百度、腾讯、阿里都是如何做绩效管理的？
1.采用的主要绩效管理方法是什么？2.对于研发技术、职能及业务人员是否有不同的绩效管理模式？3.绩效考核的结果是如何应用的呢？
本文作者 | 经韬纬略智库
全文15230字
【本文导读】
◆如何建立企业高效的绩效体系？
◆如何把绩效和管理哲学相结合？
◆如何引入OKR的目标管理体系？
◆如何不靠“管”还能有高绩效？
绩效管理是基于企业的战略基础，是对绩效实现过程中的各要素进行管理的一种方法。它通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以激励员工持续改进业务，最终实现企业战略及目标。自从《绩效主义毁了索尼》之后，绩效似乎又成了KPI主义的代名词，成为部门墙的替罪羊。笔者始终认为，在当前的竞争性产业中，绩效管理仍是人力资源最有业务价值的一环。那么，如何做好绩效管理，华为的绩效管理基于高贡献、高回报的相对考核体系，谷歌倡导OKR文化，追求简单、高效而富于人性化的绩效考核体系，阿里有一张图、一颗心、一场仗的绩效之道。那么公司小，不想借鉴这么庞大的体系怎么办？笔者特别选择了靠文化和价值观驱动的绩效管理体系的在线视频行业霸主美国的Netflix公司，当然，你看完之后就会发现，成功企业的绩效管理都是一样简单的，说到做到然后把钱给到。
华为、阿里都是在绩效管理方面做得颇为到位的公司，虽然采取的都是目标管理的绩效管理方法，但相比较而言，华为重理，细致、完整，从过程到结果，力争滴水不漏；阿里重道，但凡重道的，一种是确实厉害重本质不重形式，能“闻味道”，能拿捏得住；另一种是管理不行靠说来忽悠人，阿里显然是前者，不仅用药好，身板底子更要好。
在阿里有很多自己的“土语”，如“使命驱动”“看味道”“非凡人做非凡事”“拥抱变化”“视人为人”“重视责任”等。由此可以看到，使命、愿景这些文化驱动力在绩效管理中的作用。阿里认为，绩效管理就是“要让文化这个根能够扎得更深，让业务这个苗长得更好，能够让员工这个本得到发展，最终通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观”。
阿里巴巴的绩效管理有4个出发点：
一是东方智慧和西方管理相结合。 阿里在人员管理上还是很讲究信任的，有一句很典型的话叫“因为信任所以简单”，所以管理并非那么严格。但阿里又是特别强调价值观，强调执行力，在绩效考核等级分布上，也会做出强制排序。
二是梦想使命与商业现实相结合。 阿里希望天下没有难做的生意，希望解决社会问题，帮助一些中小企业发展，但怎么把理想和商业现实放到一起，需要通过绩效管理去体现。
三是组织与无组织相结合。 阿里巴巴的组织特点非常多样化，在淘宝开会，你根本不知道总裁是谁，因为大家都踊跃地去表达自己的观点，最后可能就是几个表达管理意见的基层同学把事给定了。这种从下而上的执行力和创新力的结合，是通过绩效管理去实现的。
四是坚信文化的力量。 在绩效管理中，怎么让文化坚守能够实现，阿里经常提到的通过“一张图，一颗心，一场仗”来解决问题就是形象的绩效之道，在一张业务的大图下，通过打一场一场的仗，去成就一支优秀的团队。
由于无法科学地识别员工当期贡献，很多公司都是以工资为基数结合绩效进行奖金的发放，虽然这让员工有了安全感，但和公司整体绩效以及个人贡献的关联性就大打折扣。如果这样，一个低薪但却做了突出贡献的员工无法从这个机制中受益。从2010年起，阿里的年终奖不再是与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门以及员工个人的绩效所决定，绩效对于价值分配的影响就更加大了。绩效管理，无外乎目标设定、过程管理、绩效评估、反馈改进。阿里的目标设定、绩效评估、绩效面谈中包含的种种的阿里特色给笔者留下了很深的印象。由于互联网业务的变化性，阿里在目标设定中更强调参与感、进取性，通过严格的评估持续激发组织和团队的活力，同时，面临快速的组织变革调整，绩效管理如何匹配助力，也有很好的思考。
1.目标设定：回归客户价值，共同规划
和其他目标管理的绩效管理思路一样，阿里巴巴绩效管理的第一步是目标设定，一个是定，一个是晒。“定”是要回归客户价值，定目标就是明确战斗的方向，通过有意义的目标凝聚人心、聚起人气。在做绩效目标的时候，一定要回答这四个问题：
●我们公司或者团队到底是做什么的？
●我为谁服务和要给别人解决什么样的问题？
●别人能做为什么我们还要做？
●我们现在要做的跟原来做的有什么不同？
“晒”是上下左右，用各种方法去晒，对目标的穿透要使人人知道，人人理解，人人相信，人人支持。
在定目标的过程中，阿里巴巴特别强调参与感，大家共同看应该去做什么事，应该定什么样的目标，即“共同看见、共同规划、共同执行和共同复盘”，用组织和团队的目标去连接个人的目标。为了让组织活力能够充分地发挥，阿里巴巴开发了像“三板斧”、晒KPI等组织发展的工具和方法。
小贴士
我们很多的绩效目标都是老板拍板的，比如今年要做1个亿，明年要做1.5个亿，这个目标是老板的判断和思考，但是这个目标能否让下属认同，这是要打问号的。如果下属不认同或认为不可能，那么秋后算账的时候就好办了：这是你做的决策，我已经尽力而为，你是罚还是不罚呢？
