尤其表现在财务管理方面，使得经营发展中错过良机，管理效率反而不高。
（2）财务审批流程中，责、权、利三方界限模糊。我国的集团企业多为国有制企业，受国有资产流失的困扰，集团决策层顾及风险，对于财务实行统一管理，执行尺度过窄。
二、平衡集权财务管理与分权财务管理时应留意的难点
1、正确协调财务管理的集权与分权
财务管理的集权与分权处理，是无法回避的问题，集团性企业向多元化、规模化发展，必然会面临分层管理还是分业管理的选择。无论分层还是分业的管理模式，本质上是集权与分权管理的选择。作为业务部分，考虑企业发展，应赋予一定的财务权限，使之在市场机遇到来之际能够把握商机。然而，就集团决策者而言，集权与分权的选择并不简单。从集团的宏观发展来看，财务资源在决策者的直接监管下便于统一调控，资源配置趋于合理，更有利于集团决策者监管下级公司的腐败行为。
2、职责权限明晰，优化管理体制
（1）必要权限集中管理，确保集团的整体利益
A、融资筹资权限集中管理。资金筹集作为资金流动的起点，运用内部筹资的方式，风险最小、资本最低，母公司对其统一管理，各子公司则进行有偿借贷，母公司可追踪、审查子公司的现金流动情况。
B、投资权限集中管理。对外进行投资应遵循：安全原则、风险分散原则、效益原则、合理原则及整体原则。母公司与子公司在对外投资前，须由专业人员会同财务人员进行立项审查、可行性分析、论证分析，才能做出最终决策。
C、预算的集中管理。母公司对子公司采取集权管理，即母公司对子公司的经营预算享有指导监管职责，并最终进行裁决。母公司就集团企业的整体发展战略，制定某一时间节点内的总体经营性指标，分为长期规划与年度计划，并逐一分解指标至子公司。子公司根据母公司下达的经营计划指标，再结合自身情况，制定本公司的年度经营预算。经审批后，再将这一预算目标分解至下属子公司，以此作为子公司的经营目标。母公司根据预算、子公司完成进度调整预算，确保目标的顺利完成。
（2）适当分权管理，提高管理灵活度
A、子公司直接负责人，管理公司内外经营事务，根据年计划组织管理实施生产与销售，并考虑行业所处的市场环境，关注同行业竞争对手情况及战略举措，按指定时间向上级部门汇报经营进度。
B、人事管理分权。子公司直接负责人对其下属有独立任免权，可独立聘任或辞退下属，母公司不进行干涉，但其财务部门负责人由母公司委派。
C、在遵循财务制度时，开支费用的审批权限予以分权。子公司经营过程中产生的费用，在不违反财务制度的前提下，由其财务负责人直接审批企业用于经营管理的相关费用。
在财务集权化管理中，明确了母公司所面临的影响因素与前提条件后，依据财务管理的不同内容，就母公司与子公司的集权与分权程度展开论述。
一、集权管理的形式
1、现金的集权管理。资金是企业生存的命脉，现金是资金进行流转的起点，也是终点，其他资产仅为资金流转形式上的转化。现金是财务管理的核心，集中集团公司分散的现金，可降低资金风险，保障重点项目开发的资金需求，这是集团公司面临的核心财务管理问题。
①管理银行账户。集团公司下属子公司往往在银行中私开账户，截留现金，而母公司则应严控子公司这一行为。子公司须经由母公司批准后再开设银行账户，所开账户则上交母公司，由集团财务部门统一实行管理。
②预测现金需求。为将被管理现金变为主动管理现金，杜绝现金的短期管理行为，集团进行整体的宏观预测，考虑母公司及各子公司的经营规模、融资规模及融资渠道进行预测摸底。财务部门应及时掌握各个时期应收、应付的现金情况，提前预知。对下属子公司现金实行统一的集中管理模式，为现金使用预警提供先决条件。
③资金筹资管理。母公司作为核心掌握现金动态，应考虑集团整体的资金储备结构及需求，选择适宜的渠道及方式进行筹资。在资金分配问题上，母公司应结合集团整体的综合偿债能力，杜绝盲目融资，提升筹资的风险。子公司不得私自对外筹集资金，须听从集团的统一部署，由母公司的财务部门专事此项业务。在集团内部实行资金的有偿借贷，即各个子公司向集团借款需支付借贷利息，可提高集团资金的利用率。
2、经营预算。母公司实施财务集权管理中，对子公司制定的各项经营预算进行最终裁决。母公司就集团企业的整体发展战略，制定某一时间节点内的总体经营性指标，分为长期规划与年度计划，并逐一分解指标至子公司。子公司根据母公司下达的经营计划指标，再结合自身情况，制定本公司的年度经营预算，并申报母公司审批。母公司配有相应的预算实施监管委员会，进行集团整体预算的平衡核查，编制集团预算，并负责分解下达，各子公司以此作为经营指标。在预算实施中，上级母公司按照实际进度，及时调整预算偏差，确保预算的最终完成。