阿里定目标，有个SMARTER原则，即
（1）具体的（Specific）：具体列明需要达到的关键结果。
（2）可衡量的（Measurable）：关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断。
（3）可实现的（Achievable）：具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成。
（4）相关性（Relevant）：与公司战略、经营目标、部门职责等相关联。
（5）时限性（Timely）：必须明确指出要求目标完成的时限。
（6）可执行的（Executive）：可以通过完成某些任务反映出来。
（7）有结果的（Result）：能够通过某种方法考核出最后的结果。
注意，这样是SMARTER原则，不只是我们常见的SMART原则，从这个原则中，我们也能看到阿里是注重过程执行和讲究结果的，可以看到阿里是如何构建上下的连接、达成充分的共识，一起做出正确的但哪怕是错误的决定，这就是一个企业务实的精神和气质。
2.绩效评估：业绩与价值观的双轨制考核
在目标的确立过程中，相对很多以执行力著称的企业，阿里其实更强调对目标的理解和对齐，但对形式上的量化或数据化倒并不是那么严苛，但结果却要进行3-6-1的正态分布，所以对干部和HR的成熟度要求是非常高的，否则这个权力就是个双刃剑。
阿里采取业绩和价值观的双轨制考核，结果要好，过程也要好。价值观考核的方法在不断变化，在公司发展的前十年，价值观需要不断去强化，让大家不断地认知，那个时候业绩考核和价值观考核是并轨制，两个都是要打分的，最终总的结果产生绩效结果。
阿里用这张图（见图1）来描述绩效和价值观：
图1 阿里的双轨制考核
（1）“野狗”（WILD DOG）： 业绩优秀，但价值观不符。“野狗”在阿里巴巴里也是要被拿掉的，因为他们对企业的危害最大。
（2）“兔子”（RABBIT）： 没有业绩的老好人，认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。
（3）“明星”（STAR）： 有业绩也有团队精神，也常被形容为“猎狗”，价值观好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。
（4）“牛”（BULLRING）： 业绩一般达标，价值观基本相符，大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，这些人数量庞大，是公司发展的基石。
（5）“狗”（DOG）： 业绩和价值观都不达标。业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。首先公司会帮助他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。
阿里价值观的考核方式分为自评和他评，采用三档标准：
A档：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评。属于标杆。
B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人。
C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进甚至离开。
如今，阿里的价值观考核类似通关制，起码要到B档，符合价值观的要求；做到A档是杰出，是非常好的；但是如果做到了C档，那是不能容忍的。这种变化实际上是随着企业发展和阿里对文化价值观的认知所做的调整。
价值观怎么评价？具体的价值观在价值观篇章中解读，阿里巴巴的价值观评分对主管有6步法的指导：
（1）平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或HR讨论；
（2）评估时，针对每一小条给员工打分；
（3）每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
（4）六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
（5）准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论；
（6）和员工对话时，立场坚定，信息明确。
3.绩效等级分布：3-6-1强制分布
虽然正态分布的强制排序的绩效评价体系一直颇受争议，但阿里也采取的是强制分布的绩效体系，阿里的绩效评价体系有严格的排序，以前是2-7-1，现在是3-6-1。下表是阿里的绩效分布打分表，供参考：
绩效打分与等级分布
参考评分标准：分六档，3-6-1比重：3—3.25分占10%，3.5分占60%，3.75—5分占30%。
大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。需要突破常规进行创新，基本上没有人能够拿到5分。
通过强制的打分、排序，30%的员工可以被评为“最好”，10%的一定会被评为“较差”，60%的人为“一般水平”，每次考评，团队的分数都要符合这个“3-6-1”的分布。阿里的绩效评价有不同的方式，一般而言，M3/P8及以下，实行通关制，即季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。M4/P9及以上，不执行通关制，就是以述职为主要方式进行直接打总分。这也体现了越到高层越考核长远的战略思考和步骤，要不断地设定和厘清目标，越到基层越关注动作的结果与规范，要不断地调整KPI的思想。
4.绩效面谈
绩效面谈是绩效反馈的一个重要形式，下面重点分享阿里的管理者在绩效面谈的应用指南。
阿里绩效面谈的原则是什么？
●立场要坚定，今天的最好表现是明天的最低要求
●你是绩效管理的Owner
●公正、真诚、善意
●丑话当先
●不要轻易被不重要的事情所左右
●永远No Surprise！！！
阿里绩效面谈主要问什么？
●你如何解释这次讨论的目的？
●这次讨论要达到的目标是什么？
●你如何鼓励员工参与这次讨论？
●这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
●哪些是员工的突出优点，你如何表扬？
●哪些是员工存在的问题，你怎样提出？
●对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？
●下一步的行动方案是什么？
阿里绩效面谈建设性反馈是什么？
（1）建设性反馈的关键点
●建设性反馈应集中于潜力点
●建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息
●建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门
●给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度
（2）建设性反馈的关键行动
●表达你积极的意图
●具体描述你所观察到的情况
●说明那种行为或行动的影响
●征求对方的答复
●集中讨论解决方法
●总结及表示支持
阿里绩效面谈负面反馈是什么？
如何指出改进，这是需要管理者的勇气的，阿里对负面反馈有如下建议步骤：
●具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断
●描述这种行为所带来的后果：客观，准确，不指责
●探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处
阿里绩效反馈的注意要点是什么？
●重点突出：必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的Case还是员工总体上给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工很容易觉得你在秋后算账
●一致性：平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算账
●指出改进方向：和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做
●探讨如何改进：最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正
5.组织形态：“来之能战，战完能散”的灵动模式
互联网产业竞争激烈，随着现代的组织模式演进，自组织的形态在阿里的组织变革中也得到了验证。阿里的组织形态由原来按部门条线的组织，发展到要按事情、按项目、按战区的组织模式。绩效管理怎么能够让这种“来之能战，战完能散”的灵动组织模式发挥作用？一方面是在过程中获取信息与获取资源的能力，另一方面是评估，这两者相辅相成，但因为组织变化快而变得困难。
阿里人对靠谱的人，最常说的一句话可能就是——你有阿里味了。这个阿里味在绩效管理方面也有一些提炼，背后代表着在绩效管理中最难把握的那种味道和感觉。
第一，为不懈努力鼓掌，但为结果付薪。在阿里巴巴的绩效判断中，为过程鼓掌，为结果付薪，结果是属于奖的范围，过程是属于励的范围。晋升也一样，一个人的能力很强，投入度很高，同样会问一句，他的结果是怎么样的？如果结果还没有到，他就不具备晋升的条件，这是整个组织共识的一个判断。
第二，没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。过程和结果都很重要，虽然是为过程鼓掌，为结果付薪，如果企业只是在绩效中强调结果，过程或者方向是会走歪的，这里面同样重要的是强调过程，也强调结果。
第三，今天最好的表现是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句话叫“没有批评就是表扬”，在阿里巴巴永远不要期望别人给你表扬。这就是一个如何不断从被要求到要求自己，要求别人，用更好的方法去取得更好结果的过程。
要领悟阿里的绩效管理之道，只要领悟阿里绩效管理的土话就可以了：
●对于绩效考核，一线Leader要知道和做到，二线Leader要自己知道做到还要让一线知道做到
●绩效管理是一个绳子，把管理中的每个动作都穿起来，把人和事穿在一起
●过程做得越好，结果就会水到渠成，绩效做好了，工作就顺了