二、集权与分权的适度调合
1、投资项目。投资的方向与规模取决于整体战略部署，投资方面的资金管理以集权管理为宜。母公司统一管理下属各子公司的资金运作，投资项目可采取适度分权的方式，即子公司可在一定额度内自行制定投资项目，应控制在集团整体投资资金的小部分比例。母公司拥有完善的监督审批体系，对子公司投资项目负有立项、控制、审批、检查与监督等职能，跟踪投资资金进行管理，避免投资后不管理的现象发生，对子公司的投资行为予以规范。
2、分配利润。母公司是集团的经营主体，在利润分配中亦处于集团的核心地位。母公司与子公司形成控股关系，则实际利润分配采取股份分红的方式。子公司获取的额外利润，母公司有权部分截留，作为集团的后备资金，以保障集团发展和职工收益的持续增长。
三、彻底型的分权
分公司管理制度第8篇
上海石化经过近四十年的制度建设，已经形成了覆盖公司治理、内部风险管理、专业管理等各项制度，从股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蕴含着企业改革发展的历程，以及企业建立法人治理结构，加强以法治企、规范内部管理的痕迹。目前，公司层面的制度（含职能部室系列文下发的管理细则）有360余项，二级单位层面承接的公司制度约各有100～200余项不等，各基层单位层面的个性化管理细则约各有10余项，再加上各专业的操作法、工艺规程、安全规程等技术性规章，形成了比较完整的制度体系，为公司正常生产经营、风险控制、企业稳定、队伍建设等发挥了强有力的支持作用。随着企业外部竞争的日益加剧，总部对制度建设工作提出了新的要求，近年来公司内部管理体制也发生了较大的变化，由此对制度管理也提出了更高的要求。从公司制度建设工作现状分析，在制度建设的架构设计、层级与分类等的科学性、规范性、合理性、统一性等方面有待改进，以更好地适应企业发展的需要。综观公司制度建设工作现状，归纳起来主要反映出四个方面的管理现象：
一是公司制度顶层设计存在系统性不够的现象。主要表现在公司层面以公司文件的形式颁发制度后，由于某一个制度所覆盖业务范围不够全面，操作性不强等原因，为了弥补不足，会不断制订新的补充类制度或增加操作性的制度，有些还以部室系列文的形式颁发，通过打补丁的形式，补充原公司制度设计的缺陷，一个公司制度需要几个补充制度支撑。一方面，使制度数量不断增加，另一方面，因补充制度在不同阶段、不同形势下推出，难免会出现对同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情况，尤其经过较长一段时间后，办理一项业务可能需要查找好几个制度，甚至会出现不知按哪一个版本的制度办事的情况。
二是管理制度设计时存在合理性不够的现象。主要表现在公司专业管理制度全部是由公司专业部室负责制定，由于单个部室难以把握企业全局性，对部门之间责、权、利难以全面界定，而制度制定部门、相关专业部门、制度执行部门之间在制度前沟通不够顺畅，还没有形成真正的共识，所制定的制度难免出现职责界定发生一定的偏差、业务流程设计不够合理、业务环节偏多、业务链条偏长等情况，会造成管理成本的增加。尤其当存在利益驱动因素时，会出现公司利益部门化的倾向，从而使责、权、利不能完全匹配，削弱了制度的权威性与严肃性。
三是制度管理上存在不完全按全生命周期管理的现象。主要表现在公司制度建设还没有一个完整的年度计划，有些制度在制修订时还存在没有经过事先订立计划与审批程序，在制度下发前也没有经过会审和会签程序；有些制度的制修订前也缺乏必要前期准备工作，如开展制度有效性的评审、征求制度执行者和相关部室的意见、对制修订有关情况的说明等，在这种情况下颁发的制度难免会出现考虑不够周全的情况。尤其是如果缺乏公司法律主管部门的审核，还有可能出现所制修订制度缺乏合法性要求的情况。
四是制度的格式、业务分类存在不够规范、标准的现象。主要表现在公司目前制度存在按专业部室进行分类，不是按业务类别进行分类的现象；公司的制度格式是参照国家法律法规条文格式编制，还没有按照GB/T1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》所要求的格式进行编制，与国际上一些著名公司、与公司面临的快速发展和现代企业管理要求产生了一定的差距。
二、公司制度建设内外部环境分析