●团队是自己的，要用心去经营
●打分是功夫在平时（平时的管理动作做到位，平时的观察做到位……），平时做到位，打分就轻松
●绩效考评是治病救人的手术刀，不是杀人的刀
●对得起好的人，对不起不好的人
●打分的初心是什么，客观评价小二的绩效表现，帮助他成长
●理性的思考，感性的表达
●打分时内心要坚定，谈话前准备要充分，谈话立场要明确，沟通要视人为人
●打1不是灾难，破除打1的心理障碍，小恶乃大善
●谈3.25分的初衷很重要，是以成长去谈，还是为了让对方认3.25分去谈
谷歌（Google），1998年9月4日成立于美国。主要从事互联网搜索、云计算及广告技术等。谈到OKR，往往会谈到谷歌，乃至很多人把OKR等同于谷歌。而事实上，OKR源于Intel，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。OKR只是谷歌目标管理的一种方法，而并非完全以其作为奖励或晋升的绩效考核工具，更不能和KPI考核混为一谈。OKR（全称为Objectives and Key Results，即目标和关键结果）制度，它克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花。
事实上，谷歌还是根据员工承担的责任贡献来进行晋升和奖金分配的，当然，这个过程中OKR的结果是一个重要的输入，所以谈到绩效也离不开OKR，咱们就把OKR和绩效管理这两个事掺着说，当然，重点说说OKR。
多数公司都要求KPI将目标转化为关键绩效并以数字衡量，但这对制定者提出了很高的要求。例如：一家互联网公司希望用户喜欢它们的产品，KPI制定者如错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上去完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。
在2013年年初，谷歌的一次内部调查显示，只有55%的人认为绩效管理流程令人满意。抱怨集中在两个方面，一是耗时太多，二是流程不透明，由此引发员工对绩效考核公平性的担忧。在此之后，谷歌对绩效管理体系进行了重新设计，尤其是引进OKRs的绩效目标设定方法，最终使员工对绩效评价体系的满意度达到其他公司的两倍。谷歌的绩效目标设定必须遵循具体、可度量、可验证的原则，如果达成所有结果，目标就自然能完成。比如，如果目标是将搜索质量提升10%，其相应的关键结果就是更好的搜索相关性（即结果对用户而言有用），和更少的等待时间（快速找到搜索结果）。
还记得前文中谷歌如何利用数据进行管理行为的改进吗？谷歌对管理的严谨也同样应用于OKR中。谷歌执行OKR的基本要求是：
●最多5个O（目标），每个O最多4个KR（关键结果）；
●60%的O（目标）最初来源于底层；
●所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令；
●一页写完最好，两页是最大限值；
●OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用；
●争取0.6—0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O（目标）不具有野心。0.4分以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
●公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
OKR的四个关键要素：
1.明确O（目标）。 目标要具有野心，并由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，甚至会让员工有一些不舒服。这样的目标能不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2.对KR（关键结果）进行可量化的定义。 例如，“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。 在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人都能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4.季度和年度评估，用0—1分来对每一个关键结果打分。 季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6—0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
在执行过程中，O（目标）相对固定，但KR（关键结果）可以更改，甚至鼓励这样的变化，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标），具体见图2。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
图2 约翰的OKR目标（示例）
事实上，好的OKR目标和好的KPI目标描述没有本质区别，都要注重SMART原则，都不能为了指标丢掉目标，道理是相通的，只是OKR通过优先级排序要求的目标更少，由于并不和考核完全挂钩，所以更能激发员工自下而上设立挑战性的目标。
谷歌需要设定具有挑战性绩效目标，但谷歌也不会把所有目标都设定得很激进。每季度初，谷歌都会设定公司的OKRs，然后通过分解，再让每个人设定个人的OKRs。员工根据公司的目标，很容易将其与自身的目标进行对比。如果员工个人目标落后得太多，要么给出合理的解释，要么就必须重新设定目标。此外，每个人的OKRs在谷歌公司内网里都是公开的，每个人都能够看到其他团队和其他人在做什么工作。当员工看到自己的目标与公司的目标具有强相关性时也能起到激励作用。
这种考核评分公开，会让一些员工感觉到“压力山大”，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。据克罗（谷歌员工）回忆：
有一段时间，他负责YouTube的主页，其他部门希望能够通过YouTube推广自己的产品，比如放置一个视频。这时候，他们可以首先查看克罗的季度OKR，看看这个季度都要完成什么工作，这样可以提前“打招呼”，实现协作。
OKR评分并不是谷歌进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。
OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。由于谷歌不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
目标明确能够提升绩效表现，但是，很多公司在设定目标时浪费了大量的时间，而且还很难统一公司上下的目标。几万人的公司，如果没有一套良好的系统指标，那么自上而下目标的一致性和偏差发现就非常困难，所以引入OKR的公司必须要有良好的OKR管理系统管理错综复杂的目标之间的关系。谷歌通过OKR系统逐步将公司的目标汇聚一点，所有员工都清楚公司顶层的OKRs，而且每个员工自身的OKRs也都清晰可见，如果出现偏离公司整体目标太远的团队或工作任务会很快引起重视，而公司级重要工作相对容易直接被管理。在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKRs评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKRs目标，分值都可以一览无余。
2013年之前，谷歌的绩效考核是每个季度进行一次。考评等级总共41级，绩效评分从1分（表现糟糕）到5分（表现惊人）。低于3分意味着偶尔或经常无法达到期望值；3分到3.4分之间意味着达到期望值；3.5分到3.9分之间意味着超出期望值；4分到4.4分之间意味着“大幅超出期望值”；4.4分到4.9分之间代表着“接近于惊人表现”；5分代表着“表现惊人”。谷歌全员平均在3.3分到3.4分之间。如果某位员工连续几个季度的得分均为3.7分或更高，一般就能升职。
为此，习惯于数据管理的聪明的谷歌甚至开发出非常复杂、精细的解析方法，确保员工的评分略高一点，就能得到对应略高一点的奖励（但事实上这样的把戏并没有意义）。尽管谷歌在绩效考核上花了很多时间，但等到设定薪水和分配奖金的时候，有2/3的时候会对绩效结果进行调整。管理人员平均每三个月就要花费数千小时进行绩效考核，考评过程看似非常精准，但是却不能作为衡量薪酬的可信依据，而且为了识别少数绩效不佳的员工却要对全员进行评估，这非常浪费资源。
2013年年初谷歌停止了季度考评的模式，改为6个月进行一次，为此节省了50%的考评时间。2013年年底，谷歌选定了大约15%的员工（一共6200多人）进行绩效考核改革试点，改为5级考评：表现杰出、大幅超过期望、超过期望、持续达到期望、待改进。这种考评方式在员工考评结果上能够得到更多反馈，替代了以往类似3.4和3.5之间的模糊区别；并且，这种考核模式下的绩效分布更广、更合理。谷歌也不需要反复引导何为正确的考评分布，这四种各不相同的结果分布形态能够更好地反映不同组织和个体的实际绩效水平。
谷歌还发现，管理人员出现两极评级的情况增加了一倍。获得最高等级评价的员工比例提高。同时，落在最低一档的人数有所降低，管理人员可以相对轻松地与绩效待改进员工进行直接而真诚的沟通反馈，帮助他们改进绩效。
另外，绩效校准正是谷歌员工提高绩效考核体系满意度的真正原因。在谷歌，员工的绩效等级一方面取决于OKRs，另一方面也取决于其他活动的影响，比如外部客观环境的变化等，因此OKRs可以影响考评，但不能决定考评。员工绩效谁说了算，既不能完全依靠OKRs，也不能完全由主管直接拍，谷歌通过绩效校准会议来确保绩效结果更加公正、客观。在绩效初评等级最终确定之前，各小组的经理通过会议评审对绩效等级进行校准。绩效校准会议上，某位经理的评估结果会与其他类似团队经理的评估结果进行比较：经理每5人到10人一组，对团队的50—1000位员工的考评结果进行讨论，直到达成一个公平的评级。此举既避免了经理因为来自员工的压力而做出不客观的评价，同时也确保了绩效考核结果符合多数人对绩效表现的共同期望，进而消除个体偏见，提升绩效考核的公平性。
小贴士