1.总部对制度建设的总体要求
2010年，总部提出了企业特色管理的基本思路和初步构想，其中对制度建设提出了制度标准化建设的工作计划，并成立了设计团队，初步完成了制度标准化框架设计，并在总部层面、部分企业局部进行试点。在取得阶段成效的基础上，2011年，在总部层面和所有企业进行全面推行，并由总部统一设计开发了制度信息化管理系统。由于公司正在进行一体化管理体系的构建工作，一方面所编制的管理手册与程序文件的时间紧、工作量十分巨大，另一方面管理制度作为一体化管理体系的支持性文件，需要与管理手册与程序文件建立必要的钩稽关系，在管理手册与程序文件前难以完成对接关系，如果在管理手册与程序文件编制过程中，再同步进行制度的标准化改造，势必影响工作质量。
2.公司体制调整后对运行机制配套完善的要求
公司按照总部《关于塑造中国石化特色管理模式指导意见》中提出的运行管理模式要求，通过近年来的深化改革工作部署和实践，已经基本完成专业化集中管理和“公司-管理部-车间”管理模式的构建工作，“专业化、扁平化、规范化”体制完善工作得到了全面推进。如何按照总部要求和企业改革发展实际，做好体制调整后的运行机制配套工作，抓紧实施制度标准化改造和建立制度全生命周期管理，形成“事事讲规则、行事依制度”的工作氛围，全面提高公司企业管理工作的精细化、标准化和科学化管理水平，已成为当前十分重要和迫切的任务。
3.一体化管理体系对制度建设的要求
一体化管理体系建设过程中，根据国家标准规定，要求对公司所有文件进行受控管理，其中文件管理的范围非常广泛，包括管理性制度、技术性规定、业务发生过程产生的记录等。制度受控管理的要求，一方面，对制度要进行识别和标识，另一方面，对制度从立项、制定、审核、审批、编号、发放、存放、作废、回收、评审、修订、再审批等环节进行全过程控制，防止作废制度非预期使用所产生的风险。目前公司制度的管理方式方法已经不能适应一体化管理体系建设的需要。
三、公司制度标准化建设的意义与目标任务
1.制度标准化建设的定义
所谓制度标准化是根据总部要求，将传统管理与现代企业管理在制度建设方面的有机融合，按照规范化、系统化的要求，按照GB/T1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》，建立统一的标准化制度体系。
2.建设标准化制度体系的意义
建设制度准化制度体系既是公司贯彻落实总部特色管理建设的战略意图和须定期完成的目标任务，也是公司一体化管理体系建设中对支持性文件管理提出的必要条件。更是公司配套体制调整，简化管理流程、提高管理效率、建设“国内领先、世界一流”炼化企业的现实需要。
3.公司制度建设的指导思想和基本原则
公司建设标准化制度体系的指导思想是：“贯彻一个方针、实现两个目标、达到三个统一、强化四方联动。”“一个方针”是指将先进管理思想与企业实际相结合，体现总部和上海石化的管理意图；“两个目标”是指通过制度标准化、信息化，实现制度与业务相匹配，提高制度执行力；“三个统一”是指统一制度架构，统一制度模板，统一制度管理流程；“四方联动”是指制度制定方、管理方、信息化方和制度执行方联动，保证制度落地执行。建设标准化制度体系应遵循“统一、规范、实效、继承、创新”的原则，既要与总部要求保持高度一致，又要与一体化管理体系有机融合。
4.公司制度建设的目标和任务
按照公司2012年内建成公司一体化管理体系并通过QHSE三标认证的目标，以及在一季度完成制度标准化改造任务的进度要求，全面高质量地完成用一套文本支持多个管理体系的总体目标。
四、公司制度标准化建设需处理好几个关系
1.处理好与原有制度的关系
制度标准化体系对制度的标准化提出一整套管理要求，如对制度的框架、结构、分类、格式、模版、编号、全生命周期管控等均有具体的要求。公司对制度的标准化改造工作不是推倒重来重砌炉灶，而是尊重公司原来的制度，对原来优秀制度的继承、完善和有所创新。是按照总部的制度标准化建设要求，在对原来优秀制度继承、完善的基础上，适当进行整合并进行标准化改造。
2.处理好制度的纵向横向关系