谷歌在绩效管理上的变革，再次证明了在知识型人才的绩效管理中，再好的技术也不如清晰的价值观、目标和公平公正的评价机制，看来试图构建一个完美的技术系统来管理技术人员的绩效在谷歌已经被证明了这是个荒谬的想法。如何校准？在华为和谷歌这样的公司，用管理团队集体评议的方式纠正偏差，避免一言堂。
谷歌认为，作为一名管理人员，不仅应该告诉员工他们的表现，同时还应该告诉他们在未来如何做得更出色。有效传递这两种信息很重要，谷歌的方法是通过两次独立的谈话来实现，即将绩效结果反馈面谈和员工发展面谈分开来进行。传统的绩效管理体系将绩效评估和人才发展合二为一，在进行绩效结果反馈时同时进行员工发展的建议，这样做是很难启发员工内在动力的。此外，绩效考核结果的反馈可能是在年底一次性进行的，而有关人才发展的反馈却是需要管理者和团队成员之间不断往返。
谷歌在进行绩效沟通与反馈时同样依靠群体智慧。谷歌的员工不仅会得到直接上级的年度绩效反馈意见，还会得到同事的反馈意见和建议。在进行年度绩效评估的时候，谷歌的管理者会选出一些评审人，既包括他们的下级也包括他们的同事，这种反馈意见非常有效。
这个有点类似其他公司的360度评价，有些公司把360度的反馈直接作为员工考核，但事实上对于发展的反馈远比考核重要，如果直接用于考核，那么评出来的自然就是老好人了。
以前谷歌在进行绩效反馈面谈时使用一种固定格式：列出员工三到五项擅长的事情；同时列出三到五项员工可以做得更好的事情。而现在谷歌会聚焦在一件员工最需要做好的重要事情上，以及一件可以采用不同的做法，会产生更大影响的事情。谷歌认为，如果员工只关注一件事情，相比较精力被分散的情况，更可能实现真正的改变。
小贴士
绩效发展和个人发展分别沟通，虽然表面上是种形式，但体现了谷歌对内在动机的重视。内在动机是成长的关键，不仅能激发人们更好地表现，而且还能使人精神焕发，获得自尊和幸福感。谷歌在工作场所中，给予员工更多的自由度和自主性，激发员工原始的内在动机。作为创新精神的代表，难怪谷歌将成长看得尤为重要。
在很多公司，员工因为绩效考评结果足够好，就能被升职。但是在谷歌，升职也和绩效考核一样，是由评审会做出的。评审会审议准备提拔的员工，并参照在前几年中得到升职的员工的情况，以及明确定义的晋升标准对候选人进行校准，以确保公平。同事对候选人的反馈意见也是评审会评议的重要信息。在谷歌，技术或产品管理领域的人可以在晋升的时候进行自我推荐。
如果员工没有升职，评审会将反馈评审意见，以便指导员工如何改进，提高下一次成功晋升的机会。由此可以看出，绩效考评的结果只是谷歌人升职的必要条件而非充要条件。
小贴士
OKRs是个好东西，无论大公司还是创业公司，都可以采用类似OKRs的方法，但企业要具备合适的体制，同时和员工的特点也有关系。体制不达标，没有开放公开的氛围不行，目标老变受不了也不行。员工特点不匹配，目标完成也就是走个场，最后依然陷入公司目标没有达成员工都得高分的窘境。此外，OKRs目标设定法对于需要打破常规或较难量化的岗位比较合适，并非对所有公司或者工种都适合，如行政、后勤等岗位，分解KPI可能更为适合。
Netflix是一家美国的在线影片租赁商，拥有一千多万订户，他们可以通过在线方式或者邮箱接收观看10万部DVD。Netflix利用大数据，通过分析超过100亿次的用户观看记录，定制剧集，《纸牌屋》便是其代表作品，Netflix已在50多个国家中拥有超过5700万用户。
小贴士
笔者专门了解了下Netflix，虽然因为内容或监管的问题，Netflix尚未进入中国，但这确实是一家极具创新和发展力的公司，这家公司简化管理，拒绝烦琐流程，发挥人才的内驱力，用顶级精英人才创造顶级结果。
很多人说，公司大了，一定要靠制度和体系，但在Netflix公司，没有绩效管理体系，甚至没有很多企业都认为必不可少的流程和制度，它们是通过独具特色的公司文化，来实现诸如绩效管理、薪酬管理、职业发展等的，这也是为什么Netflix已经不是一家小公司，但却依然具备高度的灵活和创新的原因，这家公司在如何平衡自由和责任、情境管理和管控、发挥员工效能方面的思考和实践值得借鉴。该公司在2009年出了一份100多页的PPT，讲述企业文化精髓。这份PPT被Facebook公司称为“硅谷最重要的文件”，《哈佛商业评论》也专题发表《Netflix颠覆HR：我们只雇成年人》，许多人觉得愿景、使命、价值观等虚无缥缈。但从一系列成就巨大的公司的资料来看，它们恰恰就胜在这些软实力上。
Netflix的文化可以概括为追求高自由度与高责任感的匹配。具体包括7个方面：价值观、追求高绩效、自由与责任、情境管理而非掌控管理、紧密一致又松耦合的团队、支付市场最高工资、提升和成长（见图3）。
图3 Netflix的绩效文化
Netflix认为真正的价值观是被员工所珍视的行为和技能，而不是那些贴在墙上或挂在门口的标语。在Netflix，特别珍视以下9项同事们拥有的行为和技能，也意味着公司雇用和升迁能够展现这9项特质的员工，包括：判断能力、沟通能力、冲劲、好奇心、创新能力、勇气、热情、诚实、无私。Netflix对每项行为和技能进行了清晰的描述，简单但要求很高，如对勇气的描述：
勇气——
●你想说什么就说什么，哪怕有所争议；
●你能毫无痛苦地做出艰难决定；
●你能明智地冒险；
●你能质疑和我们价值观不一样的行为。
Netflix认为伟大的工作场所是拥有一群超级棒的同事，而不在于“上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮的办公室”（当然，Netflix也有，但仅仅是为了留住最棒的同事）。它们雇用最优秀的人，确保每个岗位上都有明星员工，每一名员工都有责任确保价值观的延续。Netflix明确提出“我们是个团队，不是个家庭”，每位领导能够“明智地聘用、培养和裁员，所以我们在每个岗位上都是明星员工”。在Netflix，持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能的员工，公司就会请他拿钱走人。当然，保持A级的工作输出，追求最大效用，自然也会被升职加薪。Netflix认为对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍；对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍。Netflix追求以顶级员工组成的高效团队。
小贴士
伟大公司的价值观往往是刚柔相济的。有很多公司为了引来人才而对他们进行了极大的容忍，但Netflix虽然希望保持多样性的风格，但要求这个人才必须体现出它所希望的这九种价值观，正所谓道不同不相为谋，对求贤若渴的高科技公司而言，Netflix很好地坚持了这个原则。华为、阿里等非常注重价值观，宁可放弃一些有个性的“人才”，但Netfix坚定地用最好的薪酬去吸引最顶尖的“人才”，虽然价值观的尊崇让选拔和招聘更加苛刻，但你会发现，真正的“人才”又何尝不具备这些价值观呢？
自律的员工是公司最宝贵的财富。Netflix认为有责任感的人会因为自由而成长，他们自励、自知、自律、自我提升，如同领导者一般行事，不会等着被叫去做事，会主动捡起地上的垃圾等。有责任感的人因为自由而成长，因此他们也配得上自由的工作。Netflix的模式是：公司成长的同时增进而非限制员工的自由；持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更有可能维系成功。随着公司越来越大、越来越复杂，Netflix努力以超过复杂度提升的速度来提升人才密度，包括用人力市场最高价格雇用员工，用自由吸引高价值人才产生巨大影响，强化高效能的企业文化。Netflix在成长的同时，把规则降至最少，雇用更多高效能人士抑制混乱的产生。它们认为从长期来看，灵活性远比效率重要。
当然，绝对的自由是没有的，即使拥有具有自律的员工，也不能指望所有的行为都靠自律，Netflix认为有两类必要的规则需要遵守：一是为了组织不可挽回的灾难；二是为了避免道德、伦理和法律问题，这就是底线。
什么叫自由，举两个例子：
在自由的氛围下，Netflix没有休假制度，但没有休假规定不等于没有休假，Netflix认为你不需要为每件事情都制定规则，就和你没有着装规定，但也没有人光着身子来上班一样。这多好，没有休假就不用算加班费了，HR可以省多少事啊？！关于报销，很多公司都会设立很多规则，并有部门进行审计，Netflix很简单，关于花销、娱乐、馈赠和出差的政策只有一条：最合乎公司利益。哈，这样的自由岂可辜负！
自由和责任感，是Netflix文化的重要一部分。 从这个文化在Netflix的运行看，取得了不错的效果，《纸牌屋》很牛，但很少有人知道，决定拍摄《纸牌屋》的项目会议，实际上只开了30分钟，原因是员工已经做好了充分的细节准备，让老板可以轻松地拍板。创始人里德·哈斯廷斯说：“我为自己做尽可能少的决策而自豪，而不是尽可能多做。”
“人们倾向于认定每件事都需要一个规程，你会经常听到这样的说法：‘我们要确保它不会出错。’但如果你的规程是不会出错的，那只会剩下傻瓜在这里工作。”因此，他非常反对这么做，而是给员工很大的自由。即使员工会犯错，但是也会收获很多好点子。这点和乔布斯的作风大相径庭。
小贴士
为什么大多数公司的成长却伴随着员工自由的缩减和公司的日益官僚化？因为很多公司对做大的渴望压缩了对创造的渴望，而公司的成长也增加了公司的复杂度使其不能像以前那么灵活。为了解决这些问题，很多公司希望用流程来解决问题，但却驱离了很多渴望自由和尊重的人才。怎么办？
保持公司小型化则会失去公司影响力，而且不设规则会导致更大的混乱，与其他公司不同的是，Netflix用高效能人才的密度保持的方法抑制混乱，华为有句话“钱给够了，不是人才也是人才了”，Netflix应该说“只要是人才，该给多少钱就给多少钱”。虽然没有监管人会有惰性，但离开了Netflix就没有自由的平台和高额的回报，哪个优秀的人才会短视到和自己的利益过不去呢？
Netflix认为，最佳的管理是通过设定合适的情境而非试图控制员工以达到最大成果，Netflix推崇情境管理而非掌控管理。情境管理信奉策略、指标、假定、目标，明确界定的规则，掌握关于风险的知识，决策所需的透明信息。避免自上而下的决策过程、管理许可、委员会、计划和流程的价值高于结果。为什么Netflix要用情境管理？因为它们相信高效能人士如果很好地理解了当下情境，便能够更好地工作。所以，如果人才犯了错误，管理者应该反问自己，在情境设定上犯了什么错误？那么如果你需要“控制”员工的时候，你应该确认目标和策略是否足够清晰和鼓舞人心。