制度标准化体系建设要充分考虑公司三级管理模式，对能够在公司统一的制度进行一级策划分级实施。如对考勤制度、门卫制度等能够在全公司统一的制度仅制订公司级制度，不再制订二级单位级、装置车间级制度。对各二级单位有个性化管理特点难以在公司层面统一的制度，考虑建立公司级与二级单位级的二级制度，并由公司决定二级单位的承接要求。对基层单位尽可能不制订管理制度，确需要制订个别操作性细则的，需经二级单位批准，并用相应的业务流程和流程图客观反映出价值链的内部业务模型、业务领域和业务活动，逐步解决制度重叠、矛盾、真空、交叉和制度衔接等存在的不足问题。制度标准化体系建设要充分考虑同类业务的管理要求，对同类业务要在设计制度时尽可能考虑整合，尽可能打破部门界限，避免因同类业务不同分管部门而产生多个不同的制度或类似的制度。如对规范现场临时动土、动火、入槽、用电等管理方面的内容可考虑整合在一个制度中。对规范同一类对象如承包商管理要求方面的内容也可考虑整合在一个制度中。通过将公司业务按总部12项A大类(包括细分的中类和小类)、18项B大类(包括细分的中类和小类)规定进行合理的分类，并对分类的业务在纵向上细分，与制度管控业务相匹配，使制度与业务形成关联关系。
分公司管理制度第9篇
（一）人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
（二）财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1．强调对结果的评价
集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2．集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权
集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3．子公司财务机构具有相对独立性
集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4．财务主管备案制
各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5．全集团实施全面预算管理
预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
（三）审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
（四）信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
（一）战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
（二）财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1．对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2．全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3．经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4．财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
（三）投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
（四）审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
（一）实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
（1）母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理（包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等）；
（2）母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中；
（3）子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批；
（4）战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复；
（5）子公司按照集团公司批复的战略进行实施；
（6）母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
（二）强化投资链管理
<