紧密一致是指：战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛地理解；团队互动着眼于战略和目标，而非战术；由此需要大量管理上的时间实现信息的透明、准确，和全员的领悟。松耦合是指：除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议；相信团队合作执行战术动作，无须进行预演或者审批，这样团队能快速行动；领导者在合适的时间积极出手做临时协调；偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。当然，紧密一致又松耦合的团队效率取决于高绩效人士和优秀的情境管理，Netflix希望这样做能更大、更快、更灵活。
小贴士
我们能看到很多公司很难取得一致性和灵活性的均衡，要不就是紧密耦合的巨无霸，管理者对战术事无巨细地过问以免偏差，要不就是大家各自为政的国企范，山头林立，但很少有公司做到如Neftlix般的认同一致又松耦合，做到更大、更快、更灵活。
到底把薪酬定到市场的什么水平？这是所有负责薪酬的HR们每年都要拷问自己的问题，性价比路线是很多公司的选择。但Netflix认为支付人力市场最高工资是高绩效文化的核心。一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少，Netflix只致力于雇用卓越员工。很多公司为所谓的Title付薪，但Netflix判断卓越员工的3个标准是：
●这个人可以在别的地方得到吗？
●为了取代他我们要付出多少？
●为了留下他我们愿意付出多少？
在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的，但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了。在Netflix，它们总是相匹配的：本质上来说，对于高性能人士来说，人力市场的顶级人员薪酬水平每年都会重新确立。
薪酬并不取决于Netflix的成功，无论Netflix的盛衰，它都支付市场最高薪酬。员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。在Netflix很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为它已经尽全力给到最高工资。和市场上提供的其他选择相比，Netflix的员工会觉得他们的薪酬不错。
小贴士
很多公司会认为，是公司的平台给了员工机会，所以平台业绩好了，大家加薪，平台业绩差了大家不涨薪甚至降薪，以此来形成利益共同体的捆绑，但是市场薪酬可不会因为企业的经营好坏而变化，因为薪酬就在那里，就如体育比赛，就算是输球的队伍也应该按照市场水平支付薪酬。在薪酬的决定要素中，显然Netflix充分关注了外部公平。
很多公司会认为，是公司的平台给了员工机会，所以平台业绩好了，大家加薪，平台业绩差了大家不涨薪甚至降薪，以此来形成利益共同体的捆绑，但是市场薪酬可不会因为企业的经营好坏而变化，因为薪酬就在那里，就如体育比赛，就算是输球的队伍也应该按照市场水平支付薪酬。在薪酬的决定要素中，显然Netflix充分关注了外部公平。
Netflix认为高薪是最有效的薪酬形式。在任何给定的费用水平上，高薪最具激励性。在Netflix没有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛。相反，它把所有费用尽可能地打入高薪酬包，给予员工按照自己的意图花费薪水的自由。
在Netflix升职有两个必要条件：工作必须足够重要、员工在现有岗位上成绩卓越。Netflix认为管理者不能通过升职来保留员工，而是只要员工符合前面两个条件就应该立即被提升。
谁都希望优秀员工能够持续在公司工作，但Netflix并不幻想员工必须在Netflix待一辈子，但它通过两个方面帮助员工发展，一是通过充满挑战性的工作，二是周围有足够优秀的同事。通过挑战性工作本身以及优秀员工的刺激与帮助，员工才能获得最快速的发展。Netflix很少进行员工的职业规划，所以也不会开展诸如导师制、轮岗等发展方式，它认为优秀的人是可以通过观察、模仿、反省等进行自我提升的。Netflix希望员工管理他们自己的职业发展，而不是依赖于公司“规划”他们的职业生涯。
事实证明Netflix公司区别于传统的做法是行之有效的，它雇用最优秀的人，匹配市场上最高的薪酬待遇，帮助员工树立高度责任感，给予员工很大的自由度，让每一位员工都发挥最大效用。但是，这些创新性且在Netflix可行的做法并不一定适用于其他公司，其可行与否的关键是效仿的公司是否具备与Netflix相类似的文化元素，以及是否能够坚决地贯彻实施。同时，对公司内外部环境以及管理层、员工的素质也提出了极高的要求。当然，如果根据自己公司的特点进行局部效仿和借鉴，应该是具体可行的。
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